序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司治理與風(fēng)險管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

風(fēng)險管理是指識別風(fēng)險并設(shè)計控制風(fēng)險的方法，其核心是將沒有預(yù)計到的未來事項的影響控制在最低程度。對風(fēng)險管理，首先，要求在組織中發(fā)現(xiàn)那些高風(fēng)險暴露的領(lǐng)域，對高風(fēng)險暴露點的識別要通過對組織的分析進行，這種分析既包括審計人員客觀的測試，也包括主觀的判斷。其次，將分析的結(jié)果與認(rèn)為可接受的風(fēng)險水平相比較。最后，實施必要的變革，使組織的風(fēng)險暴露水平與其所設(shè)定的目標(biāo)相一致。風(fēng)險管理所涉及的范圍是十分廣泛的，包括投資風(fēng)險管理、外匯風(fēng)險管理、利率風(fēng)險管理、商品價格風(fēng)險管理等。

二、風(fēng)險管理是公司治理的核心

1、公司治理的概念。公司治理，從狹義的角度進行理解，是指所有者主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。若從廣義角度進行理解，是指包含法律、文化等在內(nèi)的有關(guān)企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套制度安排，其決定企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

從主要功能上來說，公司治理的范圍可以包括：股東、董事會——決策者；管理階層——執(zhí)行者；審計人員（包括內(nèi)部審計人員及外部審計人員）——監(jiān)督者；其他利益關(guān)系人（例如：顧客、供應(yīng)商、債權(quán)人及員工等）——影響者等。從這個角度來講，內(nèi)部審計人員應(yīng)該在公司治理中占有一席之地。因為溝通公司治理各功能主體的重要工具就是會計信息系統(tǒng)。因此，會計信息系統(tǒng)本身是公司治理結(jié)構(gòu)的組成部分，而且會計信息更嚴(yán)重地制約和影響著公司治理結(jié)構(gòu)中其他制度安排效用的高低。會計信息系統(tǒng)提供的會計信息的真實可靠是內(nèi)外部激勵機制正常運行的前提條件，而有效的審計監(jiān)督制度是確保這一前提條件實現(xiàn)的關(guān)鍵。外部審計對公司財務(wù)報表進行審計，并對其公允性發(fā)表審計意見，從而起到增強會計信息可信性的作用。而內(nèi)部審計處于公司內(nèi)部，對于公司內(nèi)部控制、管理經(jīng)營活動、風(fēng)險管理都有透徹深入的了解，與外部審計人員相比，內(nèi)部審計對公司治理發(fā)揮的作用在層面上更為深入，在范圍上更為廣泛。

2、公司治理的核心是風(fēng)險管理。在上述公司治理定義中，我們可以看到，公司治理這一制度安排所決定的企業(yè)目標(biāo)、決策人及風(fēng)險和收益的分配都圍繞風(fēng)險展開；風(fēng)險直接影響目標(biāo)的實現(xiàn)；而決策人對風(fēng)險的控制和管理直接決定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)及實現(xiàn)的程度；治理結(jié)構(gòu)中各部分的人員需要承擔(dān)所分配的一定風(fēng)險并獲得相應(yīng)的收益。另外，從解釋公司治理問題產(chǎn)生的經(jīng)濟學(xué)觀點來看，無論是契約理論中提及的不完備契約，還是信息經(jīng)濟學(xué)中提及的信息不對稱，以及理論中提及的問題，這些引發(fā)公司治理產(chǎn)生的因素究其實質(zhì)都屬于風(fēng)險，都是使企業(yè)目標(biāo)無法實現(xiàn)的各種潛在的、可能發(fā)生的事件。公司治理是組織應(yīng)對風(fēng)險的戰(zhàn)略反應(yīng)，其職責(zé)核心就是確保有效的風(fēng)險管理方案的適當(dāng)性，因此公司治理中包含一些戰(zhàn)略性的風(fēng)險管理的因素。例如：公司董事會所設(shè)定的公司經(jīng)營管理基調(diào)是風(fēng)險偏好型或是風(fēng)險規(guī)避型；再如公司高層管理當(dāng)局（CEO）在經(jīng)營風(fēng)格、理念、管理哲學(xué)中包含的風(fēng)險態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風(fēng)險管理因素就是公司治理與風(fēng)險管理的交匯點。因此，風(fēng)險管理是公司治理的核心。

三、內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要部分，與風(fēng)險管理密不可分

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系日趨緊密。在決定內(nèi)部控制政策，并在此基礎(chǔ)上評估特定環(huán)境中內(nèi)部控制的構(gòu)成時，董事會應(yīng)對諸多風(fēng)險管理問題進行深入思考。比如：公司面臨風(fēng)險的性質(zhì)和程度；公司可承受風(fēng)險的程度和類型；風(fēng)險發(fā)生的可能性；公司減少事故的能力及對已發(fā)生風(fēng)險的影響；實施特殊風(fēng)險控制的成本，以及從相關(guān)風(fēng)險管理中獲取的利益。執(zhí)行風(fēng)險控制政策是管理層的職責(zé)，在履行其職責(zé)的過程中，管理層應(yīng)確認(rèn)、評價公司所面臨的風(fēng)險，并執(zhí)行董事會所設(shè)計、運行的內(nèi)部控制政策。

2、內(nèi)部審計理論的新發(fā)展。順應(yīng)內(nèi)部審計理論及實務(wù)的變化，國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）在1999年對內(nèi)部審計重新定義，即“內(nèi)部審計是用來增加組織價值和改善組織運營的獨立、客觀的保證和咨詢活動。它以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風(fēng)險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善，幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)。”這一新定義將內(nèi)部審計的范圍延伸到風(fēng)險管理和公司治理，認(rèn)為內(nèi)部審計是針對風(fēng)險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善所必需的。

3、風(fēng)險管理是內(nèi)部審計的主要職責(zé)。隨著風(fēng)險管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時代的來臨，內(nèi)部審計的工作重點也發(fā)生了變化，現(xiàn)代內(nèi)部審計除了關(guān)注傳統(tǒng)的內(nèi)部控制之外，更加關(guān)注有效的風(fēng)險管理機制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)。在風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的觀念下，年度審計計劃與公司最高層的風(fēng)險戰(zhàn)略連接在一起，內(nèi)部審計人員通過對當(dāng)前的風(fēng)險分析確保其審計計劃與經(jīng)營計劃相一致，使用風(fēng)險管理原則改變審核過程。風(fēng)險管理成為組織中的關(guān)鍵流程，促使內(nèi)部審計的工作重點不僅是測試控制，而且包括確認(rèn)風(fēng)險及測試管理風(fēng)險的方法。在風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計中，控制仍然重要，但分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營風(fēng)險，才是內(nèi)部審計的焦點。

內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分，其在風(fēng)險管理中發(fā)揮不可替代的獨特作用，主要有以下幾方面：（1）能夠客觀地、從全局的角度管理風(fēng)險。風(fēng)險在企業(yè)內(nèi)部具有感染性、傳遞性、不對稱性等特征，即一個部門造成的風(fēng)險或疏于風(fēng)險管理所帶來的后果往往不是由其直接承擔(dān)，而會傳遞到其他部門，最終可能使整個企業(yè)陷入困境。因此對風(fēng)險的認(rèn)識、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務(wù)部門又很難做到這一點。內(nèi)部審計人員不從事具體業(yè)務(wù)活動，獨立于業(yè)務(wù)管理部門，這使得他們可以從全局出發(fā)、從客觀的角度對風(fēng)險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風(fēng)險。（2）控制、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險策略。由于內(nèi)部審計部門處于企業(yè)的董事會、總經(jīng)理與各職能部門之間，內(nèi)部審計人員能夠充當(dāng)企業(yè)長期風(fēng)險策略與各種決策的協(xié)調(diào)人。通過對長期計劃與短期計劃的調(diào)節(jié)，內(nèi)部審計人員可以調(diào)控、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險管理策略。（3）內(nèi)部審計部門的建議更易引起重視。內(nèi)部審計部門獨立于管理部門，其風(fēng)險評估的意見可以直接上報給董事會，這會加強管理當(dāng)局對內(nèi)部審計部門意見的重視程度。

四、在風(fēng)險管理目標(biāo)下，公司治理與內(nèi)部審計的整合

美國一個專門研究內(nèi)部控制的發(fā)起人企業(yè)委員會（COSO）于2001年起著手進行企業(yè)風(fēng)險管理研究，并力圖建立一個類似于內(nèi)部控制框架的、具有理論與實踐意義的風(fēng)險管理框架，其在為企業(yè)風(fēng)險管理研究項目制定的目標(biāo)中明確指出：風(fēng)險管理框架必須和內(nèi)部控制框架相協(xié)調(diào)，把控制目標(biāo)的建立嵌入到某種形式的風(fēng)險管理過程中去。而在內(nèi)部控制方面，將領(lǐng)域擴展到控制環(huán)境等“軟控制”要素上時，就決定了公司治理與內(nèi)部控制的相互交匯。在COSO報告的內(nèi)部控制定義中，特別提出“內(nèi)部控制過程受組織的董事會、管理層和其他人員影響”，由此可見“軟控制”因素對組織內(nèi)部控制的影響是深遠的。而內(nèi)部控制對公司治理的影響也是巨大的。內(nèi)部控制為組織的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)及遵循性目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，同樣為公司治理機制的運行提供了保障。良好的內(nèi)部控制有助于完善契約，減輕信息不對稱的影響，并對人形成一定的控制約束，因此從一定程度上說，內(nèi)部控制與公司治理的相關(guān)內(nèi)容可以整合一致。而作為內(nèi)部控制重要組成部分的內(nèi)部審計，也不可避免地在風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，與公司治理的目標(biāo)交匯。

在新的內(nèi)部審計范式下，內(nèi)部審計參與到公司治理與風(fēng)險管理中，幫助組織發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素，促進組織改進風(fēng)險管理體系；評價并改進組織的治理程序，為組織的治理做貢獻；同時繼續(xù)原有的對控制效率和效果的評價作用，幫助組織保持有效的控制。此時的內(nèi)部審計人員是風(fēng)險專家，通過對風(fēng)險的把握來評價公司治理及內(nèi)部控制，并促進公司治理和內(nèi)部控制的改善，從而實現(xiàn)對風(fēng)險的掌握與駕馭。在風(fēng)險管理這一統(tǒng)一的核心下，公司治理與內(nèi)部控制實現(xiàn)了一定程度的整合，為組織增加了價值；同樣，在風(fēng)險管理這一統(tǒng)一的核心下，內(nèi)部審計與公司治理實現(xiàn)了整合。在公司治理中，內(nèi)部審計發(fā)揮著越來越重要的作用。

鑒于內(nèi)部審計在確保公司內(nèi)部控制制度有效運轉(zhuǎn)及管理和控制風(fēng)險等方面的獨特作用，

篇(2)

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制體系 風(fēng)險管理體系

一、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系及其發(fā)展邏輯

1.企業(yè)風(fēng)險管理的定義

企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證的過程。該定義強調(diào)了企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，本身并不是一個結(jié)果，而是實現(xiàn)結(jié)果的一種方式。設(shè)計合理、運行有效的風(fēng)險管理能夠向企業(yè)的管理者和董事會在企業(yè)各目標(biāo)的實現(xiàn)上提供合理的保證。

2.風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系和發(fā)展邏輯

內(nèi)部控制是指在一個單位內(nèi)部為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施。財政部出臺《基本規(guī)范》后，實業(yè)界的反映也非常強烈，其中最主要的問題是：在許多企業(yè)內(nèi)部控制體系尚未構(gòu)建成型的現(xiàn)狀下，企業(yè)是直接構(gòu)建風(fēng)險管理體系，還是先構(gòu)建內(nèi)部控制體系？內(nèi)部控制的控制重點就是企業(yè)風(fēng)險，對風(fēng)險的管理主要是通過內(nèi)部控制中控制關(guān)鍵風(fēng)險點來實現(xiàn)的。所以，企業(yè)的內(nèi)部控制制度應(yīng)該圍繞風(fēng)險管理來進行設(shè)計，通過建立有效的內(nèi)部控制，對風(fēng)險進行管理。

基于此，中國內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的發(fā)展邏輯應(yīng)該是：先從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建基于風(fēng)險管理的行之有效的內(nèi)部控制流程；再從企業(yè)全局出發(fā)，綜合考慮各種風(fēng)險因素，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。先前構(gòu)建的內(nèi)部控制體系包含在該風(fēng)險管理體系之內(nèi)。

二、風(fēng)險管理下內(nèi)部控制體系存在的問題

1.企業(yè)管理者對內(nèi)部控制認(rèn)識不足，風(fēng)險管理意識淡薄

企業(yè)在經(jīng)營的過程中面臨著各種各樣的風(fēng)險，而目前我國的企業(yè)對風(fēng)險管理認(rèn)識不足，特別是高層風(fēng)險意識薄弱，其他員工又認(rèn)為風(fēng)險管理是高層管理者的工作，與其無關(guān)。在這種單薄的風(fēng)險管理意識下，雖然我國許多企業(yè)都建立了內(nèi)部控制制度，但是大部分都缺乏了科學(xué)的指導(dǎo)，并沒有取得應(yīng)有的功效。

2.企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不理想，風(fēng)險管理尚處于起步階段

從風(fēng)險管理體系建立情況的數(shù)據(jù)中顯示，目前我國有近44%的上市公司風(fēng)險防范意識淡薄或沒有建立完善的風(fēng)險管理程序。只有100家上市公司明確指出設(shè)立全面風(fēng)險管理體系，約占上市公司樣本總數(shù)的8%。這種風(fēng)險意識淡薄或風(fēng)險管理不重視的行為，導(dǎo)致上市公司因為風(fēng)險管理失誤而引起經(jīng)營不景氣?？梢姡覈鲜泄镜娘L(fēng)險管理水平差強人意，風(fēng)險管理尚處于初級階段。

3.內(nèi)部控制執(zhí)行力度不夠，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度流于形式

行動才是最好的實踐方法。在我國的企業(yè)中，形式主義嚴(yán)重危害著內(nèi)部控制。從控制活動完成情況可知，中國僅有少數(shù)幾家公司在董事會下成立了執(zhí)行委員會，這表明了我國上市公司對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行存在“表面文章”現(xiàn)象，流于形式。長期以來，對企業(yè)管理者業(yè)績考核以利潤為主要依據(jù)，評價方式單一，很少對其內(nèi)部控制綜合評價，所以內(nèi)部控制的有效性很容易被忽視，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度只是形同虛設(shè)。

4.內(nèi)部控制責(zé)任主體單一，損害了股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)益

目前，公司內(nèi)部控制制度往往都是由經(jīng)理層制定的，這種情況下經(jīng)理層往往會出于自身利益的考慮制定出對自己有利的內(nèi)部控制制度，而且，這本身就不符合不相容職務(wù)相分離原則。公司內(nèi)部經(jīng)營層成為唯一的內(nèi)部控制責(zé)任主體，導(dǎo)致公司一切決策都由總經(jīng)理一人決策，這樣會損害所有者的利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)中應(yīng)注意的問題

1.統(tǒng)籌規(guī)劃，循序漸進

分步實施以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，非朝夕之功。各單位要以開展管理提升活動為契機，以提高經(jīng)營效率和效果為目標(biāo)，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，以相關(guān)的法律法規(guī)和規(guī)章制度為參考依據(jù)，以梳理流程為基礎(chǔ)，以財務(wù)內(nèi)部控制為切入點，以關(guān)鍵控制活動為重點的工作開展原則，制定風(fēng)險管理體系建設(shè)實施方案或持續(xù)改進計劃，來明確總體建設(shè)目標(biāo)和分階段任務(wù)。

2.注重內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，完善公司治理

企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進行整合的重要因素。公司治理是內(nèi)部控制制度設(shè)計、運行的制度環(huán)境，也是管理層超越內(nèi)部控制的重要約束機制。許多單位的董事長與總經(jīng)理由一人擔(dān)任，董事會與經(jīng)理層是“一套人馬，兩塊牌子”，導(dǎo)致對公司治理層面的風(fēng)險缺乏關(guān)注。另外由于國有資產(chǎn)所有者缺位問題的存在，由管理層實際控制企業(yè)，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象。中航工業(yè)應(yīng)加強公司治理建設(shè)，使股東、董事會和管理層相互制衡，防止管理層超越內(nèi)部控制。

3.充分利用信息化手段進行風(fēng)險管理

信息系統(tǒng)和信息技術(shù)應(yīng)用不僅僅可能帶來新的風(fēng)險，另一方面，也能夠幫助我們控制風(fēng)險。信息系統(tǒng)可以讓我們盡快地掌握企業(yè)各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險苗頭，通過網(wǎng)絡(luò)將風(fēng)險數(shù)據(jù)收集在一起，進行綜合分析和數(shù)據(jù)挖掘。這樣的工具對于企業(yè)經(jīng)營者的感知和決策是非常非常重要的。

在關(guān)鍵時刻，甚至于可以說是生死攸關(guān)的。信息系統(tǒng)不僅僅可以成為一個風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)，也同樣可以成為一個風(fēng)險應(yīng)對和響應(yīng)的支撐工具和平臺。

四、完善風(fēng)險管理下內(nèi)部控制體系建設(shè)的建議

1.加強對內(nèi)部控制制度實施的監(jiān)督，提高對風(fēng)險的管理意識

對于任何制度來說，它的實施是該制度的重要組成部分，內(nèi)部控制制度也是如此。在對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的過程中，第一應(yīng)該讓企業(yè)意識到內(nèi)部控制的重要性，促使其自愿構(gòu)建內(nèi)部控制體系，把內(nèi)部控制看成自己的內(nèi)生性需求，并融入企業(yè)現(xiàn)有管理體系中去；第二，要認(rèn)真落實法律法規(guī)，實行企業(yè)負責(zé)人責(zé)任制。

企業(yè)負責(zé)人必須以戰(zhàn)略的眼光對待內(nèi)部控制，帶頭自覺執(zhí)行內(nèi)控措施，積極實施內(nèi)控政策，只有站在戰(zhàn)略的高度重視內(nèi)部控制，借助政府企業(yè)才能躍上一個新的臺階。

2.建立完善的內(nèi)部控制體系，強化風(fēng)險控制作用

完善的內(nèi)部控制制度主要應(yīng)包括以下三項內(nèi)容：首先，控制制度要確定企業(yè)內(nèi)部行政領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門擁有的職權(quán)和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以及據(jù)以確定他們在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時所處的地位和作用；其次，控制制度要明確每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理程序和手續(xù)；最后，內(nèi)部控制制度中要明確處理每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的人員之間相互制約的方式，相互之間能否形成制約關(guān)系，每個人員是否置于他人的監(jiān)督之下。構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部控制制度是為了經(jīng)營風(fēng)險控制的更好發(fā)揮，是風(fēng)險控制的關(guān)鍵。

3.提高內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境

提高管理者的素質(zhì)。人的因素是企業(yè)治理和企業(yè)內(nèi)部控制制度得以有效實施的決定因素。管理者擁有技術(shù)、才能、智慧和高尚的品質(zhì)，并且對內(nèi)部控制重視，對內(nèi)部控制的重要性、緊迫性有深刻的認(rèn)識，并能做到恰當(dāng)?shù)乩脮r，才能更好地發(fā)揮內(nèi)部控制的有效性。為此，要通過建立選拔機制、培訓(xùn)制度、獎勵措施等方法來提高管理者的素質(zhì)。

提高執(zhí)行者的素質(zhì)。良好的人力資源政策，對提高企業(yè)員工的素質(zhì)、更好地執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助。內(nèi)部控制的高效離不開高素質(zhì)的員工。

企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格的招聘程序，招聘人員應(yīng)重點考察其思想品質(zhì)、自我評價以及長期為企業(yè)服務(wù)的可貴精神等因素；制定詳細完整的培訓(xùn)方案，開展講座、進行參觀考察等，加強對員工的業(yè)績評價，建立有效的激勵約束機制。

五、結(jié)論

隨著我國資本市場的更加開放與成熟，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用對企業(yè)的影響將更加明顯，企業(yè)如何加強自身的資源配置，在內(nèi)部控制的各個層面充分利用風(fēng)險管理策略與方法，這方面的能力將變得十分重要。因此，基于風(fēng)險管理的內(nèi)部控制更注重企業(yè)的良性成長，通過加強對內(nèi)部控制制度的完善和有效執(zhí)行，真正起到對各種風(fēng)險的防范預(yù)警的作用。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】 公司治理;內(nèi)部控制;風(fēng)險管理

一、引言

伯利和米恩斯在1932年的《現(xiàn)代公司與私有財產(chǎn)》詳細分析研究現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離程度,并闡述道:這種分離已經(jīng)完全消除了所有者曾經(jīng)行使的經(jīng)營權(quán)所帶來的制約與平衡。藉由這個強大的權(quán)力,經(jīng)營者被認(rèn)為是在追求自身的利益,忘了所有者的福利。由此引發(fā)公司的所有者與控制者之間的沖突屢見不鮮,公司治理就是要研究利益相關(guān)者的權(quán)利、責(zé)任及其互相作用和互相影響的關(guān)系。控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ),公司治理是控制權(quán)的實現(xiàn)。“監(jiān)督”和“控制”是公司治理程序中的核心內(nèi)容。這時,如何構(gòu)造公司權(quán)力機關(guān),建立公司內(nèi)部各利益主體相互制約、相互控制的制衡機制,公司所有者如何監(jiān)督和控制公司經(jīng)營者的運作,以實現(xiàn)自身目標(biāo)(如資產(chǎn)的保值、增值等),達到自身利益的最大化,便是公司治理程序需要解決的問題。公司治理程序反映公司所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和控制機制。

公司治理程序規(guī)定和安排公司內(nèi)部各權(quán)力機構(gòu)的權(quán)力、職能和責(zé)任,并明確它們之間的關(guān)系,形成公司各權(quán)力機關(guān)之間相互監(jiān)督、相互控制的有效的制衡機制;同時設(shè)計一個激勵和約束機制,從而監(jiān)督和控制經(jīng)營者的行為,使之為保障和實現(xiàn)公司所有者和其他利益相關(guān)者的合法權(quán)益而努力工作;最后還要構(gòu)建一個包括工作報告制度、信息披露制度在內(nèi)的信息系統(tǒng),使重大信息在公司各利益主體之間準(zhǔn)確、及時的傳遞,以保證公司治理程序的有效性。

站在公司內(nèi)部經(jīng)營管理的角度,公司治理程序主要表現(xiàn)為兩個方面:(1)公司治理程序首先表現(xiàn)為公司權(quán)力機構(gòu),決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)三者之間的分立制衡關(guān)系。股東大會作為公司最高權(quán)力機構(gòu),主要行使包括負責(zé)制定公司章程在內(nèi)的重大事項的決定權(quán);董事會作為決策機構(gòu),受全體股東的委托,具體制定和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略決策,并受托于股東大會去監(jiān)督和控制公司的管理層;高級管理層為公司決策的執(zhí)行機構(gòu),依照公司章程和董事會的授權(quán)行使職責(zé),并接受董事會的評判和監(jiān)督。(2)公司治理程序不僅僅存在于公司的最高層,而且是分布在公司行政體系的每一個層次。這時,公司治理程序主要通過內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理框架進行構(gòu)建。當(dāng)所有者將財產(chǎn)委托給經(jīng)營者經(jīng)營后,經(jīng)營者必須將這些財產(chǎn)分層委托給公司內(nèi)各層次上的人員去實際占用、管理和運用,這時,所有者與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系延伸成為公司內(nèi)部各個分權(quán)層次上的委托關(guān)系。由于經(jīng)營者和公司內(nèi)部各分權(quán)層次都具有獨立的目標(biāo)和利益,他們之間不可避免的會產(chǎn)生問題。內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理框架實際上是所有者對經(jīng)營者的激勵約束機制在公司內(nèi)部的進一步延伸。

二、內(nèi)部控制制度如何改善公司治理

1.建立董事會在內(nèi)部控制中的核心地位。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中,實際存在著這樣一個契約控制權(quán)的授權(quán)過程――作為所有者的股東,除保留諸如通過投票選擇董事與審計師、兼并和發(fā)行新股等剩余控制權(quán)外,將本應(yīng)由他們擁有的契約控制權(quán)絕大部分授予了董事會,董事會則保留了聘用和解雇首席執(zhí)行官、重大投資、兼并和收購等戰(zhàn)略性的決策控制權(quán),將包括日常的生產(chǎn)銷售、雇用等決策管理權(quán)授予了公司經(jīng)理階層。由于市場環(huán)境不確定性和風(fēng)險的普遍存在,從以上授權(quán)關(guān)系可以看出,董事會所掌握的企業(yè)契約中不可能完全明晰地決策控制對一家公司長期發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,因而可以說經(jīng)營的最終責(zé)任由董事會承擔(dān)。也就是說,經(jīng)理層的管理能使企業(yè)運轉(zhuǎn)起來,董事會則能使企業(yè)向正確的方向良好地運轉(zhuǎn),因而成功的內(nèi)部控制的核心必須是董事會。董事會在內(nèi)部控制中的核心地位可以顯著改善公司治理結(jié)構(gòu)。

2.完善公司組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)與權(quán)限劃分,責(zé)任機制,信息傳遞方式和相應(yīng)的人員配備。組織結(jié)構(gòu)往往是決定組織內(nèi)部控制的基本條件,合理的組織結(jié)構(gòu)既是公司治理的需要,也是實行科學(xué)管理的前提,它不僅有利于彼此配合及協(xié)調(diào),提高工作效率,還便于進行相互檢查和制約,糾正各種錯弊。

三、風(fēng)險管理框架如何改善公司治理

自1992年美國COSO委員會于1994年修訂的《內(nèi)部控制框架》以來,該框架已在全球獲得廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用,但理論界和實務(wù)界一直不斷對其提出一些改進建議,強調(diào)內(nèi)部控制整體框架的建立應(yīng)與企業(yè)風(fēng)險管理相結(jié)合。2004年9月的企業(yè)風(fēng)險管理整體框架就是在1992年的研究成果----《內(nèi)部控制整體框架》報告的基礎(chǔ)上,結(jié)合2002年《薩班斯-奧克斯利法案》在報告方面的要求,進行擴展研究得來的。風(fēng)險是一個比內(nèi)部控制更為廣泛的概念,風(fēng)險管理框架包括8個要素即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險對策、控制活動、信息和交流、監(jiān)控。風(fēng)險管理整體框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上,內(nèi)部控制則是企業(yè)風(fēng)險管理必不可少的一部分。風(fēng)險管理框架通過以下方面來改善公司治理:

1.建立全面的風(fēng)險管理框架。組織的風(fēng)險管理過程一般經(jīng)過兩個階段:一是行為階段;二是系統(tǒng)階段。在早期的行為階段,風(fēng)險管理只是組織運行系統(tǒng)的一種外在行為。這個階段的風(fēng)險管理是非連續(xù)性的,往往是為某一具體的目的或具體的項目而開展,只對局部事件或結(jié)果進行控制。這種風(fēng)險管理雖為風(fēng)險管理,但是對于組織的經(jīng)營系統(tǒng)來說,只是一種外部因素。行為階段的風(fēng)險管理存在著許多弱點,特別是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜,越來越龐大時,組織存在的風(fēng)險因素也就越多。此時,僅僅對局部事件進行控制,難以防止所有的重大風(fēng)險的發(fā)生。所以,風(fēng)險管理一定要過渡到系統(tǒng)階段,不僅僅對局部事件進行控制還要對全局實施全面的風(fēng)險管理。公司治理在處理利益相關(guān)者的利益時,應(yīng)該采用全面的風(fēng)險管理框架來協(xié)調(diào)相互之間的利益。

2.建立植入型的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理過程受到組織的運行過程的影響,甚至取決于組織的運行情況,不同的人對內(nèi)部控制具有不同的理解和認(rèn)識。作為風(fēng)險防范的組織、人員或制度,風(fēng)險管理處于組織運行之外,也常常使組織內(nèi)部出現(xiàn)對風(fēng)險管理的誤解、不配合或抵觸。為了解決這個問題,使風(fēng)險管理成為大家都能接受的系統(tǒng),就應(yīng)當(dāng)使這一系統(tǒng)植根于組織運行系統(tǒng)之中。也就是說,一項真正有效的風(fēng)險管理框架是植入管理系統(tǒng)中的,而不是附加在管理系統(tǒng)之上。植入型風(fēng)險管理是一種主動型質(zhì)量控制系統(tǒng),它是為了更好地實現(xiàn)公司治理的目標(biāo)而采取的以經(jīng)營管理系統(tǒng)為依托的控制系統(tǒng)。

四、結(jié)論

雖然,內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理都是改善公司的方式。但是,從兩者的實質(zhì)內(nèi)容看,兩者存在以下幾項重要差異:一是內(nèi)部控制僅是管理的一項職能,全面風(fēng)險管理屬于風(fēng)險范疇,貫穿于管理過程的各個方面。二是在全面風(fēng)險管理框架中,由于把風(fēng)險明確定義為“對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負面影響的事件發(fā)生的可能性”,該框架可以涵蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、聲譽風(fēng)險及業(yè)務(wù)風(fēng)險等各種風(fēng)險;內(nèi)部控制框架沒有區(qū)分風(fēng)險和機會。三是由于全面風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法,因此,該框架在風(fēng)險度量的基礎(chǔ)上,有利于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好相一致,增長、風(fēng)險與回報相聯(lián)系,進行經(jīng)濟資本分配及利用風(fēng)險信息支持業(yè)務(wù)前臺決策流程等,從而幫助董事會和高級管理層實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)。這些內(nèi)容都是內(nèi)部控制框架中沒有的,也是其所不能做到的。所以,在以后公司治理過程中,企業(yè)應(yīng)當(dāng)實施風(fēng)險管理框架來改善公司治理。

參考文獻

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篇(4)

DECD組織及其他個人也提出了關(guān)于治理的其他定義，但是這些定義都強調(diào)了治理是用于設(shè)立目標(biāo)，以及如何實現(xiàn)和監(jiān)督這些目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)。根據(jù)最高管理層和董事會的規(guī)劃的方向，組織制定了具體的目的和目標(biāo)，試圖將廣泛的指示轉(zhuǎn)化為可操作的、程序化的和創(chuàng)造價值的措施。為了確保這些轉(zhuǎn)化過程，需要對整個組織或其中的一些要素的風(fēng)險有一個徹底的認(rèn)識，進而設(shè)置帶有指示器和信號的各種控制措施，用于衡量具體的業(yè)績，提示必要的修正，并以匯總形式反饋給各經(jīng)營管理層、最高管理層和董事會。在這個指導(dǎo)和控制循環(huán)中，內(nèi)部審計擔(dān)當(dāng)了公司治理的重要職責(zé)，將其他治理和控制方面整合在一起，成為確保適當(dāng)和有效公司治理最重要的唯一機制.一旦內(nèi)部審計被賦予了公司治理的職能，成為公司治理的一部分，同時根據(jù)企業(yè)自身的治理環(huán)境，使內(nèi)部審計服務(wù)于高層治理機構(gòu)從而擴大其在組織中的獨立和權(quán)威性地位，就能有效地開展公司治理審計，解決公司治理過程中“誰對監(jiān)督者進行在監(jiān)督”的困擾，并一定程度上避免了被稱作“橡皮圖章”的董事會因為不了解企業(yè)日常經(jīng)營情況而使得監(jiān)督流于形式。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制和風(fēng)險管理專家，需要隨時為管理當(dāng)局提供相關(guān)信息及改進建議，外部審計則以獨立第三者的身份對管理當(dāng)局提供的會計報表提供鑒證意見。審計委員會對內(nèi)部審計和外部審計所提供的信息再次給予制度性保證，從而使股東及其他利益相關(guān)者做出正確決策。因此作為公司治理四大基石之一的內(nèi)部審計，不僅與其他各部分關(guān)系密切，最重要的是能夠?qū)?nèi)部控制和風(fēng)險管理的有效性做出保證。

2我國內(nèi)部審計發(fā)展的策略

加入WTO以后，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟一體化進程越來越快，國際政治經(jīng)濟的風(fēng)云變幻帶來的風(fēng)險，在影響著國外企業(yè)的同時也對我國企業(yè)產(chǎn)生著巨大影響。為了應(yīng)對全球經(jīng)濟一體化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備完善的公司治理機制，而內(nèi)部審計又是公司治理機制的重要組成部分。

2.1增強風(fēng)險管理意識，建立、健全風(fēng)險管理機制

科技的進步、經(jīng)濟的發(fā)展給人們帶來了巨大的收益，同時也帶來了前所未有的風(fēng)險。風(fēng)險管理理念已深入人心，風(fēng)險管理己經(jīng)成為世界各國特別是西方發(fā)達國家普遍重視和推廣的管理學(xué)科。在西方國家，風(fēng)險管理己經(jīng)被推廣到各種類型和規(guī)模的企業(yè)，大部分企業(yè)都設(shè)有風(fēng)險管理機構(gòu)和專門的風(fēng)險管理職位，來負責(zé)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險的識別、評估和處理工作。內(nèi)部審計也從對內(nèi)部控制制度的日常監(jiān)督中解放出來，將審計工作的重點集中于與組織目標(biāo)相關(guān)的未來風(fēng)險上。內(nèi)部計師不僅要有扎實的財務(wù)知識，更重要的是要有敏銳的風(fēng)險意識。

2.2從公司治理的戰(zhàn)略高度看待及推廣風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫴粌H僅是一種審計方法，它更是一種先進的審計理念。風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的核心是企業(yè)的各類風(fēng)險，它以企業(yè)的目標(biāo)和風(fēng)險為判斷標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是站在公司治理的高度從企業(yè)整體上看待企業(yè)所面臨的風(fēng)險，采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對風(fēng)險管理、控制及治理程序進行評價，從而為組織提供確認(rèn)和咨詢服務(wù)，實現(xiàn)為組織增加價值的目的。風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計是一種綜合的審計類型，它既包括戰(zhàn)略審計又包括業(yè)務(wù)審計及其他類型的審計，它關(guān)注企業(yè)從整體到各個層次的各類風(fēng)險。它以企業(yè)的目標(biāo)和風(fēng)險為出發(fā)點來判斷審計的重點。它能協(xié)助識別風(fēng)險因素，分析結(jié)果以確定風(fēng)險管理和控制系統(tǒng)的輕重緩急；它可以對風(fēng)險管理程序在實際中是否如預(yù)想的那樣發(fā)揮作用提供確認(rèn)服務(wù)；它可以通過咨詢服務(wù)來幫助管理層和董事會改善風(fēng)險管理和控制流程。因此我國各種類型的企業(yè)都可以借鑒這種先進的審計理念，來開展適合本企業(yè)的內(nèi)部審計活動。

我國的一些大公司已經(jīng)注意到了開展風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計的重要性，開始推行風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計。如中國電信、中國移動、武漢鋼鐵公司、中石油、中石化、江鈴汽車等等，一大批大中型企業(yè)。在此以江鈴汽車公司為例，江鈴汽車股份公司借鑒國外先進的風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計模式，在進行內(nèi)部審計計劃時，以風(fēng)險為出發(fā)點，并以風(fēng)險管理、內(nèi)部控制為審計對象。將審計計劃直接與企業(yè)風(fēng)險掛鉤，完全按照風(fēng)險的大小來確定審計的重點，將人力物力資源盡可能分配到風(fēng)險大的事件或環(huán)節(jié)上。在審計過程中樹立成本效益原則，對于風(fēng)險大的環(huán)節(jié)，采取更嚴(yán)密的審計程序和更嚴(yán)格的手段。江鈴股份公司將面臨的風(fēng)險分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，并對具體風(fēng)險進行識別和評估。在外部風(fēng)險中，內(nèi)部審計部門認(rèn)為國家有關(guān)汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的變化會直接威脅公司五年內(nèi)達到市場份額的目標(biāo)，因此建議公司充分考慮該風(fēng)險的大小并做出相應(yīng)的對策，內(nèi)部審計機構(gòu)則對該項風(fēng)險管理進行評價，以確定其有效性。在內(nèi)部風(fēng)險中，由于產(chǎn)品研發(fā)和基建投資等項目的管理體制和監(jiān)控系統(tǒng)不斷改變，由此給公司新系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性方面帶來了較大的風(fēng)險。內(nèi)部審計部門對項目的授權(quán)機制、監(jiān)控機制進行了審計，以確定其有效性，并抽樣審大項目，以確定經(jīng)過該系統(tǒng)處理后數(shù)據(jù)的可靠性。

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關(guān)鍵詞:公司治理　內(nèi)部審計　風(fēng)險管理　互動模式

公司治理結(jié)構(gòu)是建立在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離基礎(chǔ)上,企業(yè)內(nèi)外部的股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層及其他利益相關(guān)者之間的權(quán)力制衡機制、激勵約束機制及市場機制的一種制度安排。內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動,其目的在于為組織增加價值并改進組織的經(jīng)營。它采用系統(tǒng)化,規(guī)范化的方法來對風(fēng)險管理、控制及治理程序進行評價,提高它們的效率,從而實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

一、內(nèi)部審計與公司治理融合

(一)內(nèi)部審計在公司治理機制中的地位與作用 內(nèi)部審計與公司治理本質(zhì)上都是受托責(zé)任系統(tǒng)中的控制機制,只是設(shè)計的受托責(zé)任關(guān)系的范圍不同,公司治理僅涉及特定的以股東為主的利益相關(guān)者、董事會、高管層之間的受托責(zé)任關(guān)系,內(nèi)部審計的職能范圍則涉及組織各層次的受托責(zé)任關(guān)系,在公司治理和公司管理層次都發(fā)揮作用。公司治理和公司管理雖有聯(lián)系,但治理和管理處于不同的受托責(zé)任系統(tǒng)中,治理和管理所涉及的受托責(zé)任關(guān)系參與者、目的、職能和評價標(biāo)準(zhǔn)都不一樣。如果把公司治理的職能范圍無限擴大,無疑是不恰當(dāng)?shù)?而否認(rèn)公司管理中所存的受托責(zé)任關(guān)系,也是錯誤的。內(nèi)部審計是作為公司治理中重要的一環(huán)。合理有效的內(nèi)部審計是良好的公司治理的內(nèi)在要求。主要表現(xiàn)在:(1)強化公司風(fēng)險管理,增加公司價值。在激烈的市場競爭中,公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的風(fēng)險會隨之增大,因此公司治理體系中應(yīng)建立全面的風(fēng)險管理制度。內(nèi)部審計在積極支持并參與風(fēng)險管理過程起著巨大的作用。內(nèi)部審計在部門風(fēng)險管理中還起著協(xié)調(diào)作用,不僅各部門有內(nèi)部風(fēng)險,而且各管理部門還有共同承擔(dān)的綜合風(fēng)險。內(nèi)部審計人員作為獨立的第三方,可協(xié)調(diào)各部門共同管理企業(yè),以防范宏觀決策帶來的風(fēng)險。內(nèi)部審計參與風(fēng)險管理的過程,是其咨詢服務(wù)管理職能的具體體現(xiàn),從經(jīng)濟學(xué)角度看,內(nèi)部審計通過參與風(fēng)險管理并合理有效地防范、控制風(fēng)險,減少公司經(jīng)營不確定性帶來的損失,正是增加公司價值的有效途徑,這與公司治理的最終目標(biāo)是一致的。(2)強化公司所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督,加強公司內(nèi)部經(jīng)營管理。公司治理中受托責(zé)任關(guān)系的存在,使公司所有者、經(jīng)營者成為公司治理的重要主體,所有者通常以選派董事的方式對經(jīng)營者的經(jīng)營活動進行監(jiān)督。在上述監(jiān)督過程中,離不開對會計信息系統(tǒng)的溝通,為了確保各主體獲得對稱、公允、真實的會計信息,就必須加強有效的審計監(jiān)督制度。雖然外部審計在一定程度上起到了增強會計信息可靠性的作用,但內(nèi)部審計可以隨時隨地對公司的經(jīng)營活動、經(jīng)營成果、風(fēng)險管理等情況進行審計,內(nèi)部審計的這種管理職能和作用是外部審計無法替代的。通過執(zhí)行內(nèi)部審計及時向股東大會和董事會提供信息并報告有關(guān)重大問題,實現(xiàn)所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督。此外,公司所有者在對經(jīng)營者進行監(jiān)督時,往往是依靠建立一個內(nèi)部控制系統(tǒng)來完成的,從監(jiān)督系統(tǒng)的有效性出發(fā),內(nèi)部控制的運行情況及存在的問題需內(nèi)部審計部門對其進行有效的考核評價。內(nèi)部審計機構(gòu)通過及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制運行中存在的漏洞和缺陷,提出相應(yīng)的改進措施和建議,不斷完善公司的內(nèi)部控制,從而達到加強公司內(nèi)部經(jīng)營管理的目的。(3)有利于對公司經(jīng)營者的業(yè)績進行評價。公司所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督、約束在公司治理中是十分必要的,但約束的同時還必須和激勵相對稱,二者所內(nèi)含的各種權(quán)利和利益關(guān)系就構(gòu)成了公司治理的重要內(nèi)容。經(jīng)營者在接受監(jiān)督、約束的同時,也需要獲取最大的經(jīng)濟利益,而這種經(jīng)濟利益很大程度上是靠所有者制定的具體激勵措施實現(xiàn)的。因此“好”的激勵措施,是保證經(jīng)營者盡心盡力為所有者努力工作的前提。制定“好”的激勵措施固然重要,但對激勵目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行評價和考核更為重要。如何對激勵目標(biāo)進行評價和考核,離不開內(nèi)部審計。內(nèi)部審計可以將各項激勵目標(biāo)詳細分解,定量定性,通過審計各項指標(biāo)的完成情況,最終對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行評價和考核,使經(jīng)營者的經(jīng)濟利益與其貢獻相吻合。離開內(nèi)部審計激勵措施無法有效實施。

(二)公司治理結(jié)構(gòu)對內(nèi)部審計的影響 公司治理是企業(yè)運作的基礎(chǔ),它提供企業(yè)內(nèi)部各項管理活動的環(huán)境,內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部控制活動的一部分,毫無例外地受到公司治理的制約。盡管當(dāng)今世界各國的公司治理模式有趨同的趨勢,但仔細考察有代表性的集中公司治理模式及其相應(yīng)的內(nèi)部審計,我們可以得出結(jié)論:公司治理模式?jīng)Q定內(nèi)部審計的模式。從世界范圍來看,內(nèi)部審計主要有兩種模式:(1)以監(jiān)事會為中心的日德模式。在這種模式下,公司設(shè)有股東大會、董事會和監(jiān)事會,而不是設(shè)審計委員會,審計控制職能主要是通過在股東大會下設(shè)立的監(jiān)事會來實現(xiàn)的。監(jiān)事會有一定比例的外部獨立董事所組成,主要行駛決策與評價兩大職能,但并不直接參加公司的具體經(jīng)營管理;此外,還有權(quán)檢查、監(jiān)督和知道公司的內(nèi)部審計工作。董事會應(yīng)對監(jiān)事會負責(zé),定期向監(jiān)事會報告關(guān)于公司的經(jīng)營情況。在監(jiān)事會制度下,監(jiān)事會雖有較高地位和較大監(jiān)控全,但董事會所代表的法人所有權(quán)對經(jīng)理層經(jīng)營權(quán)的制衡機制卻為通過設(shè)置審計委員會來更好地加以維護,與外部監(jiān)督行駛也缺乏必要的聯(lián)系。(2)以審計委員會為中心的英美模式。在這種模式下,公司只設(shè)有股東大會和董事會,不再設(shè)置監(jiān)事會,內(nèi)部審計控制功能主要是通過在董事會下設(shè)立的完全又外部獨立董事組成的內(nèi)部審計委員會實現(xiàn)。審計委員會是董事會的重要組成部分,有權(quán)參加董事會會議并享有議案表決權(quán),同時又具有相對的獨立性,主司監(jiān)督審查工作。但由于審計委員會的成員既是專司監(jiān)督審查工作的人員,又是董事會成員,只具有相對的獨立性;同時又缺乏完全獨立、直接代表股東利益的監(jiān)事會來行使審計監(jiān)督職能,內(nèi)部審計控制監(jiān)控不力,極易導(dǎo)致董事會和經(jīng)理層權(quán)利的泛濫。

二、公司治理框架下內(nèi)部審計模式分析

(一)公司治理框架下內(nèi)部審計模式 內(nèi)部審計由經(jīng)營者管理控制的工具變?yōu)楣局卫淼闹匾w系,內(nèi)部審計活動評價并幫助改進組織的風(fēng)險管理、控制和治理體系,評價并改進組織的治理程序,為機構(gòu)的治理作出貢獻。公司治理中的內(nèi)部審計模式是以公司治理為主線,建立與公司治理目標(biāo)相適應(yīng)的審計目標(biāo)。(1)以股東為中心的內(nèi)部審計模式。在以股東為中心的治理結(jié)構(gòu)中,股東和股東大會或者監(jiān)事會或者其所屬的審計委員會實現(xiàn)審計目標(biāo),股東和股東會實際控制內(nèi)部審計機制,審計的目標(biāo)是維護股東利益。顯而易見,這種審計模式有其合理性,但是相對忽略了小股東、債權(quán)人的利益,可能會造成不同利益公司的矛盾。(2)以經(jīng)營者為中心的內(nèi)部審計模式。經(jīng)營者一般包括執(zhí)行董事和高級經(jīng)理人員。在股權(quán)分散的情況下,為強調(diào)組織效率而非資源配置,形成對經(jīng)營者為中心的公司治

理結(jié)構(gòu)是很自然而然的事情。他們實際掌握的權(quán)利超過了股東會和董事會,公司治理和決策中心在經(jīng)營者,并且領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計。內(nèi)部審計的目的是確保經(jīng)營信息真實、內(nèi)部控制有效和提高經(jīng)營效率。顯然,以經(jīng)營者為中心的公司治理結(jié)構(gòu)是存在缺陷的――過分強調(diào)經(jīng)營者自,監(jiān)督約束機制效果差,從而對經(jīng)營者責(zé)任的審計也就缺乏說服力。經(jīng)過實證分析,在中國,以制造業(yè)上市公司為例,受調(diào)查的621家公司中,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計占到36.07%。剔除了其他對公司績效的影響因素,通過比對息稅前利潤、稅前利潤、成長性(主營業(yè)務(wù)增長率)以及股本擴張力(凈資產(chǎn)增長率)等指標(biāo),得出的結(jié)論是在制造業(yè)中,總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計的公司,公司的績效并沒有表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢。(3)董事會為中心的內(nèi)部審計模式。以董事會為中心的治理結(jié)構(gòu)中,審計機制的建立也以其為核心,主要包括治理結(jié)構(gòu)、董事會類型等。由于董事會直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計。賦予審計部門較大的權(quán)利,可以對整個公司財務(wù)活動、經(jīng)營活動進行審計,有利于發(fā)揮審計職能。通過對中國611家上市公司的實證研究,董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計的公司,在主要績效指標(biāo)方面,表現(xiàn)更為有效。(4)以監(jiān)事會為中心的內(nèi)部審計模式。在公司治理機制中,由于治理環(huán)境而導(dǎo)致的經(jīng)營層與監(jiān)事會成員相互獨立,將監(jiān)督、決策職能與執(zhí)行職能分離,產(chǎn)生了監(jiān)事會為中心的治理模式,監(jiān)事會承擔(dān)了監(jiān)督職能。在這種治理結(jié)構(gòu)下形成的內(nèi)部審計機制,監(jiān)事會有權(quán)評價約束經(jīng)理層行為,掌握較大決策權(quán),并且有其考評審計績效。以監(jiān)事會為中心的審計模式主要存在與德國、日本和荷蘭等國,而在中國,對上市公司內(nèi)部監(jiān)督約束因素進行的調(diào)查表明,來自監(jiān)事會的監(jiān)督約束只占3.4%,由此可見,監(jiān)事會的監(jiān)督效率是低下的。實證研究中,監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計的公司與設(shè)立內(nèi)部設(shè)計、不設(shè)立監(jiān)事會的公司績效相比,監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計模式的公示績效是不錯的;而將監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計的公司與財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計、財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計的公司績效相比,其績效是欠佳的。

(二)公司治理要求決定內(nèi)部審計的關(guān)注點　內(nèi)部審計關(guān)注的重點是風(fēng)險、內(nèi)部控制、治理程序和績效等,而有效的公司治理的主要要求如(表1)所示包括六個方面。從(表1)中可知,公司治理的主要要求決定了內(nèi)部審計的關(guān)注重點,即內(nèi)部審計關(guān)注的內(nèi)容必須符合有效公司治理的主要要求。

三、內(nèi)部審計與公司治理互動體系的構(gòu)建

(一)內(nèi)部審計與公司治理互動的現(xiàn)狀　目前我國內(nèi)部審計與公司治理的互動主要體現(xiàn)在以下方面:(1)內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置及其獨立性。就現(xiàn)狀而言國內(nèi)的很多公司內(nèi)部審計基礎(chǔ)薄弱,不少還沒有設(shè)置專門的內(nèi)部審計機構(gòu)。根據(jù)實證研究(程新生,2005),在受調(diào)查的公司中,約有26.21%的受訪對象沒有設(shè)置獨立的內(nèi)部審計部門,超過了四分之一通過對資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率以及現(xiàn)金資產(chǎn)比等其他財務(wù)指標(biāo)的比較,設(shè)立內(nèi)部審計的公司在業(yè)績表現(xiàn)上明顯優(yōu)于未設(shè)立內(nèi)部審計的公司,而且其經(jīng)營理念也較為先進,能充分利用債務(wù)上的財務(wù)杠桿作用。同時,設(shè)立內(nèi)部審計的公司普遍較未設(shè)立內(nèi)部審計的公司規(guī)模大。規(guī)模大的公司通常會設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)。一是管理的需要,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、經(jīng)營領(lǐng)域的不斷擴張,需要建立內(nèi)部審計機構(gòu),有利于加強管理;而是樹立企業(yè)形象的需要,大型公司建立內(nèi)部審計機構(gòu),有利于在公眾中樹立起公司制度良好的社會形象。獨立性是審計監(jiān)督區(qū)別于會計監(jiān)督、財政監(jiān)督等其他經(jīng)濟監(jiān)督的重要特征,是審計發(fā)揮作用必備的內(nèi)在條件。內(nèi)部審計具有獨立性,是保證內(nèi)部審計客觀公正及權(quán)威的必要條件?，F(xiàn)價段我國的上市公司發(fā)展還不夠成熟,各公司特點也不盡相同,存在各種內(nèi)部審計類型并存的局面。內(nèi)部審計雖大多隸屬于董事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),但其獨立性仍未得到充分發(fā)揮。在國有企業(yè),內(nèi)部審計還同時接受政府審計的監(jiān)督和指導(dǎo),甚至接受政府審計的指令實施有關(guān)審計,從而極大地降低了內(nèi)部審計效能的發(fā)揮。(2)內(nèi)審的工作范圍過于狹窄。運行中的公司治理沒將內(nèi)部審計完全納入到公司治理的框架中,公司治理運作對內(nèi)部審計需求不大。長期以來,我國的企業(yè)內(nèi)部審計是作為一個職能部門,在經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)下,對接受分權(quán)的其他職能部門、下屬企業(yè)進行監(jiān)督、鑒證和評價;直到現(xiàn)在我國多數(shù)公司的內(nèi)部審計還僅限于財務(wù)領(lǐng)域,重點集中在檢查財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和合法性的差錯防弊上,很少觸及經(jīng)營層的其他領(lǐng)域。審計的主要職能就是“差錯防弊”,而不是對企業(yè)管理做出分析、評價和提出管理建議。審計對象主要是會計報表賬簿憑證及相關(guān)資料、例如,在對投資項目的審計中僅審核企業(yè)是否根據(jù)投資比例在相應(yīng)的會計期間對被投資單位的投資收益按成本權(quán)益法進行了正確的核算,至于是否該投資,投資回報率是否合理,風(fēng)險是否考慮,有沒有更好的替代選擇方案等,一般不去深入分析,而這些恰恰是投資項目最重要的東西。在現(xiàn)代公司經(jīng)營管理中,賬面資料的錯誤弊端會越來越少,操作也會越來越規(guī)范,公司的所有者真正關(guān)心的是如何有效防范風(fēng)險,如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。另外中國企業(yè)的風(fēng)險管理水平較低,除了銀行保險公司等一些行業(yè)外,其他行業(yè)很少專門建立風(fēng)險管理流程。基于此,現(xiàn)階段中國企業(yè)的內(nèi)部審計在企業(yè)風(fēng)險管理中應(yīng)定位于建議折合協(xié)調(diào)者,主要通過管理咨詢和建議、自我控制評價及管理協(xié)調(diào)途徑參與風(fēng)險管理。(3)內(nèi)部審計人員素質(zhì)低下。實現(xiàn)內(nèi)部審計與風(fēng)險管理的結(jié)合的方式,對具體實施人員有著很高的要求,他們不僅要精通與常規(guī)的審計程序,還要對風(fēng)險管理的專業(yè)知識進行學(xué)習(xí)。就我國當(dāng)前的狀況而言,我國企業(yè)內(nèi)部審計人員大都是財會人員出身,其中不少沒有接受系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練,缺乏足夠的經(jīng)營管理方面的知識與經(jīng)驗,因此使內(nèi)審的重要作用無法發(fā)揮。同時,內(nèi)審人員對內(nèi)部審計風(fēng)險意識較差,也影響著內(nèi)部審計工作的質(zhì)量及有效開展。

(二)內(nèi)部審計與公司治理互動體系的構(gòu)建 內(nèi)部審計與公司治理良性互動體系的構(gòu)建可從以下方面進行:(1)緊扣企業(yè)風(fēng)險管理。實現(xiàn)內(nèi)部審計與公司治理的有機結(jié)合。內(nèi)部控制和公司治理都應(yīng)該參與到風(fēng)險管理中去,幫助組織發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素,促進組織改進風(fēng)險管理體系,為組合的治理作貢獻。2002年4月8日IIA在對國會關(guān)于《薩班斯――奧克斯利法案》的意見陳述中表達了其觀點:內(nèi)部審計師、董事會、高層管理者以及外部審計師的相互合作是建立有效公司治理的基石。風(fēng)險管理有利于增加公司價值,通過風(fēng)險管理,可以降低公司經(jīng)營和管理中存在的交易成本,增大公司價值。在新的內(nèi)部審計模式下,風(fēng)險管理參與到公司治理與內(nèi)部審計中,幫助組織發(fā)現(xiàn)并評價重要的風(fēng)險因素,促進組織改進管理體系;評價并改進組織的治理程序,為組織的治理做貢獻;同時繼續(xù)原有的對控制效率和效果的評價作用。此時的內(nèi)部審計人員是風(fēng)險專家,通過對風(fēng)險的把握來評價公司治理和內(nèi)部審計,并促進公司治理與內(nèi)部審計的改善,從而實現(xiàn)對風(fēng)險的掌握與駕馭。內(nèi)部審計就包括了規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險和控制風(fēng)險,通過風(fēng)險管理的有效化,評價并改進組織的治理程序,提高公司整體的管理效率和效果。(2)轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計職能。隨著外部環(huán)境的變化,在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中,企業(yè)

賬面資料的錯誤弊端會越來越少,操作也會越來越規(guī)范,企業(yè)所有者真正關(guān)心的是如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,如何有效防范風(fēng)險。這就要求內(nèi)部審計工作重點必須從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的管理“決策及效益”服務(wù)。內(nèi)部審計的職能也應(yīng)從審查的監(jiān)督向評價、咨詢、服務(wù)等方面拓展,內(nèi)部審計不能及局限于財務(wù)領(lǐng)域。應(yīng)拓展到企業(yè)經(jīng)濟管理和業(yè)務(wù)活動的各個方面。企業(yè)的利益相關(guān)者和管理當(dāng)局應(yīng)重視并強化內(nèi)部審計的職能,從各方面積極支持阿部審計工作,在公司治理結(jié)構(gòu)中提高內(nèi)部審計人員的地位,優(yōu)化從業(yè)人員素質(zhì),為發(fā)揮其職能提供條件,使內(nèi)部審計融合到公司治理中去,積極發(fā)揮其作為公司治理機制的一部分應(yīng)有的作用。(3)促進內(nèi)部審計獨立,實現(xiàn)內(nèi)部審計模式優(yōu)化。在我國,較大的公司很多采取審計模式是以監(jiān)事會為中心的內(nèi)部審計模式,而監(jiān)事會往往只有監(jiān)督權(quán)和建議權(quán),這導(dǎo)致監(jiān)事會的監(jiān)督作用被削弱。對董事和經(jīng)理的制裁并不能通過監(jiān)事會,一般要通過股東大會才能執(zhí)行。這一切實質(zhì)上對高級管理人員集中監(jiān)督的分散,客觀上削弱了監(jiān)督效率。就其工作內(nèi)容來說,中國公司監(jiān)事會主要的開展財務(wù)審計,在戰(zhàn)略審計、內(nèi)部控制測試和績效審計方面,監(jiān)事審計的作用有限。因而,對審計模式予以調(diào)整是很必要的。同時,監(jiān)事會與獨立董事監(jiān)控職能交叉、重復(fù),造成公司資源浪費和阻止沖突,這也是公司治理中需要考慮的一個問題。針對監(jiān)事會與獨立董事職能交叉,進而導(dǎo)致組織沖突的問題,可以考慮轉(zhuǎn)變治理結(jié)構(gòu)的中心,變以監(jiān)事會為中心為以董事會為中心的治理結(jié)構(gòu)。董事會領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計,在信息傳遞速度、發(fā)現(xiàn)問題及時性方面的效率較高;對改善決策科學(xué)性,提高經(jīng)營效率非常重要。一項對上市公司內(nèi)部治理調(diào)查顯示,有67.26%的樣本公司認(rèn)為,最需要解決的問題是保證董事會、股東、經(jīng)理層充分有效地參與決策并提高決策的科學(xué)性;23.01%的樣本公司認(rèn)為最需要解決的問題是保證對管理層的有效監(jiān)督和制約?？梢?當(dāng)前最為關(guān)注的問題是發(fā)揮董事會在公司治理中的作用。隨著《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革的指導(dǎo)意見》的頒布,股權(quán)分置改革開始全面推開。一方面,董事會的獨立性由于原政府組織的干預(yù)減少而獨立性加強,另一方面,由于成本的作用,股權(quán)結(jié)構(gòu)開始依賴董事會進行治理,董事會對股東的依賴在、北削減,其獨立性日漸加強,董事會為中心的智力結(jié)構(gòu)逐漸形成。(4)提高審計人員素質(zhì),改進內(nèi)部審計技術(shù)。制訂內(nèi)部審計人員任職資格標(biāo)準(zhǔn),對內(nèi)部審計人員實行統(tǒng)一注冊考試制度,做到持證上崗,嚴(yán)格準(zhǔn)入制度,優(yōu)化內(nèi)部審計機構(gòu)的專業(yè)人員配置。重視和加強內(nèi)審人員知識的培訓(xùn)與更新,促使其在業(yè)務(wù)水平和技能上滿足現(xiàn)代企業(yè)對內(nèi)部審計的要求,加強職業(yè)道德教育,提高內(nèi)部審計人員職業(yè)道德水平。同時。內(nèi)部審計應(yīng)充分利用計算機技術(shù),推行審計信息化。在企業(yè)內(nèi)部建立一個與企業(yè)管理控制系統(tǒng)集成的、高效的審計信息化系統(tǒng)和審計操作平臺以實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)的實時監(jiān)控。改變定期審計、事后審計為實時審計,提高審計時效和效率,為股東等利益相關(guān)者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理及時提供信息。

參考文獻:

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[2]程新生:《公司治理中的審計機制研究》,高等教育出版社2005年版。

[3]葉陳剛、程新生:《公司內(nèi)部審計機制的比較與選擇一基于公司治理視角的分析》,《審計研究》2006年第6期。

篇(6)

一、完善信托業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的重要性與現(xiàn)實緊迫性

（一）完善信托業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的重要性

信托業(yè)是金融體系的重要組成部分，在改革開放的大潮中，通過吸引外資、吸收國外先進管理經(jīng)驗等舉措，為促進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整和各項產(chǎn)業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但由于缺少具體經(jīng)驗，也走了不少彎路，從1982年開始先后經(jīng)歷了五次大的整頓，交了很高的學(xué)費。分析起來，信托投資公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全、不真實、不作為是一個很重要的原因。

2001年以來，重新登記后的信托投資公司都按照《公司法》建立了公司治理基本結(jié)構(gòu)，但在實際經(jīng)營管理中，信托資金的違規(guī)運用、不顧風(fēng)險的關(guān)聯(lián)交易屢禁不止，甚至個別公司的主要股東經(jīng)營目的不良，有意模糊和弱化內(nèi)部監(jiān)控機制，達到渾水摸魚中飽私利的目的，使公司治理、內(nèi)控體系有名無實，形同虛設(shè)，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

有鑒于此，銀監(jiān)會正在制訂“非銀行金融機構(gòu)公司治理指引”，指導(dǎo)信托投資公司等非銀行金融機構(gòu)完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確“三會一總”（股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理）的職權(quán)和職責(zé)；在董事會下，規(guī)范設(shè)立風(fēng)險管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展委員會和審計委員會，做到有職、有權(quán)、有責(zé)，名副其實，不做表面文章，防止權(quán)力過于集中，在體制建設(shè)上加強內(nèi)部牽制作用，防范道德風(fēng)險和操作風(fēng)險的發(fā)生。

信托業(yè)內(nèi)人士希望通過完善信托業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，更好地樹立行業(yè)形象，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)將信托業(yè)發(fā)展成中國金融業(yè)第四支柱的戰(zhàn)略設(shè)想。而一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)將促進信托投資公司更好地合法合規(guī)經(jīng)營，提高風(fēng)險防范能力，而且也必將對信。托業(yè)整體的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展產(chǎn)生不可估量的重要作用。

（二）完善信托業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實緊迫性

1.違規(guī)事件的抬頭。重新登記后，一些信托投資公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上表現(xiàn)出擴張的沖動，產(chǎn)生新的風(fēng)險，引起社會公眾和監(jiān)管機構(gòu)的高度關(guān)注。不可否認(rèn)，有些信托投資公司鋌而走險、險中求富貴有客觀的原因，如面臨股東方的短期盈利壓力、內(nèi)部人控制等，2003年慶泰信托投資公司和2004年金新信托投資公司違規(guī)事件為其他信托投資公司敲響了警鐘，監(jiān)管機構(gòu)對個別信托投資公司的股東把金融牌照當(dāng)成融資工具的問題也保持了高度的關(guān)注。

因此，信托投資公司建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，促使公司管理層和股東趨于理性，不僅是監(jiān)管機構(gòu)的指導(dǎo)意見，也是信托投資公司規(guī)范經(jīng)營的必然選擇。

2.分類監(jiān)管的要求。2004年，由于個別公司以創(chuàng)新之名，行違規(guī)之實，最終導(dǎo)致信托資金嚴(yán)重虧損，產(chǎn)生極其惡劣的社會影響，引起監(jiān)管機構(gòu)的高度重視，并引發(fā)了分類管理體制的啟動。銀監(jiān)會將對全國的信托投資公司采取差異化管理的監(jiān)管模式，“獎優(yōu)、限平、驅(qū)劣”。對于資質(zhì)好、信譽高的信托投資公司，在業(yè)務(wù)許可、經(jīng)營范圍上都可以適當(dāng)放開，并可單批業(yè)務(wù)，諸如信托合同200份放開、異地銷售放開、報批改為報備等。分類監(jiān)管評級中，公司治理水平是一項很重要的考核指標(biāo)，完善治理結(jié)構(gòu)，提高自律水平，是信托公司獲得監(jiān)管信任的重要工作之一。

3.增資擴股的需求。各公司為迅速做大資本規(guī)模，提高整體盈利能力和綜合實力，紛紛加快增資擴股的行動，不僅鼓勵現(xiàn)有股東增加投資，而且向國際著名金融公司頻頻招手，希望獲得外界的認(rèn)可。

而良好的公司治理不僅可以向投資者表明較高的財務(wù)安全性，而且可以使投資者更愿意為治理狀況好的公司支付股本溢價。正如國內(nèi)著名公司治理專家李維安教授所說，經(jīng)營成果與公司治理好比一棵樹的果實與軀干，公司治理好的企業(yè)，它就能每年持續(xù)結(jié)果，越結(jié)越多。如果公司治理有問題，它的成果持續(xù)性就無法得到較高的保證。因此，完善公司治理結(jié)構(gòu)是信托公司獲得外部資源的重要表現(xiàn)方式。

中國銀監(jiān)會劉明康主席強調(diào)，信托投資公司將法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險內(nèi)控搞好，行業(yè)就有了加快發(fā)展，健康發(fā)展的扎實基礎(chǔ)和核心競爭力，信托業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展也就有了較好的保證。因此，我們相信，在監(jiān)管機關(guān)的指引下，全行業(yè)注重公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)與完善，將對信托業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動作用。

二。內(nèi)部審計功能對健全公司治理結(jié)構(gòu)的意義

內(nèi)部審計是在公司有權(quán)部門的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)國家相關(guān)法律、行政法規(guī)以及公司的規(guī)章制度，獨立監(jiān)督和評價公司及所屬單位（含占控股地位或者主導(dǎo)地位的單位）經(jīng)濟活動合法合規(guī)、效益、效率及內(nèi)部控制健全有效的行為。在公司經(jīng)營管理工作中，內(nèi)部審計主要發(fā)揮著維護內(nèi)部控制、支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新、輔助領(lǐng)導(dǎo)決策等重要作用。

站在公司治理的角度看，內(nèi)部審計作為監(jiān)督和評價機制的主要手段，在平衡不對稱信息，使合同有效執(zhí)行和促進股東與經(jīng)理人利益最大化等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用，是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。主要表現(xiàn)在：

1.內(nèi)審部門的隸屬關(guān)系體現(xiàn)所有權(quán)監(jiān)督的性質(zhì)，通過審計協(xié)助所有者平衡不對稱信息，使合同有效執(zhí)行。

審計產(chǎn)生的前提是兩權(quán)分離條件下（即財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離），財產(chǎn)所有者為保護財產(chǎn)的安全和完整，確保經(jīng)濟信息的真實可靠而建立的監(jiān)督機制。在現(xiàn)代授權(quán)經(jīng)營管理體制中，由于內(nèi)審部門大都采取董事會（監(jiān)事會）直接領(lǐng)導(dǎo)或者是董事會（監(jiān)事會）和經(jīng)營管理層雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式，使內(nèi)審部門具有所有權(quán)監(jiān)督的性質(zhì)，決定了其接受所有者授權(quán)對經(jīng)營者進行監(jiān)督評價的現(xiàn)實關(guān)系。

從世界范圍看，公司治理結(jié)構(gòu)中所有者與經(jīng)營者的委托關(guān)系至今未變，在兩權(quán)分離的條件下，管理公司的真正權(quán)力掌握在經(jīng)營者手中，作為委托方的所有者，反而處于公司的外部。這樣的公司管理現(xiàn)實，如果不采取措施，建立高效連續(xù)及時的監(jiān)督評價機制，容易混淆所有者與經(jīng)營者的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成“所有者缺位、經(jīng)理層越位”的反?，F(xiàn)象，并使經(jīng)營者幾乎不再有如實披露經(jīng)營信息（含會計信息）的壓力。

因此，為確保受托方充分履行受托責(zé)任，如實報告經(jīng)營信息，就需要有專門的機構(gòu)對其經(jīng)營履約情況進行檢查和評價，而內(nèi)部審計由于熟悉公司政策和內(nèi)部體系，并擁有專業(yè)知識的優(yōu)勢，通過稽核檢查，可以協(xié)助所有者平衡不對稱信息，評價履約責(zé)任，為委托合同的有效執(zhí)行提供必要的條件。

2.內(nèi)部審計不僅是所有者進行監(jiān)督的有效手段，也是經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績報告的重要鑒證方式，為激勵和考核經(jīng)營者能力提供必要的依據(jù)。

現(xiàn)代公司治理理論與古典公司治理理論的最大區(qū)別是將經(jīng)營者的激勵與考核機制作為其重要的組成部分，在經(jīng)營計劃管理下，由委托人和受托人協(xié)商，確定任期的經(jīng)營目標(biāo)，并簽訂任期經(jīng)營責(zé)任書，然后以此要求受托人按委托人的目標(biāo)利益從事具體經(jīng)營管理活動。只有在完成所有者設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)后，經(jīng)營者才能獲得其應(yīng)有的報酬。

企業(yè)經(jīng)營者能否獲得企業(yè)所有者給予的報酬，取決于經(jīng)營者的綜合管理能力和實際經(jīng)營效果。企業(yè)經(jīng)營者為向企業(yè)所有者證明其經(jīng)營能力，獲得所有者的信任，就必須定期向企業(yè)所有者匯報其工作成果，傳遞經(jīng)營管理信息。而內(nèi)部審計的存在就為經(jīng)營者的業(yè)績報告提供鑒證幫助，為經(jīng)營者迎接企業(yè)所有者的激勵與考核提供必要的依據(jù)。

公司治理的實踐證明，對內(nèi)部審計的要求已不僅僅是資本所有者單方面的需求，而且是資本所有者與經(jīng)營者的共同意愿，主要目的就是維護公司治理結(jié)構(gòu)的有效運行，并服務(wù)于治理結(jié)構(gòu)下各權(quán)利相關(guān)者的利益最大化。需要特別指出的是，不論是監(jiān)督手段，還是鑒證手段，內(nèi)部審計的結(jié)果都是體現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)下恰當(dāng)?shù)臋?quán)利分配關(guān)系和相關(guān)利益各方的利益平衡和約束，達到多贏的效果。

在國際上，由于發(fā)生了美國“安然公司”、“世通公司”的造假案，促使紐約證券交易所下定決心制訂“上市公司誠信聲明”，進一步強調(diào)上市公司建立內(nèi)部審計制度的必要性和重要性，把內(nèi)部審計制度的健全與否，作為維護上市公司誠信守則一項很重要的內(nèi)部制約機制，使內(nèi)部審計不僅成為上市公司維護公眾形象的一項基本制度，而且也成為公司完善治理結(jié)構(gòu)的有效手段。

現(xiàn)階段，我國信托業(yè)正處在改革、創(chuàng)新、調(diào)整、發(fā)展的時期，許多信托公司在不斷發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，注重治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控體系的完善。但不足的是，仍有部分信托投資公司并未充分重視獨立監(jiān)督和評價功能的重要性，只是將內(nèi)部審計作為財務(wù)部門職能的一部分，或是將其放在公司高級經(jīng)理層以下行使職能，并未重視發(fā)揮其維護公司治理結(jié)構(gòu)、平衡不對稱信息的作用。這不僅與國內(nèi)外公司治理趨勢相去甚遠，也與《信托投資公司管理辦法》的要求有較大的差距。因此，加強對內(nèi)部審計的重視，發(fā)揮其對完善監(jiān)督和評價機制的積極作用，將對健全公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠的影響。

三。內(nèi)部審計對提高風(fēng)險管理能力的作用

風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在一個組織內(nèi)部，一般由董事會負責(zé)制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)，由高級管理層負責(zé)風(fēng)險管理目標(biāo)的具體實施，由中層管理人員負責(zé)一方面管理工作，由操作人員進行有授權(quán)的日常操作，而內(nèi)部審計人員則定期評價和檢查工作的落實情況。信托業(yè)應(yīng)堅持的風(fēng)險管理理念是：全面體現(xiàn)信托產(chǎn)品不保底的特點，堅持風(fēng)險效益原則；在信托產(chǎn)品設(shè)計、銷售中充分識別和揭示風(fēng)險，通過信托機制和信托專家分解、分散、分擔(dān)和防范風(fēng)險，給委托人和受益人留下與其收益相匹配的風(fēng)險。實際操作中，體現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)的行動，主要從制度建設(shè)和制度落實兩個方面人手。作為公司治理下的內(nèi)部審計，在提高風(fēng)險管理能力的過程中主要采取的措施有：

1.督促執(zhí)行者全面貫徹決策者的意志，不折不扣地實施各項風(fēng)險管理的決策和命令，落實風(fēng)險管理的目標(biāo)和制度。

篇(7)

論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設(shè)中達到治理的初衷和最終目標(biāo)，也才能保障農(nóng)行在市場競爭中立于不敗之地。

基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問題

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責(zé)明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責(zé)定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認(rèn)識與理解來看，筆者認(rèn)為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認(rèn)識模糊。某些基層行片面認(rèn)為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標(biāo)完成就行了，與己無關(guān)。二是理解不透。一些基層行對于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進業(yè)務(wù)流程、強化全面風(fēng)險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認(rèn)識不足，理解不透。三是把握不準(zhǔn)。目前一些基層行仍習(xí)慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點點均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風(fēng)險管理薄弱，業(yè)務(wù)競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務(wù)專項激勵等辦法，形成了對經(jīng)營管理層、員工、機構(gòu)網(wǎng)點、業(yè)務(wù)經(jīng)營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。

再次，在風(fēng)險管理方面，存在內(nèi)部監(jiān)控低效性的問題。有效的風(fēng)險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農(nóng)業(yè)銀行在風(fēng)險管理體系的組織架構(gòu)、有效的權(quán)力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風(fēng)險管理體系基本到位，對控制各類經(jīng)營風(fēng)險、提高風(fēng)險管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級分行內(nèi)控合規(guī)架構(gòu)、職責(zé)清晰明了，管理相對規(guī)范。但從二級分行和支行層面風(fēng)險管理體系構(gòu)建情況看，其內(nèi)控管理職責(zé)邊界尚不清晰，給基層開展內(nèi)控管理工作增加了一定難度。

基層行加強公司治理建設(shè)的建議

加快傳導(dǎo)公司治理精髓。農(nóng)行股份公司掛牌成立后，初步構(gòu)建了以“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構(gòu)，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構(gòu)成了農(nóng)行開展各項工作的基本依據(jù)。然而，這些文件內(nèi)容多、提法新，很多內(nèi)容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標(biāo)和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)盡快通過培訓(xùn)、開辟專欄、網(wǎng)上視頻等多種方式將公司治理相關(guān)理念與內(nèi)容傳導(dǎo)到每個網(wǎng)點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權(quán)利層、決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營層各自的角色定位和職責(zé)分工，從而深刻領(lǐng)會公司治理的內(nèi)涵和實質(zhì)，自覺按照公司治理要求開展經(jīng)營。要讓全行員工通過學(xué)習(xí)公司治理而明白，公司治理機制的建設(shè)，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經(jīng)營機制的各個方面，與每個基層行、每個網(wǎng)點、每個員工都密切相關(guān)，需要全行廣大員工的共同參與。