序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司產品戰(zhàn)略范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、文獻回顧

B&L（1986）[1](956-970)有限責任模型存在很多未竟領域，后續(xù)研究逐步拓展其假設，從區(qū)分不確定性類型、競爭類型及破產成本等視角進行擴展研究，產生很多新穎結論，代表人物有B & L（1988）、Campos（1995）、Showalter（1995）等。但這些研究的絕大多數(shù)模型均拘泥于外生性標準債務合約和一期雙寡頭壟斷的對稱信息靜態(tài)分析模式，只有少數(shù)研究（Maksimovic，1988；Glazer，1994；Spagnolo，2000等）關注了多期動態(tài)或完全信息靜態(tài)博弈情形（Wanzenried，2003）。然而，當我們將合約設計本身作為一個內生戰(zhàn)略變量考慮時，Maksimovic（1988）等人的結論將發(fā)生根本變化。[2](387-407)在不完全競爭市場中，企業(yè)將面臨產品競爭機會的非合作博弈問題，此時，一個企業(yè)的最優(yōu)產品戰(zhàn)略依賴于其競爭對手的產出選擇。非對稱信息原理在產業(yè)組織理論中的應用發(fā)展推動了以更為貼切的非對稱信息動態(tài)博弈假設來模擬企業(yè)間競爭過程的研究走向深入。以Poitevin（1989）[3](26-40)、Bolton & Scharfstein（1990）[4](93-106)等為代表的開創(chuàng)性文獻開始關注非標準合約和信息分布差異下的負債融資與產品市場競爭研究。其后續(xù)研究如Faure-Grimaud（2000）[5](1823-1840)、Wanzenried（2003）[6](171-200)等日益將視角擴展到傳統(tǒng)研究均忽略的非對稱信息、內生合約、變動成本、融資約束及制度背景等綜合因素影響之下的融資選擇問題。

Faure-Grimaud（2000）關于公司杠桿與產出市場戰(zhàn)略互動關系的性質與狀態(tài)的理論模型認為，[5]債務雙方的信息不對稱對企業(yè)融資決策與產品市場戰(zhàn)略互動具有關鍵性影響。Povel & Raith（2004）則認為[7](917-949)變動生產成本是密切關聯(lián)企業(yè)借貸水平與產出投資動機的關鍵變量；相對于融資約束企業(yè)，非約束競爭對手之所以具有較高市場業(yè)績并非因掠奪所致，而是因其成本優(yōu)勢。Wanzenried（2003）[6]基于非標準合約的理論模型考察了特定供需條件下企業(yè)產出市場與資本結構的互動關系，認為企業(yè)財務決策顯著依賴于其特定產品市場特性（如產品替代性、需求波動等），債務的戰(zhàn)略運用是影響融資決策的支配因素。但與早期基于需求波動視角的研究存在同樣缺陷，Wanzenried（2003）仍未考慮非對稱信息動態(tài)博弈以及由此產生的激勵約束問題，且上述模型均未得到實證檢驗。

沿著相似路徑，Campello（2006）[8](135-172)基于信息分布理論的簡單債務合約戰(zhàn)略承諾分析模型研究了非對稱信息序貫博弈的情形。理論和實證顯示：債務融資與企業(yè)產出市場戰(zhàn)略呈非單調“U”型關系，即存在最優(yōu)負債水平，只有超過該水平的債務增量才會有損企業(yè)業(yè)績；債務融資對產品市場競爭的推動和抑制效應并存。其縱深檢驗還發(fā)現(xiàn)：若債務超過行業(yè)均值，處于高集中度行業(yè)的領導企業(yè)并不能通過增加杠桿擴大其銷售份額，而此時低杠桿競爭對手則表現(xiàn)出一個顯著為正的“負債-業(yè)績”關系。

二、基本模型

本文考慮了一個簡單的二階段雙頭壟斷模型，通過合約雙方在不同信息分布之下的行為博弈分析，對公司債務融資選擇與產品市場競爭戰(zhàn)略互動關系進行理論模擬。

（一） 產品市場：結構與假設

考慮在雙寡頭競爭產業(yè)環(huán)境中，兩個風險中性企業(yè)在連續(xù)的邊際成本MC＞0基礎上進行異質產品古諾競爭，產出分別為q1和q2。產出將持續(xù)兩個時期；生產具有狀態(tài)依存性，會受到市場環(huán)境隨機影響，當外生隨機影響（如需求波動）趨好時，對應著更高的利潤和產出邊際收益。外生隨機沖擊zi∈([ZZ(Z]z[ZZ)],[AKz-D〗)且z[ZZ)]=-[AKz-D]。[AKz～D]i代表隨機沖擊實現(xiàn)值，該值只有在戰(zhàn)略選擇之后才能為企業(yè)知曉。消費者連續(xù)，且同質，其預期效用是異質產品消費量q=(q1,q2)的函數(shù)。企業(yè)i的產品逆需求函數(shù)具有如下形式：

本文關于債務合約的觀點及信息假設與Dewatripent（1988）[9](377-390)、Bolton & Scharfstein（1990）[4]相似：經營收益雖可觀測，卻不能明確寫入合約，合約條款并不能嚴格依存于經營收益而設計，收益的真實狀態(tài)是企業(yè)私有信息。競爭的債權人市場及信息不對稱引致的個人理性將約束債權人只有在其可控資產價值能夠嚴格滿足應償借款時，才愿意為企業(yè)產出提供支持。此時，合約的精確設計就非常必要，它應能確保債權人在企業(yè)不履約時能順利（不一定是立即）接管其控制權。由前分析及Faure-Grimaud（2000）[5]、Povel & Raith（2004）[7]、Campello（2006）[8]等相關研究可知，非標準合約將依存于舉債企業(yè)產出和利潤的實現(xiàn)狀態(tài)。

假設企業(yè)凈利潤為πi，利率ti是內生決定的以滿足債權人理性約束：初始支出須等于預期收益，即下式成立：

由博弈初期zi分布、合約與技術條件等共同知識以及信息不對稱假設可知，兩企業(yè)將同步博弈，這意味著企業(yè)1并不能通過先于對手的負債產出選擇而獲得先發(fā)優(yōu)勢。證明如下：

定理1：負債將引致產出提高。負債的戰(zhàn)略價值依賴于公司產品特征：戰(zhàn)略替代時（γ＞0），負債將導致企業(yè)利潤下降；反之則會增加利潤。

這可通過比較企業(yè)i在舉債Di＞0時和完全權益融資Di=0時（最初的零負債共謀）的均衡產出及利潤水平得到證明。在博弈第二階段，企業(yè)i會在已有負債Di＞0上最大化其股東預期價值，結合盈虧平衡約束式（4）可得到企業(yè)i的產出反應函數(shù)和產量水平（以下均有i=1，2，i≠j）：

比較式（5）和式（10）可見，負債只提高了產出反應函數(shù)的截距14(三、研究結論與啟示

本文的擴展模型得出了企業(yè)負債與產出戰(zhàn)略選擇與其面臨的（行業(yè)）需求波動zi、市場規(guī)模α、產品異質性γ及生產成本Ci等變量互動影響的內在規(guī)律，其中尤以產品異質程度的關聯(lián)最為廣泛。在γ與zi的影響之下，非單調關系成為主流：企業(yè)負債戰(zhàn)略價值與產品異質性正相關（γ＞0時）；負債水平與|γ|同向變化（γ＞0時同向增加）；需求波動zi與杠桿同向（非單調）變化；破產概率與γ同向變化（非單調）；生產成本與企業(yè)均衡產出水方向變化（非單調）。這對我國的資本結構理論研究和公司融資選擇實踐具有重要參考意義：

（1）債務融資是公司基于產品市場競爭和自身財務狀況的綜合戰(zhàn)略決策，決策應充分考慮到公司產品差異、外生隨機沖擊、行業(yè)差異以及自身生產成本等因素綜合影響。這對逐步推動和提升我國上市公司資本結構戰(zhàn)略管理水平具有重要參考價值。

（2）產品異質程度與公司間競爭強度及杠桿選擇的非單調關系的分析結論，為公司理性競爭理念和融資戰(zhàn)略選擇提供重要啟示：公司間市場份額的競爭取決于其產品的品質競爭，應倡導基于產品品質創(chuàng)新的理性競爭理念，這不但可為公司創(chuàng)造更多有利增長機會，也可遏制公司間同質產品盲目、惡性競爭導致的我國上市公司壽命期普遍較短的現(xiàn)狀。

（3）新近很多理論與實證研究（Guney,et.al,200716; Acharya,et.al,2006）表明，在為公司投資提供融資支持方面，負債與現(xiàn)金持有量之間存在替代或非線性（替代與警示效應并存）關系，基于上述綜合影響的科學負債選擇與科學的現(xiàn)金流政策間的縱深互動可為公司投融資戰(zhàn)略選擇提供更趨精確的參考依據。

主要參考文獻：

［1]Brander, J., Lewis, T., 1986. Oligopoly and financial structure. American Economic Review 76.

［2]Maksimovic, V., 1988. Capital structure in repeated oligopolies. Rand Journal of Economics 19.

［3]Poitevin, M. 1989. Financial signalling and the deep-pocket argument. Rand Journal of Economics, 20.

［4]Bolton, P., Scharfstein, D., 1990. A theory of predation based on agency problems in financial contracting. American Economic Review 80.

［5]Faure-Grimaud, A., 2000. Product market competition and optimal debt contracts: the limited liability effect revisited. European Economic Review 44.

［6]Wanzenried, G. 2003. Capital structure and output market competition under demand uncertainty. International Journal of Industrial Organization 21.

［7]Povel, P.，Raith, M. 2004, Financial constraints and product market competition：ex ante vs.ex post incentives, International Journal of Industrial Organization 22.

［8]Campello, M. 2006. Debt financing: Does it boost or hurt firm performance in product market? Journal of Financial Economics 82.

［9]Dewatripont, M., 1988. Commitment through renegotiation-proof contracts with third parties. Review of Economic Studies 55.

［10]Pandey, I., 2002. Capital Structure and the Firm Characteristics: Evidence from an Emerging Market. IIMA Working Paper.

Product Market Competitive Strategy and Corporate Debt-Financing Choices

Wu Haoyu1 Yang Xingquan2Abstract: Following the path of Wanzenried (2003), Povel and Raith (2004) and Campello et al (2006), and taking the recent results of capital structure theory, the paper constructs an extended theoretic model on product characteristics, product market competition and financing selection, based on a two stage simple duopoly model, asymmetric information static game, endogenous debt-financing contract, different information structure among players and production costs.Key words: debt-financing choices; product market competitive strategy; extended model

［ 收稿日期： 2008．1．10 責任編輯：張友樹 ][中圖分類號]F830．46 ［文獻標識碼]A ［文章編號]1000-

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【關鍵詞】 市場滲透戰(zhàn)略;市場開發(fā)戰(zhàn)略;產品開發(fā)戰(zhàn)略;寶潔公司;法國歐萊雅公司

密集型戰(zhàn)略是一種充分利用了產品和企業(yè)的能力在一定的市場范圍內進行企業(yè)原有業(yè)務的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要分為市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略。

一、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是一項試圖通過增強市場效能來給現(xiàn)有市場中的現(xiàn)有產品及服務增加市場占有率的策略。包括增加營業(yè)員人數(shù),增大廣告開支及加強宣傳力度或提出大量的促銷項目。市場滲透戰(zhàn)略具有很多優(yōu)勢:風險低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業(yè)價值最大化的最直接的路徑。管理人員不應忽視產品市場中公司里所存在的產品組合,應該提升和維護現(xiàn)有產品和市場投資組合的競爭能力以此去盡全力探究它的潛力,設法擴展它的生長和利潤率。

以在中國生產的寶潔公司系列產品為例,進軍中國市場以后,寶潔公司采取以昂貴價格賣出的策略,到了20世紀90年代后期,供不應求的局面轉而變?yōu)楣┻^于求的狀態(tài),寶潔公司的高價策略給市場遺留了一個巨大的漏洞,使市場缺少中等價格和低價的商品。1998年,寶潔公司產品的銷售額開始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷售額持續(xù)下降,它的市場占有率已經從40%下降到60%,其余與它競爭的公司則正在發(fā)展,如聯(lián)合利華和武漢的絲寶集團等公司。寶潔公司決心實施市場滲透戰(zhàn)略,決定從以前被忽視的低端市場入口來壓制地方日化企業(yè)。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產品,零售價僅為9.9元,同品種飄柔產品的正常價格是13.5元。

寶潔集團中國分公司的總裁稱降價是寶潔公司戰(zhàn)略轉移的第一步,飄柔的自主定價權給予寶潔公司使用更多可變價格的便利,寶潔公司通過開發(fā)低端市場在市場滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個結論,旨在徹底開發(fā)現(xiàn)有產品組合的收入潛力的市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障措施。當現(xiàn)有市場還未飽和且現(xiàn)有顧客的使用率可能增加時,企業(yè)即可實行市場滲透戰(zhàn)略,降低產品價格則是實施此項策略的頗具成效的一種方式。

二、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品的組合和新的市場投資組合的。它包括將現(xiàn)有的產品或設備投入到新的地理區(qū)域的使用當中。有三種主要的途徑去完成市場開發(fā)戰(zhàn)略:(1)本地市場或將潛在客戶融入一個新的市場; (2)開拓本地市場的新的營銷渠道,包括聘請新類型的中介機構和增加傳統(tǒng)中介類型機構的數(shù)量;(3)開拓國外地區(qū)或市場。

為了加快在化妝品戰(zhàn)略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國化妝品市場。借助小護士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對旗下的另外一些諸如美寶蓮進行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當?shù)氐漠a量,節(jié)省了開支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當新的市場未開發(fā)或者存在未飽和的市場或者一個基礎工業(yè)正在向全球范圍內發(fā)展的時候,可以利用市場的發(fā)展戰(zhàn)略,以增加新的銷售渠道,利用各種中介機構,開拓新的市場。

三、產品開發(fā)戰(zhàn)略

產品開發(fā)戰(zhàn)略,是一個旨在增加或修改完善現(xiàn)有產品或者服務的銷售策略,產品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)經費支出。這一戰(zhàn)略的核心內容是,以刺激顧客的新需求,引導高品質的產品和新品種的消費趨勢。產品發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種類型,導致基礎發(fā)展戰(zhàn)略,繼式發(fā)展戰(zhàn)略,替展戰(zhàn)略和混合型發(fā)展戰(zhàn)略。

2000年3月份,飄柔洗發(fā)水推出了特別適合中國消費者使用的以何首烏為原料的洗發(fā)水,一個月后,寶潔公司推出了第一個中藥配方洗發(fā)水產品――潤妍,潤妍在2002年的4月份退出了洗發(fā)水市場。從那時起,飄柔完全掌控了中國洗發(fā)水市場。寶潔公司加強了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發(fā)水,飄柔烏發(fā)洗發(fā)水,飄柔人參系列洗發(fā)水,飄柔烘焙系列洗發(fā)水,在這一階段新產品的開發(fā)完全是產品根據市場滲透戰(zhàn)略的開發(fā),這顯然是在鞏固現(xiàn)有市場份額。

從上面的例子中,可以得出結論:當一個組織已經有了成功的產品,且產品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強大的研發(fā)能力的,適合采用產品開發(fā)戰(zhàn)略。一個企業(yè),是難以同時實施市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略,這三種類型不管是在管理或者行動上都大有不同。只要企業(yè)能夠把握競爭對手的不同類型,掌握其發(fā)展變化的方向,就不會處在一個尷尬的局面,并最終取得成功。

參考文獻

[1]李海艦,聶輝華.企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其戰(zhàn)略選擇[J].中國工業(yè)經濟.2002(9)

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【關鍵詞】戰(zhàn)略；經營；財務；特許經營權

企業(yè)經營隨市場波動，A公司曝光了對特許經營權的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經營風險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經營權的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰(zhàn)略上、經營上、財務上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰(zhàn)略引發(fā)的風險

A公司的戰(zhàn)略目標是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規(guī)模經濟和學習曲線效應，采用成本競爭戰(zhàn)略，堅持到行業(yè)產品成熟期的到來，以利用市場優(yōu)勢獲取最大的現(xiàn)金流量。

1.1 對A公司的內外部環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)它存在的風險及問題

1.1.1 首先，根據資料對A公司所處外部環(huán)境進行宏觀環(huán)境PEST分析：

政治：政治環(huán)境較為穩(wěn)定，法律要求上市公司披露信息真實準確。

經濟：它們都很有代表性地分布在公司的發(fā)源地――美國的東南部，較為發(fā)達地區(qū)，經濟條件適合企業(yè)的發(fā)展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發(fā)生變化。

技術：產品發(fā)展歷史悠久，技術較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環(huán)境還是較好的，市場需求較為強勁，技術成熟，經濟環(huán)境良好，但是采用的瘋狂擴張戰(zhàn)略帶來的風險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業(yè)環(huán)境分析：

雖然A公司形成了一定的規(guī)模經濟，并且有一定的市場優(yōu)勢，但是對于甲產品而言，由于其生產容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產品必然會出現(xiàn)搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰(zhàn)略，要在五年內將門店數(shù)量由144家增至500家，規(guī)模經濟引發(fā)大規(guī)模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應者議價就較弱。對于甲產品，不同廠家生產的產品同質性比較高，產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來。

從五力模型可以發(fā)現(xiàn)A公司的優(yōu)勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風險是絕對很大，一旦市場轉變，企業(yè)是不能夠在短時間內去改變應對的。當前消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務，首次對外宣布負面的報告，公司通知投資者收益比預期要降低10%，也正印證了A公司抗風險能力較低，經營風險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內部條件和外部環(huán)境的各種因素，結合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優(yōu)勢（S）：①新穎的、創(chuàng)新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產過程，提供消費者一種體驗。②公司統(tǒng)一管理配方材料和生產設備。③按時向所有系統(tǒng)內的門店提供一次指導服務。④品牌和聲譽優(yōu)勢。

劣勢（W）：①產品較為單一很難應對環(huán)境發(fā)生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務。

通過對A公司所處環(huán)境分析，公司處于優(yōu)勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應當重視的，經過材料簡單分析我們認為它存在的主要風險和問題有：

1）管理成本增加，標準化難以控制，產品質量容易出現(xiàn)問題。公司門店數(shù)量翻了3倍，“店外”經營的正常培訓可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下。

2）財務風險，隨著規(guī)模增加，銷售的增長，維持增長的資產與現(xiàn)金也是巨大的，一旦資金流發(fā)生斷裂，對于企業(yè)來說是致命的。

3）模仿風險，公司擴張規(guī)模是采用的成本競爭找略，此戰(zhàn)略容易被對手模仿。

4）市場風險，一旦市場風向變動，更注重產品品牌，產品差異需求，而公司產品較為單一，成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢將不復存在。

5）產品配方材料和機器設備生產和分銷總收入的29%，認為投資模式的惡化，縮小門店規(guī)模，降低設備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經營商們的成本較高導致利潤可能較低，引發(fā)投資規(guī)模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰(zhàn)略進行分析，發(fā)現(xiàn)其風險和問題

A采用了橫向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化戰(zhàn)略會增加企業(yè)的內部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當?shù)牟①彛①徍蟛荒芎芎玫剡M行企業(yè)整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業(yè)并購的實踐中，許多企業(yè)并沒有達到預期的目標，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。這屬于戰(zhàn)略發(fā)展途徑中戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟A公司對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性，聯(lián)盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優(yōu)勢或增長潛力的產品，沿其經營鏈條的縱向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長，采用的是縱向一體化戰(zhàn)略。然后，縱向一體化戰(zhàn)略卻會帶來風險。A公司可能不熟悉新業(yè)務領域，而且該戰(zhàn)略一般涉及的投資數(shù)額較大且資產專用性較強，增加了企業(yè)在該產業(yè)的退出成本。A公司在向顧客提供的產品和服務在產業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，這種競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。然而，差異化戰(zhàn)略卻會帶來風險，A形成甲產品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格。

2 會計處理引發(fā)的問題

A公司將特許權的收購成本記為無形資產，記錄在購回的特許經營權項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經營權，記錄在不予以攤銷的資產，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經營權業(yè)務的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務報表，虛增財務利潤，背后內部控制可能出現(xiàn)問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務報表層次重大錯報風險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務壓力，為滿足市場利潤預期，虛增利潤。由于并購后組織機構調整，文化差異，導致被并購方管理層離職的風險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務報告的推遲，但年報之前公司不能把財務報表提供給債權人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務報告還有使A公司被退市的風險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認為A公司的債權人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認為A公司有被退市的風險?；蛟S對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴重性。

【參考文獻】

篇(4)

關鍵詞：戰(zhàn)略 庫存管理 需求預測

隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展和對外開放不斷深入，企業(yè)之間的競爭也在不斷加劇，很多企業(yè)作為世界制造工廠的優(yōu)勢逐漸喪失，國家戰(zhàn)略要求企業(yè)加快產業(yè)升級，由出口導向轉為內需拉動，意味著企業(yè)要不斷的靠自身的創(chuàng)新、品牌及有效的運營來生存與發(fā)展。面對客戶需求的多樣化及苛刻的交貨期，庫存因為占用企業(yè)的資金從而影響一個企業(yè)的諸多財務指標，庫存可以影響交貨期即客戶的服務水平從而影響企業(yè)的競爭力水平。庫存的有效管理起著越來越重要的作用。

目前關于企業(yè)的經營戰(zhàn)略，關于需求預測的方法，及庫存的管理模型國內外均有較多成熟的理論與工具。關于企業(yè)戰(zhàn)略，比如用于企業(yè)戰(zhàn)略分析的SWOT分析法，用于戰(zhàn)略評估的波士頓矩陣等。關于預測方法，定性分析法有德爾菲法，銷售人員群體意見法等，定量的分析法有移動平均法，指數(shù)平滑法，還有用于趨勢預測的最小二乘法等。關于庫存管理模型及方法較多，有用于庫存管理分類的ABC分類法，有基于庫存成本管理的成本模型（又稱EOQ經濟訂購批量模型），基于訂貨計劃管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服務水平與安全庫存的概率模型。

國內很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀是對于庫存重視度不夠，許多企業(yè)的庫存管理僅限于倉庫管理的層面，即保證物料的存放及賬物一致即可，對于庫存的計劃，許多企業(yè)還是憑借企業(yè)領導者的經驗來決定，面對日益變幻莫測的市場，要么缺貨，要么積壓，導致競爭力下降。特別對于一些經營交貨周期較長產品的企業(yè)來講，庫存的有效管理就更重要，本文試圖探討一種基于戰(zhàn)略與需求預測的庫存管理模型，從而能夠正確地進行庫存決策，科學地進行庫存計劃預測，適當?shù)夭捎脦齑婀芾砟Ｐ停瑥亩箮齑婀芾砀行В档推髽I(yè)的運營成本，提升企業(yè)競爭力。

1.基于戰(zhàn)略與需求預測的庫存管理模型的構建

企業(yè)首先會根據內外部環(huán)境分析，做出經營單位（Strategic Business Unit）戰(zhàn)略選擇（成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略），兩個占據主宰地位的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略）引出了供應鏈領域的精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）和靈活戰(zhàn)略(agile Strategy)。成本領先戰(zhàn)略關注成本最小化，把客戶服務水平視為障礙，靈活戰(zhàn)略提倡客戶服務水平的最大化，把成本看成是障礙。當然，現(xiàn)實運作中兩者之間沒有如此明顯的界限。另外企業(yè)在進行戰(zhàn)略評估時對各經營單位進行歸類評估，常用的工具有 ”BCG增長率-市場占有率法（波士頓矩陣）” 和”行業(yè)吸引力-競爭能力分析法”,同時對庫存產品按照ABC分類法，將企業(yè)產品劃分為ABC三類。然后綜合評估企業(yè)戰(zhàn)略評估中不同象限的產品與庫存ABC類產品之間的聯(lián)系，制定每種產品的庫存決策，來權衡應滿足的客戶服務水平與庫存管理成本的矛盾。

需求的類型也決定著預測方法的選擇及庫存管理模型的選擇，需求根據不同的分類方法可以分為：獨立需求與非獨立需求；單周期需求與多周期需求；已知需求與未知需求，當然對于某一產品，其需求可能為單期需求，又屬于獨立需求。不同的需求類型對應的預測方法及庫存管理模型是不同的，企業(yè)必須首先繪制產品的需求曲線，并根據其需求屬性，來建立適當?shù)念A測模型及庫存管理模型。預測的方法及庫存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的選擇主要基于戰(zhàn)略評估做出的決策及需求的特性來決定。最后，根據實際需求與預測的對比來跟蹤修訂預測模型，根據服務水平的高低來調整安全庫存的大小。

模型圖：(見上圖)。

2. 基于戰(zhàn)略與需求預測的庫存管理模型的應用

2.1 S公司的庫存管理現(xiàn)狀

S公司為一家跨國公司在中國的分公司，公司經營的產品種類較多，隨著所處行業(yè)的快速成長，公司一方面不想失去市場機會，一方面面對客戶不同的多樣化需求，考慮一般為2個月的采購周期，公司不得不建立龐大的庫存，以確保較高的客戶服務水平。有些產品庫存量大幅增加積壓嚴重，有些產品卻嚴重缺貨。這樣的操作模式導致資金鏈緊張，隨著公司的發(fā)展壯大，此問題越來越成為公司發(fā)展的一個束縛。尋求一種有效的庫存管理方式成為一種必需的選擇。以其主銷產品A1為例，每年的市場增長率>50%,且相對市場占有率大于1.5,為保證產品的充足供應，企業(yè)2011年計劃為其設定3000臺的安全庫存，以備3個月的用量（月平均需求約為1000臺），低于此數(shù)時，即發(fā)出一個3000臺的訂單。

2.2基于戰(zhàn)略與需求預測庫存管理模型在S公司的運用

S公司的戰(zhàn)略為產品差異化戰(zhàn)略，根據庫存ABC分類，A1屬于該公司的暢銷產品，擁有較高的市場占有率及市場增長率，且屬于該公司的明星類產品。企業(yè)必須保證較高的客戶服務水平，即設定較安全的庫存。該產品需求是不斷增長，具有趨勢性，因產品在夏季需求比較旺盛，具有季節(jié)因素的影響。需求類型屬于獨立需求，多周期需求，而且需求性質為未知需求（為應對需求的波動，需要設定一定的安全庫存）。

表1詳細列出了S公司A1產品2008-2010年每個月的實際需求量。從歷史數(shù)據分析，A1產品的需求呈現(xiàn)時間趨勢及季節(jié)特性，現(xiàn)采用線性回歸分析（最小二乘法）及考慮季節(jié)指數(shù)的分析模型。（表1中已求出了A1產品的季節(jié)指數(shù)）。

月平均需求=9367/12=781臺。

季節(jié)指數(shù)=

求解趨勢方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根據公式b = a=y-bx確定 a,b

解得趨勢方程為y=325.84+24.579x

2011年預測值y= (325.84+24.579*x)*季節(jié)指數(shù)，代入計算求的2011年的每月的需求預測值（見表2）。

S公司的庫存決策：根據以上的預測結果，S公司決定按照滿足需求預測值的訂貨方式來訂貨，同時為消除需求的波動，建立一定的數(shù)量（需求預測的0.25倍）的安全庫存以保證充足的庫存供應。如表3所示，

S公司對產品A1進行分析并按照需求預測計劃按照每月/每期的方式進行采購庫存管理，即滿足了公司2011年的需求，A1產品的平均庫存量大大降低。相比以前的庫存管理方式，庫存資金占用降低，持有成本也大大降低，庫存周轉率提高，客戶的服務水平也得以提高。

結束語

關于本文所提及的企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評估，需求預測模型及庫存管理模型，國內外有很多很多的理論，由于篇幅所限，不能做進一步深入的討論。通過本文的論述，筆者希望企業(yè)能夠從一個企業(yè)戰(zhàn)略及市場需求的角度來整體考慮并重視庫存管理，每個企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)需要根據自身的實際情況摸索探討出一種適用于自身的庫存管理模型，管理好庫存，從而在高效運行的同時，能夠釋放出更多的現(xiàn)金，現(xiàn)在是競爭的時代，也是現(xiàn)金為王的時代。

參考文獻：

1.（美）海澤（Heizer,J）等著；壽涌毅譯. 運作管理原理.北京：北京大學出版社，2010.1

2.葉春明主編.生產計劃于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃爾斯特（Waters.D.）著；李習文，李斌譯.庫存控制與管理 北京：機械工業(yè)出版社，2005.3

篇(5)

    關鍵詞:壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標

    戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標,據以實施一系列的戰(zhàn)術,如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”,并每周作關于顧客期望和反映的調查,及時更新商品的組合與擺放,通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星,培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理,使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導日常經營活動,短中期規(guī)劃與長遠目標戰(zhàn)略保持一致,最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn),對于我國保險公司,尤其壽險公司,實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑,其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

    一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

    (一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌,作好長遠規(guī)劃

    首先,壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險,從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年,作為先銷售后生產的企業(yè),保險公司能夠持續(xù)經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產,如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定,但試問一個連自己的持續(xù)經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質的服務?無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次,從產品形態(tài)來分壽險產品作為一種保險保障服務,屬于無形產品,消費者在購買時無法直接接觸與鑒別,只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現(xiàn)自身權益的質量,更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時,我國居民對保險的認識接受程度還很低,保險意識水平不高,推廣產品必須先推廣保險理念,居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司,而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰(zhàn)。

    以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務的發(fā)展之前相互依賴、相互促進,而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

    (二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

    保險業(yè)恢復以來快速發(fā)展,具體來看,壽險保費收入2008年全國總計6658億元,我國2008年保險密度達到736.74元,保險深度為3.25%,法律法規(guī)不斷健全,監(jiān)管體系逐步完善,市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司,同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是,經過僅僅二十幾年的發(fā)展,保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務的各個環(huán)節(jié)都有待提高,發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下,保險公司更應該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃,保證在未來變化的形勢下,公司有明確的發(fā)展目標,不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

    (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

    保險公司一方面,因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段,另一方面,我國壽險公司自身成立時間短,經驗不足,缺乏人才,如何面對未知的市場、應對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出,形成自身競爭力對于保險公司,尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關重要。在當前的客觀環(huán)境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢,立足于中國保險市場,需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理,更能幫助公司實現(xiàn)當前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調和統(tǒng)一。

    二、我國各壽險公司當前長遠戰(zhàn)略分析

    (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

    各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析:

    1.顧客

    即壽險公司的目標客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”,泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活,為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著,但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司,分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢,然后集中資源針對特定群體開發(fā)產品并全力經營,實現(xiàn)規(guī)模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略,即使是長遠戰(zhàn)略考慮,中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間,公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發(fā)掘滿足保險需求,為憑借專業(yè)化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

    2.產品和服務

    根據公司的目標產品和服務,可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質的保險保障服務,如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務,為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障?！弊罱K目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標,走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優(yōu)質的風險保障和投資理財服務”;合眾人壽明確訂立目標“2010年發(fā)展成為國內前七大人壽保險集團,2020年成為國內十大金融企業(yè)集團,最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”;信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產品和服務是公司存在的核心,一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別,同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標會影響當前公司發(fā)展的重心及業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

    3.市場

    即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務,可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國,中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程,創(chuàng)建‘學習創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標國際化的典范,而且公司當前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標,太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標桿,使太平人壽進入國際A級企業(yè),成為中國乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發(fā)展成為國內一流公司為愿景,在當前公司實力狀況下是切合實際的,國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

    4.技術

    即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業(yè),技術體現(xiàn)在專業(yè)人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經營”、“專業(yè)服務”,其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發(fā)、優(yōu)質服務及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后,導致公司產品同質化嚴重,老百姓想買的產品買不到,同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡,在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下,擯棄惡性競爭,產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

    5.對生存、成長和贏利的關注

    中國人壽目標中包括“成長增值型”;平安“以價值最大化為導向”;民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”;華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”,太平洋安泰“以卓越的績效,提供高品質的壽險服務,成為客戶的最佳選擇”;信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”;英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經營理念”?？梢钥闯?公司價值最大化是保險公司一致的追求,這符合公司的可持續(xù)發(fā)展,而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統(tǒng)計數(shù)據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標對公司的經營指導作用顯著,在業(yè)務質量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價值觀

    泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司;生命人壽“秉持‘內誠于心,外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外,中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石,在核心價值、企業(yè)文化中都予強調,并最終目標實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心,體現(xiàn)了公司經營、人員工作的共同信念,一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力,樹立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎”,聯(lián)泰大都會“依托全球領先的專業(yè)技術和管理經驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢,但不代表它們缺乏優(yōu)勢,不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢,認識企業(yè)所處的環(huán)境,意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規(guī)模不同,表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結。

    8.對公眾形象、社會影響的關注

    生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命,奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念,英大人壽“發(fā)揚‘責任心’理念,服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會,爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致,各公司積極投身社會公益事業(yè),樹立良好公眾形象,這將是公司一直攜帶的標志,體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致,社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題,一味強調其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

篇(6)

關鍵詞：壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標，據以實施一系列的戰(zhàn)術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導日常經營活動，短中期規(guī)劃與長遠目標戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質的服務？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態(tài)來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現(xiàn)自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關重要。在當前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產品并全力經營，實現(xiàn)規(guī)模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫(yī)療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規(guī)劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優(yōu)質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發(fā)展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業(yè)集團，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團?！苯鹗⒛繕恕俺蔀樨攧毡Ｕ虾唾Y產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標會影響當前公司發(fā)展的重心及業(yè)務發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創(chuàng)建‘學習創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標國際化的典范，而且公司當前發(fā)展進程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發(fā)展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業(yè)，技術體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經營”、“專業(yè)服務”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發(fā)、優(yōu)質服務及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統(tǒng)計數(shù)據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標對公司的經營指導作用顯著，在業(yè)務質量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強調，并最終目標實現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎”，聯(lián)泰大都會“依托全球領先的專業(yè)技術和管理經驗”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們缺乏優(yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發(fā)揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業(yè)性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統(tǒng)文化的相對較多。

(二)實際問題體現(xiàn)

篇(7)

[關鍵詞]跨國公司；環(huán)境保護；綠色戰(zhàn)略

[作者簡介]李敏，廣西大學商學院碩士研究生；錢春燕，廣西大學商學院碩士研究生，廣西　南寧　530004

[中圖分類號]X5

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672―2728(2008)09―0107―04

環(huán)境污染已成為世界經濟運行中一個突出的問題，而遍布世界各地的跨國公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形勢下，企業(yè)社會責任已經成為企業(yè)的一種發(fā)展模式、競爭方式和管理戰(zhàn)略，環(huán)保更是跨國公司提高企業(yè)競爭力的重要途徑。作為市場的主體，遵守東道國的法律法規(guī)，注重保護環(huán)境，堅持節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經濟，是跨國公司必須切實履行的義務和責任。

一、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的必然趨勢

(一)跨國公司環(huán)境保護現(xiàn)狀

中國巨大的需求市場和低成本的勞動力吸引了大多數(shù)跨國公司，世界500強企業(yè)幾乎都在中國進行著投資。因此，筆者認為，在華跨國公司環(huán)保行為是十分具有代表性的。那么，跨國公司在充分利用東道國比較優(yōu)勢的同時，是否自覺地承擔起其應負的環(huán)境保護義務呢?答案是讓人失望的。

2008年1月9日，中國國家環(huán)?？偩謱ν夤剂?30家曾經存在環(huán)境違法行為的跨國企業(yè)名單，其中三家由于整改不力再次違反環(huán)境法規(guī)，被國家環(huán)?？偩种攸c曝光。這3家公司是上海中遠川崎重工鋼結構有限公司、歐諾法裝飾材料(上海)有限公司和今麥郎食品(成都)有限公司。這3家公司因有環(huán)境違法行為多次被環(huán)保部門通報批評，現(xiàn)仍然對中國的環(huán)境法律置若罔聞。

國際環(huán)保組織綠色和平在繼2008年4月26日《企業(yè)污染物信息公開狀況調查》報告后，最近再次指出，國際化工行業(yè)巨頭巴斯夫在環(huán)境信息公開方面對中國使用雙重標準。包括德國公司巴斯夫在內的13家世界百強跨國公司在污染物排放信息公開方面對中國有雙重標準的行為，引起媒體對跨國公司在東道國環(huán)保責任缺失的激烈討論。

從上述兩個案例可以清楚看到，許多跨國公司在東道國并沒有履行相應的環(huán)保義務。由于許多東道國都是經濟相對落后的國家，跨國公司利用其急切吸引外資發(fā)展經濟的心理，無視環(huán)保的重要性，為了進一步降低成本就不考慮自身的經營行為對生態(tài)環(huán)境的破壞。這樣做的后果，不僅損害了全人類的利益，同時也會影響自身的品牌形象f針對這一現(xiàn)狀，筆者認為，跨國公司只有從根本上意識到環(huán)保的重要性，實施綠色戰(zhàn)略，主動地承擔起自身的環(huán)保義務，才能繼續(xù)生存發(fā)展。

(二)跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的原因

1．與國際潮流接軌的迫切需要

綠色標準及標志呈現(xiàn)世界無差別性：綠色產品的標準盡管各國有異，但都要求產品的生產、使用、消費與處理等符合環(huán)保要求，對生態(tài)環(huán)境和人體健康無損害?？鐕緸榱烁嗟叵驀H市場進軍，尋求更多的發(fā)展機會，就必須實施綠色戰(zhàn)略。但由于技術水平的差異，各國對環(huán)境質量要求和環(huán)境容量的不同，德國、日本、北歐等國家經常以質量標準為由限制它國的產品進入其市場，使許多跨國公司蒙受巨大損失。因此，跨國公司為了在國際市場占有一席之地，實施綠色戰(zhàn)略是必然的選擇。

2．適應現(xiàn)代消費觀念的必經之路

隨著文明的不斷進步，人們逐漸從僅僅考慮生存問題、發(fā)展問題到開始追求健康、舒適、安全的生活環(huán)境。綠色意識的日漸普及，使得人們出于社會道德和社會責任，自覺不自覺地承擔起保護自身生存環(huán)境的責任。于是，以適度地節(jié)制消費，避免或減少環(huán)境破壞為特征的綠色消費在各地興起。消費者非常樂意為綠色產品消費買單，在進行購物決策時，環(huán)保也日益成為決定性因素。觀念的綠色趨向，對企業(yè)的發(fā)展提出了要求，使企業(yè)不得不轉變觀念，開展綠色戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應市場需求。

3．企業(yè)發(fā)展的內在趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)在發(fā)展過程中以高投人、高消耗為手段和途徑。過分強調發(fā)展的經濟目標、經濟發(fā)展速度和發(fā)展數(shù)量，忽視對資源的合理有效使用、環(huán)境污染的防治和生態(tài)環(huán)境的保護，導致出現(xiàn)資源短缺乃至瀕臨枯竭以及嚴重的生態(tài)環(huán)境危機。而實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，從產品的設計、生產、回收是通過提高生產過程效率、減少投入和廢棄物處置成本來削減成本，其實施的動機是實現(xiàn)成本優(yōu)勢；基于產品和市場的行為則包括以對環(huán)境更友好的方式重新設計產品和包裝、開發(fā)新的環(huán)境友好型產品、向客戶宣傳產品的綠色生態(tài)利益等；差異化可以提高產品的價格，從而帶來更大的利潤，其實施的動機是獲得差異化優(yōu)勢?；谏a流程的最佳實踐是所有環(huán)境活動的前提條件，也是綠色戰(zhàn)略的基礎。

二、綠色戰(zhàn)略管理概述

1992年6月巴西里約熱內盧地球高峰會議后，世界環(huán)境與發(fā)展委員會提出的可持續(xù)發(fā)展成為各國新的發(fā)展理論和發(fā)展模式，這標志著綠色戰(zhàn)略的興起。隨后，不斷有學者豐富這一理論。1996年，《競爭的衰亡》的作者穆爾以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念。而漢納和弗里曼主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環(huán)境選擇的結果，建立了組織生態(tài)學理論。綜合各學者的研究，我們對綠色戰(zhàn)略有了比較清晰的認識。

(一)綠色戰(zhàn)略的定義

綠色戰(zhàn)略是指企業(yè)以消除和減少產品對生態(tài)環(huán)境的影響為前提，以滿足消費者需要為中心，為實現(xiàn)企業(yè)目標而展開的一系列活動。其實質就是企業(yè)在進行經營活動時，應該努力把經濟效益、社會效益和環(huán)境效益結合起來，在維持經濟增長的同時，努力保持人類與環(huán)境的和諧，改善人類的生存環(huán)境。綠色理念應充分貫穿于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。包括綠色產品設計、綠色生產過程、綠色管理觀念和綠色企業(yè)文化等。

(二)綠色戰(zhàn)略的特征

實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，其產品的生命周期如圖1：

1．可循環(huán)性

從綠色產品生命周期圖中可以看到，綠色戰(zhàn)略下的產品主要的特征是產品的可回收性。普通產品往往只追求質量，但綠色產品在保證產品的性能、質量、壽命、成本要求的同時，優(yōu)先考慮產品的環(huán)境屬性(可拆卸性、可回收性、可維護性、可重復利用性等)，從根本上防止污染、節(jié)約資源和能源，從而構成“原料―產品―廢料―原料”的閉合循環(huán)(圖2)，形成將生產和生活系統(tǒng)整合到生態(tài)系統(tǒng)大循環(huán)之中的綠色設計思路。

其中，綠色設計的原則為“3R”原則，即減少環(huán)境污染，減少能源消耗，產品和零部件的回收再生循環(huán)或者重新利用。其一是產品本身的安全性和

衛(wèi)生性，應有利于消費者的健康；其二是該產品在使用過程中不會污染環(huán)境；其三是產品的降耗節(jié)能性；其四是產品的易回收處理性。開發(fā)綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環(huán)境的影響。

2．主動性

過去，企業(yè)在環(huán)保方面的努力一般來自于政府的壓力以及政策。此外，環(huán)境組織也會對企業(yè)提出要求。但這種狀況正在改變，實施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)在環(huán)境保護方面開始變得更加主動。耶魯大學環(huán)境法規(guī)政策研究中心主任丹?艾斯緹(Daniel C.Esty)認為：在市場上，那些把綠色因素作為核心策略的企業(yè)，會比其競爭對手更有優(yōu)勢。綠色需求的規(guī)模和發(fā)展速度決定著綠色營銷的規(guī)模和發(fā)展速度，但企業(yè)不能坐等綠色需求的來臨。一個完整的綠色戰(zhàn)略過程應包括對消費者習慣和消費傾向的引導和教育。企業(yè)實施綠色戰(zhàn)略，不僅要滿足已經產生的綠色需求，更要善于激發(fā)消費者的興趣，培養(yǎng)和強化消費者的綠色意識，積極創(chuàng)造綠色需求，促進消費者價值觀的改變。

3．整體性

當前大多數(shù)跨國公司在考慮環(huán)境戰(zhàn)略時，全局觀不強，往往是“撿了芝麻丟西瓜”。從價值鏈上看，許多跨國公司把戰(zhàn)略的重點全部放在綠色研發(fā)、綠色銷售上面，對綠色生產、綠色消費和綠色回收關注較少，常常會出現(xiàn)研發(fā)很先進、很“綠色”，生產卻一樣照舊污染，廢棄物不進行環(huán)?；厥盏鹊惹闆r。當然，研發(fā)處于價值鏈和產品生命周期的源頭，重要性不言而喻。但是，整體性是戰(zhàn)略的本質特征之一，管理者在制定戰(zhàn)略時，不能違背這一特性。而綠色戰(zhàn)略要求企業(yè)在一切經營活動中都要“綠色”。同時，生產、消費和回收直接與企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生接觸，是檢驗產品是否真正滿足消費者需求、是否真正“綠色”的重要環(huán)節(jié)，如果這三個重要環(huán)節(jié)不能與研發(fā)、銷售很好地銜接，那么綠色戰(zhàn)略就無法從真正意義上實現(xiàn)。

三、跨國公司實施綠色戰(zhàn)略的建議

雖然目前許多跨國公司在制定戰(zhàn)略時已經開始考慮環(huán)境因素的影響，但是要系統(tǒng)地實施綠色戰(zhàn)略，應該從戰(zhàn)略制定、研發(fā)設計、企業(yè)文化建設等環(huán)節(jié)的整體角度來考慮、操作。

(一)全球標準化環(huán)境戰(zhàn)略

如上文所述，事實上有不少跨國公司采用“雙重標準”：在母國和發(fā)達國家市場執(zhí)行更為嚴格的“全球化”標準，另一方面在發(fā)展中東道國_市場尋求“本土化”解決方案。雖然這樣能使跨國公司獲得短期豐厚的利潤，但從其長遠發(fā)展來看，這樣做違背了綠色戰(zhàn)略的宗旨，同時也會損害跨國公司長遠的利益?？鐕究梢愿鶕|道國當?shù)貤l件調整其環(huán)境政策的不同維度，同時為不同子公司設定差異化的績效標準和運營政策，但是也要定期全球統(tǒng)一企業(yè)社會和環(huán)境責任報告，采取全球統(tǒng)一的環(huán)境戰(zhàn)略。這樣，跨國公司就能以更積極、更綠色的形象出現(xiàn)在消費者面前。

(二)化技術為利潤

跨國公司資金雄厚，人才濟濟，在產品研發(fā)上面的投入是十分“大手筆”的。但是常常遇到這樣的“尷尬”――新研究、新技術在經營上無用武之地。所以，綠色戰(zhàn)略的實施，只靠激情是不夠的，要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產品戰(zhàn)略，第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”，轉變?yōu)榭闪炕?、易理解，便于進行管理和銷售的“產品價值”。通過與一家名為GreenOrder的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色創(chuàng)想的產品認證過程和評分標準。通過這套指標，GE通過比照競爭企業(yè)的產品、原有產品、法定標準和歷史業(yè)績等基準數(shù)據對每一種產品的環(huán)境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環(huán)境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊涵多大的環(huán)保價值，一張表格便能表達得一清二楚。這樣，研發(fā)就有針對性，技術就能很容易轉化為利潤。

(三)實施綠色核算與綠色審計

綠色核算是指用一定的量度對環(huán)境保護和資源利用過程中占用的財產、發(fā)生的勞動消耗和負債以及產生的有關損失或收益，進行系統(tǒng)的計量、記錄、分析、檢查和報告。而綠色審計則是檢查企業(yè)是否執(zhí)行它應該執(zhí)行的環(huán)境相關政策法規(guī)與標準。這兩者都是企業(yè)進行環(huán)境管理的實用手段，也是督促企業(yè)綠色化的必要工具。同時，在綠色核算與綠色審計的基礎上，跨國公司要定期綠色報告，向外界宣布企業(yè)環(huán)境信息。更甚者，他們應該將東道國的社會責任納入企業(yè)工作目標、預算經費，并每年編寫“企業(yè)社會責任報告”，進一步完善跨國公司責任建設將是其發(fā)展的應有之義。

(四)綠色企業(yè)文化