序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇商業(yè)模式構(gòu)想范文，愿它們成為您寫作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：企業(yè)商業(yè)模式；趨勢(shì)；商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)涵

最早把經(jīng)濟(jì)看作是生態(tài)系統(tǒng)的是羅斯查爾德，他形容經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)為“資本主義經(jīng)濟(jì)最好被看作一個(gè)真實(shí)的生態(tài)系統(tǒng)?！鄙虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)是美國(guó)戰(zhàn)略專家詹姆斯?弗?穆?tīng)枺↗amesF.Moore）于1993年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“捕食者與被捕食者：競(jìng)爭(zhēng)的新生態(tài)學(xué)”一文中首次提出的新觀念，他指出：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個(gè)人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體”。是供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、消費(fèi)者、投資商、政府等以生產(chǎn)商品和提供服務(wù)為中心組成的群體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體具有特定的經(jīng)濟(jì)功能，生產(chǎn)出對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

趙湘蓮等學(xué)者這樣描述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)形態(tài)：“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)。但它與一般商業(yè)系統(tǒng)不同的是，它具有生態(tài)系統(tǒng)的特點(diǎn)。系統(tǒng)中成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，類似于自然生態(tài)系統(tǒng)中的食物鏈，處在價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)兩端的單位是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值網(wǎng)。鏈網(wǎng)式集成形成了系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)。物質(zhì)、能量和信息等通過(guò)價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動(dòng)和循環(huán)。每個(gè)成員僅是價(jià)值網(wǎng)中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，執(zhí)行著某一功能，某一結(jié)點(diǎn)的缺失將對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成或大或小的破壞，成員之間的協(xié)同進(jìn)化會(huì)使整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)維持一定的動(dòng)態(tài)平衡。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成員，最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。但它與生態(tài)系統(tǒng)又有所不同的是，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是經(jīng)過(guò)精心策劃的有未來(lái)目標(biāo)和構(gòu)想的人工系統(tǒng)。系統(tǒng)中的成員必須分析在這種構(gòu)想中希望扮演什么角色？希望對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響和控制達(dá)到一種什么程度？他們?cè)趦r(jià)值網(wǎng)各節(jié)點(diǎn)之間不是吃與被吃的關(guān)系，而是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，并在共同的前景下對(duì)自身及系統(tǒng)進(jìn)行精心管理。

因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)除了具有一般商業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)所具有的整體性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性等特征外，還體現(xiàn)為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)系復(fù)雜和行為復(fù)雜，具有自組織的特性，是典型的動(dòng)態(tài)、開(kāi)放的復(fù)雜系統(tǒng)?！?/p>

二、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的特征

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，不僅具有企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一般特征，同時(shí)它還具有以下必然遵循的自然生態(tài)現(xiàn)象幾個(gè)核心的特征：

第一，存在就是目的。生存與生命的繁衍，是物種在生態(tài)環(huán)境中基本的行為動(dòng)力。物種從環(huán)境中去的資源，純粹是為了延續(xù)本身與族群的生命，并非意圖對(duì)其他物種有任何貢獻(xiàn)。在生態(tài)說(shuō)的概念下，“生存”本身即是商業(yè)模式存在的目的。企業(yè)在社會(huì)中掙扎求生的情形，就像物種在生態(tài)環(huán)境中求取生存的情況一樣，我們注意的焦點(diǎn)在于企業(yè)商業(yè)模式如何從環(huán)境中取得資源，以持續(xù)本身的生存。至于商業(yè)模式的存在到底對(duì)社會(huì)有什么功用、對(duì)消費(fèi)者有何意義、對(duì)社會(huì)福利或資源分配有何改善，都是商業(yè)模式在存在的前提下進(jìn)一步關(guān)心的重點(diǎn)。

第二，物競(jìng)天擇。物種在面對(duì)其生存環(huán)境時(shí)，是非常渺小與無(wú)助的。在生物演進(jìn)史中，沒(méi)有任何一種物種曾經(jīng)改變過(guò)生存環(huán)境。因此，“物競(jìng)天擇，適者生存”，是生態(tài)學(xué)的基本理念。這種宿命觀，和傳統(tǒng)的策略者抱著“人定勝天”的哲學(xué)觀，和信服“自己的命運(yùn)操在自己手中”的主流思想，有極大的不同。換言之，生態(tài)說(shuō)基本思考的問(wèn)題是：“商業(yè)模式如何由環(huán)境中取得生存所需的各種資源，”來(lái)適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，而非商業(yè)模式對(duì)環(huán)境有何貢獻(xiàn)或影響。同時(shí)，在商業(yè)模式被環(huán)境支配的被動(dòng)性立場(chǎng)下，我們應(yīng)理解，商業(yè)模式生存是配合環(huán)境進(jìn)化而非進(jìn)步的結(jié)果，重點(diǎn)應(yīng)在于“適合”而非“完美”。

第三，長(zhǎng)時(shí)間，寬視野。傳統(tǒng)的策略邏輯以個(gè)別商業(yè)模式為分析單位，不論是商業(yè)模式本身的條件能力，或未來(lái)的發(fā)展策略，均以單一商業(yè)模式為分析對(duì)象。然而，族群生態(tài)學(xué)是研究物種族群如何適應(yīng)環(huán)境的一門科學(xué)。從生態(tài)的觀點(diǎn)思考，當(dāng)環(huán)境條件產(chǎn)生變化時(shí)，不能適應(yīng)新環(huán)境而條件相似的組織族群，即使其中個(gè)體的行為各有差異，而呈現(xiàn)出不同強(qiáng)弱的生存能力。但就長(zhǎng)期而言，整個(gè)族群被天擇淘汰，是一個(gè)不可避免的結(jié)果。換言之，生態(tài)說(shuō)的策略邏輯是適用于整個(gè)族群的，個(gè)體是無(wú)法對(duì)抗這個(gè)趨勢(shì)的。當(dāng)然，它亦必須亦較長(zhǎng)時(shí)間幅度來(lái)觀察，才能驗(yàn)證邏輯的正確性。

生態(tài)觀點(diǎn)既然不以個(gè)別組織為分析對(duì)象，它的議題就常常圍繞在大結(jié)構(gòu)上，去推論企業(yè)與其他各類相關(guān)利益組織或競(jìng)爭(zhēng)組織之間的關(guān)系，或考察如何還有一些關(guān)系的安排，以及對(duì)法令政策、人力結(jié)構(gòu)等環(huán)境因素所做的調(diào)整，以求取族群的生存，是一個(gè)典型的寬視野的巨觀思考。

三、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略類型與策略

（一）戰(zhàn)略類型

1、核心型戰(zhàn)略。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)充當(dāng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)調(diào)控者的角色，通過(guò)影響這個(gè)系統(tǒng)的特定行為而維持生態(tài)系統(tǒng)的健康；網(wǎng)絡(luò)核心戰(zhàn)略是指在改善生態(tài)系統(tǒng)的總體健康情況，并在這樣做的過(guò)程中使本企業(yè)取得可持續(xù)的績(jī)效的一種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。其特征是注重外部資源的管理，努力構(gòu)建外部的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，積極維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健康并從中受益。

2、支配主宰型戰(zhàn)略和坐收其利型戰(zhàn)略。坐收其利型戰(zhàn)略是一種不連貫的戰(zhàn)略，采取該戰(zhàn)略的企業(yè)既不愿意通過(guò)一體化來(lái)控制生態(tài)系統(tǒng)，但又過(guò)多的從生態(tài)系統(tǒng)中攫取價(jià)值。即采取這樣戰(zhàn)略的企業(yè)既不承擔(dān)為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任，又不愿意與生態(tài)系統(tǒng)中其他成員分享價(jià)值。這是一種弊端明顯的戰(zhàn)略。支配主宰型戰(zhàn)略是指某一企業(yè)通過(guò)橫向一體化或者縱向一體化直接控制和管理商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但它過(guò)度的管理了生態(tài)系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略雖有弊端，但支配主宰者創(chuàng)造了大量的價(jià)值使得過(guò)度攫取價(jià)值的負(fù)面影響并不明顯。

3、縫隙型戰(zhàn)略。著眼于專業(yè)化和差異化，將自己獨(dú)特的能力集中在某些業(yè)務(wù)上，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？p隙型企業(yè)最主要的作用在于有效的利用整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源，避免資源的重復(fù)配置。

（二）發(fā)展策略

1、順應(yīng)策略。這個(gè)策略的基本理念是，承認(rèn)這個(gè)環(huán)境沒(méi)有辦法改變，也不準(zhǔn)備去挑戰(zhàn)這個(gè)環(huán)境，只希望在變化環(huán)境中找到一個(gè)安身立命之處。

2、快速追隨策略。在不確定的環(huán)境中，快速追隨對(duì)忽然出現(xiàn)的市場(chǎng)是成功的關(guān)鍵。要做到快速追隨，“同步工程”是一件非常重要的事情。過(guò)去任何研究發(fā)展的過(guò)程，都是從基本的構(gòu)想提出，然后開(kāi)始研究后，準(zhǔn)備推廣，培訓(xùn)，如此必然須經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)施。今天如果要讓商業(yè)模式準(zhǔn)時(shí)實(shí)施，就必須讓這些活動(dòng)同步進(jìn)行，當(dāng)構(gòu)想剛出現(xiàn)時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始準(zhǔn)備推廣與培訓(xùn)。唯有這樣的方式，才能讓商業(yè)模式在最短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)市場(chǎng)需要。

3、生存與繁衍策略。當(dāng)外在環(huán)境變化很快速的時(shí)候，企業(yè)要記得，生存是第一優(yōu)先。若今天不愿意順應(yīng)大環(huán)境來(lái)做改變，只是堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，可能很快會(huì)被環(huán)境淘汰。但今天大環(huán)境的改變這樣快，要趕上環(huán)境的變化是一件困難的事。什么時(shí)候流行什么商業(yè)模式，很難在事前掌握，所以在這個(gè)時(shí)候需要制定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式繁衍策略。

四、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康及維護(hù)措施

在生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)的作用非常重要，這個(gè)起支持作用的企業(yè)，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任――不僅要推動(dòng)整個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的形成，還要維持它的健康與動(dòng)態(tài)平衡，并不斷增強(qiáng)它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，而且提供的是平臺(tái)型產(chǎn)品，其可以稱得上是所在生態(tài)系統(tǒng)核心企業(yè)。但系統(tǒng)中的其他成員可能會(huì)猜度，會(huì)不會(huì)在合作時(shí)自己的利益得不到保證？暴露自己的業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)？因此，為了取得合作伙伴的信任，就必須給它們留出足夠的價(jià)值空間。1999年，IBM決定放棄應(yīng)用軟件，專注于發(fā)展中間件。中間件目前在軟件業(yè)務(wù)中還只是一個(gè)很小的類別。正是由于避免與眾多的應(yīng)用開(kāi)發(fā)商爭(zhēng)利，IBM才贏得了這個(gè)群體的信任，并借助他們的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略。

第二，保持理念的先進(jìn)性。要提高協(xié)作和創(chuàng)新的成效，就必須建立能夠被各方接受的統(tǒng)一理念。這個(gè)理念還必須具有強(qiáng)大的生命力和前瞻性，否則就很難保證這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的長(zhǎng)期存續(xù)，更不用說(shuō)獲得什么優(yōu)勢(shì)。

第三，推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)中的合作。生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)必須推動(dòng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其中既包括合作伙伴與自己的合作，也包括合作伙伴之間的合作。特別是核心企業(yè)要能提供一些免費(fèi)的資源和資訊吸引其他企業(yè)合作，從而加大合作的力度，力爭(zhēng)把蛋糕做大，從而創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

第四，控制生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)在推進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部的合作時(shí)，必須把生態(tài)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。核心企業(yè)在構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇合作伙伴降低風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)中的骨干企業(yè)應(yīng)對(duì)其他企業(yè)的弱項(xiàng)予以適當(dāng)?shù)膸椭?，以降低整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還要重點(diǎn)防范企業(yè)的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”。

參考文獻(xiàn)：

1、趙湘蓮,陳桂英.未來(lái)新的商業(yè)模式――商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)[J].經(jīng)濟(jì)縱橫,2007(4).

2、李煒,王安民.構(gòu)造健康商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略模式[J].中國(guó)經(jīng)貿(mào),2007(12).

3、李振勇.商業(yè)模式:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)[M].新華出版社,2006.

篇(2)

此次華麗的內(nèi)衣秀只是為即將打造的新商業(yè)品牌的推廣造勢(shì)，洪健荃與馬艷麗和服裝設(shè)計(jì)師張肇達(dá)這樣的知名時(shí)尚人士一同打造的新女性消費(fèi)品牌“天堂傳說(shuō)”將進(jìn)入地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行列。有人不禁提出疑問(wèn)，這是否只是時(shí)尚界人士變相的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)？新商業(yè)模式到底將會(huì)是什么？

洪健荃介紹說(shuō)，他們的新品牌將會(huì)在每個(gè)省份設(shè)運(yùn)營(yíng)主體，并在一些消費(fèi)能力強(qiáng)的省市設(shè)立購(gòu)物中心。他說(shuō)，這個(gè)商業(yè)模式十分特殊，與傳統(tǒng)的商場(chǎng)模式相比，最大的不同在于，傳統(tǒng)商場(chǎng)模式，商場(chǎng)的所有商品來(lái)自各類商品品牌生產(chǎn)商，而這個(gè)新的品牌購(gòu)物中心所有的商品，均來(lái)自同一品牌一體化的事業(yè)合作伙伴。即合作方使用同一個(gè)大的新綜合品牌，在綜合商業(yè)體中銷售。

洪健荃對(duì)記者說(shuō)，現(xiàn)在即使整個(gè)經(jīng)濟(jì)不景氣，但是女性的消費(fèi)量還是在逐年上升的，所以新的商業(yè)品牌將開(kāi)拓整個(gè)女性消費(fèi)市場(chǎng)，包括服裝、化妝品、珠寶等。他介紹說(shuō)，2011年中國(guó)化妝品市場(chǎng)規(guī)模約1075億元，同比增長(zhǎng)14.36%，相對(duì)2001年248億，年復(fù)合增長(zhǎng)率為15.8%。女裝銷售量規(guī)模達(dá)到3000億元以上，同比增速更快。中國(guó)的珠寶市場(chǎng)已成為世界上少數(shù)幾個(gè)消費(fèi)額超300億美元的地方。

如何開(kāi)拓這樣的市場(chǎng)？他們認(rèn)為只有不斷的升級(jí)才能保持住市場(chǎng)份額。一位身價(jià)上億、與洪健荃一同前來(lái)的服裝老板說(shuō)，很多年前，他們是加工海綿提供給女性內(nèi)衣廠，再積累后自己不斷在產(chǎn)業(yè)鏈中爬坡，由海綿廠變成內(nèi)衣廠，然后變成衣廠，現(xiàn)在在為GUCCI、LV、香奈兒等世界品牌代工，世界各地的訂單足夠養(yǎng)活著千千萬(wàn)萬(wàn)的工人。他的財(cái)富積累是樸實(shí)的，也是中國(guó)制造積累前行的一個(gè)小小縮影。他認(rèn)為如今在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，需要的是品牌的升級(jí)和商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的升級(jí)。

如何升級(jí)？升級(jí)最終的訴求依然是利潤(rùn)的上升，于是自然地聯(lián)想到另一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)——地產(chǎn)。近兩年房地產(chǎn)市場(chǎng)受到調(diào)控影響，但是商業(yè)地產(chǎn)越來(lái)越火爆，洪健荃觀察到商鋪近幾年在不斷升值。他指出，2011年，中國(guó)商鋪的銷售面積較2010年上升12.6%。銷售額較2010年上升23.7%。中國(guó)七大主要城市高端商場(chǎng)面積均有顯著增長(zhǎng)，增幅由11萬(wàn)至48.5萬(wàn)平方米不等。

增長(zhǎng)中的女性消費(fèi)市場(chǎng)加上不斷升值的商業(yè)地產(chǎn)，兩個(gè)因素加在一起便是新的商業(yè)模式的構(gòu)想，目前他們已經(jīng)開(kāi)始在蘇州及福建等地購(gòu)買或洽談可運(yùn)載女性消費(fèi)品牌的樓盤，或許國(guó)內(nèi)一些地方將樹立起如意大利阿瑪尼品牌旗艦店那樣的單個(gè)品牌商場(chǎng)連鎖店。

篇(3)

與理想相悖的是，我們看到和所經(jīng)歷的所謂“創(chuàng)新”大多數(shù)情況都是散亂、復(fù)雜并且缺乏其他管理程序所具有的嚴(yán)格性和原則性。這既是創(chuàng)新本身的不易，同時(shí)也是它的魅力所在，只有接受并勇于接受這些挑戰(zhàn)，創(chuàng)新才可能真正結(jié)出落地之果。本月價(jià)值榜推薦圖書，與創(chuàng)新的企業(yè)組織以及商業(yè)模式的循序漸進(jìn)、嚙合前行有關(guān)。

想清楚客戶究竟需要什么；你的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，是否戳中了客戶“痛點(diǎn)”；商業(yè)中最關(guān)鍵的部分是你怎樣獲取更多的客戶；將努力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)收益，你需要玩好“零的博弈”，這也能看出你的商業(yè)想法是不是可持續(xù)的；找出每一個(gè)齒輪的風(fēng)險(xiǎn)，然后考慮如何采取行動(dòng)預(yù)防此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生……這是嚙合前行創(chuàng)業(yè)模型九大“齒輪”的部分內(nèi)容，也是《嚙合前行》這本哈佛商學(xué)院、斯坦福大學(xué)、清華創(chuàng)業(yè)營(yíng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)課程教材提出的包含9個(gè)組件的框架結(jié)構(gòu)，作為工具包，可以用來(lái)評(píng)估和一步步測(cè)試商業(yè)理念的需求，幫助創(chuàng)業(yè)者逐步將商業(yè)想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

相比創(chuàng)新的創(chuàng)意和目標(biāo)，創(chuàng)新的方法和流程越來(lái)越成為實(shí)踐的重中之重?！秳?chuàng)新方法》就是一本具有實(shí)踐性的指南書籍，為領(lǐng)導(dǎo)者在其商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施創(chuàng)新提供了關(guān)鍵工作流程，包括概念、技巧和框架。全書以過(guò)程的嚴(yán)謹(jǐn)性和回報(bào)的可量化為主題――提供相應(yīng)的指導(dǎo)來(lái)提高將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為持續(xù)性收入的成功率。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)論大公司還是小公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法是功能整合?！墩稀愤@本書的作者認(rèn)為，那些沒(méi)有將功能整合作為一種商業(yè)模式的公司很快會(huì)發(fā)現(xiàn)它們?cè)谖磥?lái)將很難實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和獲得利潤(rùn)。作者提出了“場(chǎng)景為王”、“重新構(gòu)想價(jià)值創(chuàng)造”等實(shí)現(xiàn)功能整合的7大法則。通過(guò)解析多個(gè)案例，呈現(xiàn)了功能整合的精髓和具體做法。

未來(lái)唯一擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。這句話是《生命型組織》阿里?德赫斯提出的。在創(chuàng)新的道路上，唯有不斷學(xué)習(xí)，在細(xì)節(jié)和流程中把穩(wěn)方向，變革才可能最終實(shí)現(xiàn)。所以說(shuō)，創(chuàng)新就是一場(chǎng)嚙合前行，只有扎實(shí)咬合不斷向前，創(chuàng)新才會(huì)開(kāi)花結(jié)果。

篇(4)

商業(yè)模式總的說(shuō)來(lái)由三部分構(gòu)成，就是考慮一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候總的說(shuō)來(lái)要考慮三部分內(nèi)容：

第一，外部環(huán)境，或者叫外部現(xiàn)實(shí)。

第二，企業(yè)的內(nèi)部應(yīng)用活動(dòng)

第三，公司的發(fā)展目標(biāo)。

我今天的角度主要是從運(yùn)營(yíng)商的角度談3G的商業(yè)模式，我對(duì)3G的商業(yè)模式有兩個(gè)基本的看法：

第一，3G的商業(yè)模式是一個(gè)不成熟的模式，因此我們談一個(gè)不成熟的東西的時(shí)候可能面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，2G的商業(yè)模式和3G的商業(yè)模式確實(shí)是不一樣的，最大的差別在什么地方？最大的差別就在2G說(shuō)到底是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)語(yǔ)音產(chǎn)品為主的模式，而3G是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)信息服務(wù)、信息產(chǎn)品為主的模式。

這幾年運(yùn)營(yíng)商談轉(zhuǎn)型談的非常多，轉(zhuǎn)型說(shuō)到底就是變革傳統(tǒng)的商業(yè)模式。就是說(shuō)從過(guò)去以經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)為主，逐漸轉(zhuǎn)向既經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)又經(jīng)營(yíng)信息內(nèi)容的這么一個(gè)模式。按照馬斯洛的理論，人的需求有很多層次，比如說(shuō)最基本的生理需求，高一點(diǎn)兒的安全需求，再高一點(diǎn)兒的社交需求、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求等等。

其實(shí)在整個(gè)人不同的需求層次上，每一個(gè)需求層次的滿足都需要信息交流、都需要信息溝通。這就意味著人類對(duì)通信的信息需求是無(wú)止境的，3G作為一種技術(shù)可以為這種滿足人類多層次、多方面的需求提供一個(gè)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的支撐和平臺(tái)。

所以這么一來(lái)我們可以把信息服務(wù)看成是兩部分內(nèi)容：

第一，信息的載體或者傳輸。

第二，信息的內(nèi)容。

我們把這兩個(gè)東西結(jié)合起來(lái)談的時(shí)候，我們會(huì)看到3G的商業(yè)模式和2G的商業(yè)模式的確有根本的區(qū)別。剛剛我講到要理解一個(gè)商業(yè)模式必須從它的外部環(huán)境看起，外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)最重要的是經(jīng)營(yíng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境.

今天我們的通信產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)上究竟發(fā)生了什么樣的變化，大致可以概括為四個(gè)方面，這四個(gè)方面總結(jié)為一句話就是，我們今天的通信產(chǎn)業(yè)重在從傳統(tǒng)的通信產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ女a(chǎn)業(yè)。

這個(gè)轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，從語(yǔ)音通信到信息通信，產(chǎn)品形態(tài)上從話音產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到信息產(chǎn)品。

第二，網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在趨于分離。就是說(shuō)在信息通信時(shí)代有一個(gè)特點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)是可以分離的，這就意味著應(yīng)在轉(zhuǎn)型的時(shí)候或者在變革自己的商業(yè)模式的時(shí)候，大概有三個(gè)方面的選擇，比如說(shuō)成為純粹的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商，成為純粹的內(nèi)容提供商，以及綜合信息服務(wù)提供商，也就是說(shuō)網(wǎng)絡(luò)加內(nèi)容。

第三，從過(guò)去傳統(tǒng)通信業(yè)單純的技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)和技術(shù)雙重驅(qū)動(dòng)。

第四，信息通信產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)的通信產(chǎn)業(yè)有一個(gè)最大的不同點(diǎn)，就是包括很多不同的行業(yè)，就是信息通信產(chǎn)業(yè)包括非常多的行業(yè)，這些行業(yè)縱橫交錯(cuò)構(gòu)成一個(gè)復(fù)雜而龐大的生態(tài)系統(tǒng)，當(dāng)我們談一個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候最直觀的感覺(jué)就是復(fù)雜，而復(fù)雜的基本感覺(jué)就是難以把握和不確定性增加。

我們從產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行比較的時(shí)候，為了說(shuō)明3G商業(yè)模式的特點(diǎn)我們可以和2G的商業(yè)模式做一個(gè)比較。

從網(wǎng)絡(luò)的角度看，2G網(wǎng)絡(luò)說(shuō)到底就是一個(gè)承載語(yǔ)音的網(wǎng)絡(luò)，基本上說(shuō)經(jīng)營(yíng)好了網(wǎng)絡(luò)就等于經(jīng)營(yíng)好了業(yè)務(wù)。而3G網(wǎng)絡(luò)卻是能夠提供或者支撐多種不同信息內(nèi)容的一個(gè)綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，而且網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)是可以分開(kāi)經(jīng)營(yíng)的。

在2G上主營(yíng)業(yè)務(wù)是話音，而網(wǎng)絡(luò)是最核心的賺錢資源，產(chǎn)品是同質(zhì)化的，客戶是同質(zhì)化的，營(yíng)銷采取的是標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的營(yíng)銷。

剛剛各位專家都談到了，3G最大的特點(diǎn)就是非常多元化，各種產(chǎn)品都是有很大的差異空間可以做的。在終端的角度看，2G終端不管怎么說(shuō)是一個(gè)打電話的工具。我們可以從多種方面描述2G和3G的多種不同。

因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)整個(gè)鏈條和生態(tài)系統(tǒng)發(fā)生了很大的變化，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的層面商業(yè)模式就發(fā)生了很大的變化或者改變。比如說(shuō)從盈利的角度看或者是從收費(fèi)模式上看，2G的定價(jià)模式是按流量來(lái)收費(fèi)的，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、同質(zhì)化的客戶基本上按流量收費(fèi)，賺錢靠量，營(yíng)銷我們知道主要是話務(wù)量營(yíng)銷，可以增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)收入。

但是3G的盈利模式不是這樣，因?yàn)?G的業(yè)務(wù)會(huì)非常的多樣化，而且業(yè)務(wù)之間的差異會(huì)非常的大，你不可能有統(tǒng)一的收費(fèi)模式，不可能有統(tǒng)一的定價(jià)模式，這么一來(lái)一個(gè)企業(yè)隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，你的價(jià)格體系會(huì)變得非常復(fù)雜，并且變得難以駕馭。

從競(jìng)爭(zhēng)上看，2G基本上是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而3G基本上是企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或者價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)談3G模式合作是最重要的時(shí)候，這里頭要想促成合作成功的話，最重要的其實(shí)是要建立一套好的制度安排，所謂好的制度安排就是責(zé)任、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)、義務(wù)，應(yīng)該是相輔相成的，當(dāng)責(zé)任和權(quán)利不對(duì)稱的時(shí)候，當(dāng)責(zé)任不能要求權(quán)利的時(shí)候，那么合作供應(yīng)幾乎是一句空話。

總的說(shuō)來(lái)，實(shí)質(zhì)上今天當(dāng)我們從2G運(yùn)營(yíng)商向3G運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變的時(shí)候我們玩的是一場(chǎng)全新的游戲，游戲的參與人變了，就是誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)者、誰(shuí)是你的合作者，過(guò)去是清楚的，現(xiàn)在變得非常的模糊，看你的戰(zhàn)略選擇。

第二，游戲的規(guī)則在改變。第三每一個(gè)參與者的游戲策略也都在調(diào)整，同時(shí)每一個(gè)參與人的利益需求也改變，并且游戲的邊界是變動(dòng)的。

因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在都在談3G業(yè)務(wù)的差異化，這個(gè)是說(shuō)的非常正確的，但是差異化好說(shuō)難做，如果是用2G的模式去構(gòu)想或者是去經(jīng)營(yíng)3G業(yè)務(wù)的時(shí)候，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)差異化的文章幾乎是不能做的，所以要做3G差異化的文章就必須改變游戲的心態(tài)、改變游戲的策略。

我比較推薦的就是中國(guó)人傳統(tǒng)的游戲方式，下圍棋的那種方式比較好，就是你圍一塊地方、我圍一塊地方，你占一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，我占一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，你開(kāi)一塊藍(lán)海，我開(kāi)一塊藍(lán)海，這樣會(huì)降低市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。如果用2G的方式競(jìng)爭(zhēng)3G的時(shí)候，我們現(xiàn)在談的藍(lán)海戰(zhàn)略大家知道很快也會(huì)變成紅海。

當(dāng)變更商業(yè)模式的時(shí)候你的切入點(diǎn)應(yīng)該從檢討公司的商業(yè)理論或者業(yè)務(wù)理論開(kāi)始，商業(yè)理論有三個(gè)問(wèn)題，本企業(yè)現(xiàn)在是什么企業(yè)，本企業(yè)未來(lái)是什么企業(yè)，本企業(yè)應(yīng)該是什么樣的企業(yè)，這三個(gè)問(wèn)題所有的經(jīng)營(yíng)層和管理層必須認(rèn)真的思考和面對(duì)。但是這個(gè)答案不在企業(yè)里邊，這個(gè)答案是在顧客那一頭。

因?yàn)轭櫩偷奶卣鳑Q定了企業(yè)的本質(zhì)，企業(yè)本身并不創(chuàng)造利潤(rùn)，利潤(rùn)是由客戶創(chuàng)造的，所以要去客戶端尋找答案。當(dāng)我們?cè)谒伎歼@三個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，其實(shí)有幾個(gè)問(wèn)題非常的關(guān)鍵。

就是在未來(lái)探索新的商業(yè)模式的時(shí)候有三個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵。因?yàn)樾畔⒒@個(gè)天地太寬，你究竟進(jìn)入什么樣的市場(chǎng)，選擇什么樣的市場(chǎng)定位，選擇什么樣的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，這三個(gè)問(wèn)題是必須要想好的。當(dāng)然不同的模式選擇最后決定了你企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的變數(shù)。

當(dāng)我們談3G的商業(yè)模式的時(shí)候，從2G如何向3G轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)型的時(shí)候，其實(shí)轉(zhuǎn)型就需要?jiǎng)?chuàng)新，這個(gè)創(chuàng)新最核心的東西，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新究竟做什么、怎么做、創(chuàng)新的成果怎么來(lái)衡量。這里頭我想提幾個(gè)關(guān)鍵的看法：

商業(yè)模式的創(chuàng)新是一項(xiàng)系統(tǒng)的創(chuàng)新活動(dòng)，包括業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)維、市場(chǎng)、客戶等一系列的環(huán)節(jié)。這里面有三各環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，業(yè)務(wù)創(chuàng)新是根本，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新是基礎(chǔ)，管理創(chuàng)新是保證。

衡量創(chuàng)新的成果最重要的不是我們喜歡不喜歡，而是客戶想要不想要，是不是客戶愿意掏錢購(gòu)買你的產(chǎn)品，這是衡量我們一系列創(chuàng)新的最根本的標(biāo)準(zhǔn)。

最后我做一個(gè)總結(jié)，3G的商業(yè)模式究竟有什么樣的特點(diǎn)，可以概括為以下幾點(diǎn)：

第一，從業(yè)務(wù)的角度看，3G的商業(yè)模式主要是一種提供信息服務(wù)的模式。

第二，從價(jià)值創(chuàng)造的角度看，鏈條狀的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)狀的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)。

第三，從客戶角度看，個(gè)人為主的通信轉(zhuǎn)變到了各種各樣的集團(tuán)、組織為主的一個(gè)通信。

第四，從市場(chǎng)的角度看，同質(zhì)化的市場(chǎng)越來(lái)越走向細(xì)分化的市場(chǎng)。

第五，從現(xiàn)金產(chǎn)出的角度看，按流量收費(fèi)，現(xiàn)金產(chǎn)出靠分鐘數(shù)這么一種模式，逐漸轉(zhuǎn)移到非常多樣化、復(fù)雜化的價(jià)格模式。

總的說(shuō)來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商當(dāng)轉(zhuǎn)到3G的這個(gè)平臺(tái)上來(lái)的時(shí)候，它的商業(yè)模式可能是包括很多的要素，比如說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施、綜合性的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、多元化的業(yè)務(wù)提供、智能化的終端、較低的運(yùn)營(yíng)成本和價(jià)格，最后帶來(lái)的是更多的客戶，特別是更加細(xì)分化的客戶。

篇(5)

2015年，全國(guó)IPTV和網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模大幅度增長(zhǎng)。相比之下廣電運(yùn)營(yíng)商的有線電視業(yè)務(wù)用戶規(guī)模則日益萎縮，營(yíng)業(yè)收入持續(xù)下滑，并因此紛紛開(kāi)始尋找轉(zhuǎn)型之路。

值得提醒的是，廣電運(yùn)營(yíng)商切勿因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而倉(cāng)促進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉(zhuǎn)型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機(jī)進(jìn)軍智能電視終端市場(chǎng)，陜西廣電網(wǎng)絡(luò)宣布與北京光環(huán)新網(wǎng)科技股份有限公司合作成立云服務(wù)公司，甘肅廣電網(wǎng)絡(luò)與中科曙光合作推進(jìn)智慧城市建設(shè)，湖南有線布局云媒體平臺(tái)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型固然重要，但是在內(nèi)部管理掣肘較為嚴(yán)重時(shí)倉(cāng)促上陣，可能使廣電運(yùn)營(yíng)商陷入“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的泥沼。

廣電運(yùn)營(yíng)商的內(nèi)部管理尚未完全滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構(gòu)。早在2002年，電信運(yùn)營(yíng)商就推動(dòng)了組織架構(gòu)的改革，以加快對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。相比之下，多數(shù)廣電運(yùn)營(yíng)商目前采用的還是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，尚未意識(shí)到業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略性地位，統(tǒng)籌、調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)能力。一些廣電運(yùn)營(yíng)商缺乏對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的思考和重視，對(duì)行業(yè)發(fā)展的前瞻性認(rèn)識(shí)不足。不僅如此，廣電運(yùn)營(yíng)商還面臨著部門本位主義嚴(yán)重和跨部門溝通困難等影響公司運(yùn)營(yíng)效率的管理問(wèn)題，難以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。

因此，賽迪顧問(wèn)認(rèn)為，由推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型向推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變才是廣電改革步入深水區(qū)的標(biāo)志，廣電運(yùn)營(yíng)商要沉著應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊，冷靜思考，全面認(rèn)知轉(zhuǎn)型內(nèi)涵，杜絕只追求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、忽視管理轉(zhuǎn)型的“恐慌式”發(fā)展。

具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

第一，戰(zhàn)略化布局。應(yīng)該構(gòu)建由五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃和年度計(jì)劃組成的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確戰(zhàn)略方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)戰(zhàn)略性布局下的戰(zhàn)略性成長(zhǎng)。在具體操作上，一要組建由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)提出戰(zhàn)略構(gòu)想與目標(biāo)，以及進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策；二要整合既有職能部門，成立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)部，負(fù)責(zé)落實(shí)戰(zhàn)略構(gòu)想，統(tǒng)籌制定戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并與經(jīng)營(yíng)考核進(jìn)行對(duì)接，使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸庵撩總€(gè)員工的績(jī)效考核中，真正推進(jìn)戰(zhàn)略落地。

篇(6)

在電商行業(yè)，低價(jià)是必須的。因?yàn)樽非蟮蛢r(jià)是消費(fèi)者普遍的心理，尤其是在“省略了店鋪?zhàn)饨?、人工成本等中間環(huán)節(jié)成本”的電商市場(chǎng)，如果不能做到低價(jià)，至少是和門市店相比的低價(jià)，可以說(shuō)這家電商就失去了存在的意義。

但低價(jià)不表示低利潤(rùn)，電商要做的就是在“低價(jià)”中尋找自己的利潤(rùn)空間。問(wèn)題是，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，多低才是真正的低價(jià)？對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，多低才是承受的底線？商家在價(jià)格上不斷的妥協(xié)，消費(fèi)者是否正在逐步喪失判斷和比較價(jià)格與價(jià)值的能力，純粹依賴搜索引擎來(lái)追求全網(wǎng)最低價(jià)？

不得不說(shuō)的是，消費(fèi)者面對(duì)電商一輪又一輪的降價(jià)風(fēng)暴，而又找不到一個(gè)可以信賴的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，于是價(jià)格和送貨速度成了網(wǎng)購(gòu)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。而國(guó)內(nèi)電商行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，紛紛投入巨資“讓利”給消費(fèi)者，甚至發(fā)生了懷疑對(duì)方資金鏈即將斷裂而對(duì)賭千萬(wàn)的怪事。

為什么電商不在產(chǎn)品的質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)，而是在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)？應(yīng)該說(shuō)，電商行業(yè)經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，已經(jīng)是一種相對(duì)成熟的商業(yè)模式，價(jià)格戰(zhàn)打的就是供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈細(xì)分的主意。

蘇寧是從實(shí)體店到網(wǎng)店的成功案例。2011年底蘇寧的銷售規(guī)模達(dá)到939億元，而支撐這一高速增長(zhǎng)的正是不斷的“開(kāi)店”，蘇寧的門店數(shù)量2003年僅38家，2011年底已多達(dá)1724家，僅2011年一年新開(kāi)門店就達(dá)到376家。而到了2012年，開(kāi)店擴(kuò)張模式遇到了挑戰(zhàn)，蘇寧電器一季度整體收入同比增長(zhǎng)近10%，但實(shí)體門店的收入增幅僅6.4%，而蘇寧易購(gòu)的收入增幅卻高達(dá)74%。一降一升，不得不讓蘇寧重新考慮年初定下的新增400家門店的構(gòu)想，而將更多的注意力集中到蘇寧易購(gòu)。

面對(duì)以蘇寧為代表的“實(shí)體店+網(wǎng)店”雙管齊下的商業(yè)模式，其他純電商，比如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)?，?yōu)勢(shì)在哪里？瀏覽幾大電商巨頭，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的商品越來(lái)越同質(zhì)化、物流服務(wù)也越來(lái)越趨同，價(jià)格戰(zhàn)更不是長(zhǎng)久之計(jì)，拿什么來(lái)競(jìng)爭(zhēng)？

淘寶的實(shí)體店可以作為另一個(gè)案例來(lái)做對(duì)比。淘寶是純粹的電商，有段時(shí)間也開(kāi)了很多的線下商店，可是經(jīng)營(yíng)效果遠(yuǎn)不理想，不久就紛紛關(guān)閉。

蘇寧易購(gòu)和淘寶，一個(gè)從實(shí)體店到網(wǎng)店，一個(gè)從線上到線下；一個(gè)是自己開(kāi)店自己賣，一個(gè)是提供平臺(tái)別人開(kāi)店賣。雖然二者商業(yè)模式顯著不同，但一個(gè)上網(wǎng)就獲得成功，另一個(gè)下線就“見(jiàn)光死”，充分說(shuō)明，無(wú)論線上還是線下做生意，消費(fèi)者的口碑最重要，價(jià)格戰(zhàn)只是生存的技巧。

篇(7)

從宏觀層面上來(lái)看，技術(shù)供應(yīng)商和制造商都對(duì)工業(yè)4.0信心十足。去年相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，90%的公司認(rèn)為工業(yè)4.0 是機(jī)遇而非挑戰(zhàn)，其中德國(guó)和美國(guó)保持更加樂(lè)觀的態(tài)度（占比分別為92% 和90%），日本也維持了較高信心（占比為78%）。受訪者對(duì)于工業(yè)4.0對(duì)其產(chǎn)生的影響也持樂(lè)觀態(tài)度，90%的受訪者認(rèn)為在工業(yè)4.0進(jìn)程中，公司競(jìng)爭(zhēng)力可以維持或超越現(xiàn)狀，而僅有10%的人認(rèn)為在這個(gè)過(guò)程中公司競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)減弱。

部分專家認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)力的提高更多體現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)效率的提升而非商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，這個(gè)觀點(diǎn)在德國(guó)得到了更廣泛的認(rèn)可，調(diào)查中91%的德國(guó)受訪者認(rèn)為工業(yè)4.0能夠提升公司的運(yùn)營(yíng)效率，有76%的德國(guó)人認(rèn)為工業(yè)4.0會(huì)帶來(lái)公司商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，55%的德國(guó)受訪者認(rèn)為行業(yè)外競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)利用工業(yè)4.0的契機(jī)沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而美國(guó)和日本分別有81%和 75%的受訪者認(rèn)為這種現(xiàn)象極有可能發(fā)生。

調(diào)查結(jié)果顯示，60%的制造商面臨更多的現(xiàn)實(shí)障礙，在去年一年中取得成果有限或根本沒(méi)有取得成果。在所有的障礙中，一些會(huì)在最初環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，而其他則會(huì)在公司發(fā)展過(guò)程的更高層級(jí)顯現(xiàn)。

那么，如何獲取工業(yè) 4.0 制造業(yè)的價(jià)值？專家建議企業(yè)應(yīng)從五方面入手：

第一，重點(diǎn)關(guān)注某幾個(gè)領(lǐng)域的應(yīng)用技術(shù)，并逐個(gè)突破。在實(shí)施工業(yè) 4.0 的企業(yè)中，只關(guān)注某幾個(gè)應(yīng)用技術(shù)的企業(yè)取得更多實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。其中，數(shù)字績(jī)效管理、預(yù)防性維護(hù)、工廠資源優(yōu)化、新一代自動(dòng)化、數(shù)字化質(zhì)量管理是排名前五的最具價(jià)值的應(yīng)用技術(shù)。

企業(yè)如何選擇工業(yè) 4.0 應(yīng)用程序呢？專家建議的工業(yè) 4.0 診斷過(guò)程側(cè)重于利用制造廠商已有數(shù)據(jù)，去探索新價(jià)值，具體有四步。 第一步，通過(guò)對(duì)特定客戶價(jià)值流（client-specific value strea ms）和生產(chǎn)中心的分析，對(duì)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、集合、使用，以及自動(dòng)化使用的現(xiàn)有狀態(tài)進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)過(guò)程可以通過(guò)結(jié)合生產(chǎn)活動(dòng)數(shù)字演練 （digital walk-throughs），以及績(jī)效和財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)完成。另外，這個(gè)過(guò)程可以識(shí)別未來(lái)流程的自動(dòng)化潛力。 第二步的診斷則重于改進(jìn)設(shè)想的產(chǎn)生和優(yōu)化。改進(jìn)設(shè)想的產(chǎn)生基于第一步中對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)狀態(tài)的評(píng)估，以及對(duì)工業(yè) 4.0 此類應(yīng)用最佳案例標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比。 第三步，對(duì)優(yōu)化方案所帶來(lái)的凈影響力（net impact）進(jìn)行測(cè)算。這一步的前提是選擇最有保障的短期手段進(jìn)行深入改革（例如為具有較大潛力的解決方案進(jìn)行實(shí)施可行性和獨(dú)立性評(píng)估），從而為未來(lái)每個(gè)階段的發(fā)展創(chuàng)造條件。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，形成一個(gè)連貫的，整體的改進(jìn)設(shè)想集合，并計(jì)算其凈影響力。 第四步，基于對(duì)工業(yè) 4.0 中潛力應(yīng)用的優(yōu)先排列，確定一個(gè)具有清晰目標(biāo)和績(jī)效的實(shí)施路線圖。

第二，不要擔(dān)心現(xiàn)有局限性，為未來(lái)的解決方案奠定基礎(chǔ)。制造商在工業(yè) 4.0 的實(shí)操過(guò)程中會(huì)遇到眾多困難，當(dāng)整合數(shù)據(jù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)停滯。面對(duì)這種情況，企業(yè)一方面可以通過(guò)變通方式臨時(shí)解決數(shù)據(jù)缺失、IT 系統(tǒng)不完善等問(wèn)題，另一方面，企業(yè)應(yīng)持續(xù)積累，為未來(lái)做好準(zhǔn)備。

第三，建立第三方技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)。在實(shí)施工業(yè) 4.0 的應(yīng)用過(guò)程中，公司應(yīng)該認(rèn)真分析價(jià)值鏈中的哪些部分是戰(zhàn)略“控制點(diǎn)”，需要在內(nèi)部構(gòu)建哪些功能和數(shù)據(jù)以確保公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而哪一部分可以作為“商品”，委托給第三方供應(yīng)商處理。對(duì)于那些適合第三方供應(yīng)商接手的部分，市場(chǎng)上越來(lái)越多的工業(yè) 4.0 解決方案可被公司選擇。例如西門子公司推出的“工業(yè)云平臺(tái)” （MindSphere）可將所有的制造企業(yè)數(shù)據(jù)，以及第三方供應(yīng)商數(shù)據(jù)聚集。直接使用已有解決方案可以使公司利用專有技能，更快地實(shí)施工業(yè) 4.0 應(yīng)用程序。

工業(yè) 4.0 推動(dòng)了由單一供應(yīng)商模式向技術(shù)供應(yīng)商集合模式的轉(zhuǎn)變。若想在這個(gè)過(guò)程中成功，制造商需要一個(gè)能夠提供潛在供應(yīng)商的數(shù)據(jù)庫(kù)，以及有效的合作伙伴管理辦法。我們看到越來(lái)越多的客戶在不知情的情況下將數(shù)據(jù)所有權(quán)讓渡給原始設(shè)備制造商們。因此，在簽訂合同前，制造商應(yīng)該認(rèn)真考慮他們需要哪些數(shù)據(jù)的訪問(wèn)權(quán)限。

第四，建立強(qiáng)大的內(nèi)部支撐智庫(kù)。要想切實(shí)從工業(yè) 4.0 中獲益，企業(yè)需要建立強(qiáng)大的內(nèi)部支撐團(tuán)隊(duì)以及創(chuàng)建多功能工作小組來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中核心的部分培養(yǎng)相關(guān)人才。由于 IT 人才供不應(yīng)求，制造商雇傭他們需要一個(gè)清晰的價(jià)值定位。部分制造廠商甚至在人才聚集地（硅谷、柏林）成立新的部門。

同時(shí)，這些聚集 IT 人才的部門需要與制造廠商的其他功能部門配合工作。工業(yè) 4.0 的實(shí)施需要運(yùn)營(yíng)專家、IT 專家、商業(yè)專家等多方配合。而他們之間的密切合作與運(yùn)營(yíng)，能夠更好地定義并執(zhí)行工業(yè) 4.0 策略。