序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工程項目全流程管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞:項目管理;投資控制;流程管理;設計變更

中圖分類號:F284文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0170-02

1問題的提出及現(xiàn)狀綜述

項目管理早在20世紀50年代就應用于西方發(fā)達國家,中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》,但項目建設管理在我國各行業(yè)的應用仍然很不成熟,尤其在煤炭建設中更是大大落后于其他行業(yè)。

礦井建設工程項目管理,因行業(yè)特殊性和多專業(yè)綜合性及其復雜性,專業(yè)的項目管理公司進行項目管理出現(xiàn)在近幾年,而且進行項目管理的工程項目也較少,對于煤礦項目建設的從業(yè)者來說,項目管理概念也比較陌生。但近兩年來,隨著煤炭產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展,行業(yè)科技進步,傳統(tǒng)非煤行業(yè)的多角發(fā)展,煤礦建設項目管理水平也得到了一定發(fā)展,從業(yè)人員也迅速增長。

北京天地華泰采礦工程技術有限公司憑借自身的技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢,在煤礦項目建設管理方面走在了煤炭建設行業(yè)的前沿,摸索了一套較為成熟的經(jīng)驗。該公司自2005年初介入了第一個項目――內(nèi)蒙古伊東煤炭集團扶貧煤礦建設改造項目管理,至今已先后開展了陜西永隴能源建設投資公司的崔木煤礦等七個項目的建設管理,積累了一定的管理經(jīng)驗。

2工程項目管理的工作要點探討

完整的項目管理應該包括以下工作要點:項目前期策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理、流程管理、合同管理、施工管理、變更管理、招投標管理、資源管理、采購管理等。

2.1項目前期策劃

工程項目的前期策劃主要是根據(jù)項目功能要求和目標,進行總體的規(guī)劃與設計。經(jīng)篩選形成總體規(guī)劃方案?？傮w規(guī)劃方案一方面是為可行性研究提供參考,同時也是項目后期設計實施的綱領。

比如陜西崔木煤礦項目,我們在前期便介入并協(xié)助業(yè)主進行預可研、規(guī)劃評估、征地劃界、立項報批等準備工作,為業(yè)主制定了可行的項目工作規(guī)劃。

2.2 工程項目的可行性研究

工程項目的可行性研究是在項目決策前對項目有關的工程、技術、經(jīng)濟等各方面條件和情況進行詳盡、系統(tǒng)、全面的調(diào)查、研究、分析。對各種可能的建設方案和技術方案進行詳細的比較論證,并對項目建成后的經(jīng)濟效益和社會效益進行預測和評價的一種科學分析過程和方法,是項目進行評估和決策的依據(jù)。

2.3 設計管理

設計管理設計管理內(nèi)容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質(zhì)量進行跟蹤管理。

設計任務書編制的主要內(nèi)容:明確各設計方的界限與功能配合;定期檢查設計的進度能否滿足項目進程的要求;定期檢查設計的質(zhì)量能否滿足項目功能的要求;注重項目設計階段的價值分析設計階段價值管理是設計管理的關鍵。

影響工程項目投資關鍵的階段是設計階段,所以只有很好地完成設計管理,這樣才能真正發(fā)揮項目的效益。

而目前的設計合同在某種程度上來講,不利于業(yè)主,我們也發(fā)現(xiàn)大多項目都普遍缺乏對設計方進度控制的約束,便于更好的解決這一缺點,應該在設計合同中明確表示出項目設計進度的關鍵點作為支付設計費的必要要求。

2.4流程管理

流程管理的精髓就是流程的三全管理(Primavera、Project、Planner)。所謂“三全”即:全員――工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規(guī)范化管理中來;全面――要求與工程項目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項目管理中。全過程――要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象,即從工程項目的前期策劃開始到工程項目產(chǎn)生效益收回投資為止。

2.5招投標管理

我們在招標管理中的角色不大一樣,比如崔木項目由我方全權負責招標文件編制、組織開標、評標、合同談判等全過程。在招標過程中應重點把握以下環(huán)節(jié):工作界面的周密劃分(標段劃分)、招標文件的編制、明確各專業(yè)及各相關方配合的條件、施工質(zhì)量、進度、成本的約束條件、合同條款作為招標文件的一部分――節(jié)省合同談判的時間等。

2.6合同管理

項目的合同管理管理包括合同的訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、解決爭議等過程。而其要點是:建立一個完善的合同管理構架。

合同管理的內(nèi)容:明確合同管理的構架,明確各相關方的責、權、利付款進度、質(zhì)量與關鍵控制點掛鉤、成本控制及嚴格的經(jīng)濟變更管理;明確關鍵合同中的風險管理。

比如,工程合同必須具備工程項目的特性,要講工程的進度、質(zhì)量、造價明確的反映到合同條款中。合同的進度規(guī)定是相當重要的,它是支付工程款的重要依據(jù),而且衡量這一標準的是就是關鍵線路上的里程碑計劃是否完成,它是支付工程款的必要條件,另外還要把項目的質(zhì)量情況、工程現(xiàn)場的文明安全管理現(xiàn)狀緊密的結合起來,才能真正的很好的控制工程的進度。而且合同中應明確各部門的工作職能,這樣不僅有工程項目進度的可控性大大提高,而且大大減少了工程項目合同中的變更和索賠問題,更加有利于工程項目的順利進行。

2.7變更管理

在工程項目的生命周期中,存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行,項目總是處于一個變化的環(huán)境中,對于項目管理者來講,關鍵的問題是能夠有效地預測可能發(fā)生的變化,以便采取預防措施,以實現(xiàn)項目的目標。

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態(tài)的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內(nèi)容,因而它也關系到進度、質(zhì)量和投資控制。所以加強設計變更的管理,對規(guī)范各參與單位的行為,確保工程質(zhì)量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。設計變更應盡量提前,變更發(fā)生得越早則損失越小,反之就越大。

對設計變更費用的控制額度:一般應控制在建安工程總造價的5%以內(nèi),由設計變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。

總之,工程項目的變更是可以避免的,雖然在項目的實施過程中,不可預見的因素很多,但是作為項目管理公司,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理、以及合同管理,通過這一系列的措施方法,可以很好的避免在工程實施過程中的變更問題,我們的目標就是使我們服務過的每個項目都無變更,或者說變更趨向為零。

2.8采購管理

采購是項目建設中非常重要的環(huán)節(jié)的前提,也是非常敏感的建設行為,因為它往往涉及業(yè)主方、設計方、監(jiān)理方、業(yè)主主管部門等各方的利益,作為項目管理單位很難做到盡善盡美。

要想采購的設備、材料既能滿足項目需要,做到技術先進、經(jīng)濟合理、售后服務到位等,又能平衡各利益方的關系非常困難,只有從制度上進行約束才能解決這個問題。那就是通過引入競爭機制,比如超過一定限額的設備、材料要通過嚴格的、公正的招標、比價和商務談判等透明度很強的措施就能選擇出性價比高的設備和材料,同時也能避免引起各方矛盾。

3結論

綜上所述,可以看出在當前極力推行代建制和工程總承包工程的過程中,更要進一步加強對項目建設管理的深入研究,并制定出一套與現(xiàn)代項目建設相適應的政策和制度,更重要的是要盡快培養(yǎng)一批適應于建設項目管理高素質(zhì)的復合型管理人才。

參考文獻

篇(2)

論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內(nèi)容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現(xiàn)金流出，提高項目資金使用效率。

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。

1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：

1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據(jù)設備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

2.細化項目采購管理中的的部門職責

科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。

2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。

2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。

2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負責對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。

2.8技術部：負責參與設備治具類資產(chǎn)采購，給予相關專業(yè)技術參數(shù)支持。

3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行

沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

4.采購業(yè)務流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。

4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。

4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調(diào)整或重新設計。

5.結語

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。

參考文獻：

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工程項目在當前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡化、信息化的管理發(fā)展趨勢，對于通信工程項目當中實行集成服務提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務器把原有應用集成在一起,來獲取其他應用系統(tǒng)的相關數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎上通過人機綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務。

2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點

2.1通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點，應用系統(tǒng)工程原理，綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關系，項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）項目本身是個非常復雜的系統(tǒng)，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。（2）項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。（3）項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質(zhì)量、合同資源，組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系，進而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統(tǒng)的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺，通過利用完善的信息技術形成動態(tài)的高效率的項目組織，全面實現(xiàn)業(yè)主的要求，達到令業(yè)主滿意的最終目的。

2.2通信工程項目集成化管理的優(yōu)點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點：（1）通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現(xiàn)，使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。（2）通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優(yōu)化，充分發(fā)揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

（3）可以大大提高項目執(zhí)行的效率，同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優(yōu)性，縮短了工期。在通信工程建設業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質(zhì)量，從而帶來巨大的經(jīng)濟效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革，改善企業(yè)的組織結構和管理水平。

3.通信工程項目實施集成化管理的必要性

從傳統(tǒng)意義上來看，從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào)，項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。

人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，從而導致了管理人員無法進行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃，導致了更多所謂的突發(fā)事件，惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié)，工程質(zhì)量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發(fā)展需要的，只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進行管理。

4.通訊項目系統(tǒng)的建設要求

在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎上,應用海量存儲技術、空間數(shù)據(jù)庫技術、動態(tài)規(guī)劃技術、空間分析模型等一系列技術,針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應用與時間、對象屬性相關聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術,支持復雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。

5.通訊項目管理信息化系統(tǒng)

通訊項目系統(tǒng)建設信息化的總體功能中其各項功能的設置是按照結構進行整體部署，并結合公司的個性化需要而進行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，涉及內(nèi)容有立項管理、預算管理、任務管理（工作流管理）、物資管理、進度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務流程的無縫集成。

在通信工程建設過程中，使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應，尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設和OA流程集成等方面起到了很好的作用，以下從這幾個主要方面進行簡要介紹。

（1）項目計劃管理

在項目公司建設過程中，一般是在項目任務書下達后進入項目計劃階段，在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應標準WBS模板，自動生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS結構，以此為依據(jù)，建立進度網(wǎng)絡計劃、資源計劃，建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。

（2）流程管理

在項目建設過程中，包括啟動階段、設計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段，在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程，而每個子流程又包含多個輔助流程，各類流程可以根據(jù)需要進行動態(tài)調(diào)整，在業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)過程中，進行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅(qū)動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。

（3）基站建設

基站建設流程是公司最為復雜的一類工程項目，它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設審批、選址、選址合同、初步設計（規(guī)模和預算）、審批、開始建設（引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同）、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅(qū)動，在流程運轉(zhuǎn)過程中，自動分配工作任務、待辦事宜，關聯(lián)相關合同信息管理、支付管理、配套設備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息，可根據(jù)完成基站的數(shù)量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業(yè)務流程的驅(qū)動等。

篇(4)

關鍵詞：工程項目；質(zhì)量；信息化；

1 項目信息溝通的含義和特征

1.1 項目信息溝通的含義

項目信息溝通是保證項目信息能夠被及時、適當?shù)厣?、收集、分發(fā)、儲存和最終處理所需要的過程。它提供了成功所必須的人，思想和信息之間的重要聯(lián)系。參與項目的每一個人都必須做好傳送和接受信息的準備，理解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

1.2 項目信息溝通的特征

（1）復雜。每一個項目的建立都與大量的公司、企業(yè)、居民、政府機構等密切相關。另外，大部分項目都是由特意為其建立的項目班子進行實施的，具有臨時性。因此，項目溝通管理必須協(xié)調(diào)各部門以及部門與部門之間的關系，以確保項目順利實施。

（2）系統(tǒng)。項目是開放的復雜系統(tǒng)。項目的確立將或全部或局部的涉及到社會政治、經(jīng)濟、文化等諸多方面，對生態(tài)環(huán)境、能源將產(chǎn)生或大或小的影響，這就決定了項目溝通管理應從整體利益出發(fā)，運用系統(tǒng)的思想和分析方法，全過程、全方位地進行有效的管理。

2 項目溝通管理的必要性

對于項目來說，要科學的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通，對項目的發(fā)展和人際關系的改善，都會存在著制約作用。具體來說，主要有以下幾方面的作用：

（1）決策和計劃的基礎?？偘椖坎恳胱龀稣_的決策，必須以準確、完整、及時的信息作為基礎。

（2）組織和控制管理過程的依據(jù)和手段。只有通過信息溝通，掌握項目班子內(nèi)的各方面情況，才能為科學管理提供依據(jù)，才能有效地提高項目班子的組織效能。

（3）建立和改善人際關系是必不可少的條件。信息溝通，意見交流，將許多獨立的個人、團體以及組織貫通起來，成為一個整體。暢通的信息溝通，可以減少人與人的沖突，改善人與人，人與班子之間的關系。

（4）項目經(jīng)理成功領導的重要手段。項目經(jīng)理是通過各種途徑將意圖傳遞給下級人員并使下級人員理解和執(zhí)行。如果溝通不暢，下級人員就不能正確理解和執(zhí)行領導意圖，項目就不能按項目經(jīng)理的意圖進行，最終導致項目混亂甚至項目失敗。

3信息系統(tǒng)的不斷完善

近年來,為基于管理需求和信息技術發(fā)展,展開了工程動態(tài)管理系統(tǒng)( construction dynamic managementsystem, 簡稱CDMS)可行性研究、調(diào)研以及設計、開發(fā)和推廣應用等工作。隨著公司對《建筑工程施工管理技術研究和系統(tǒng)應用》課題研究的不斷深入,創(chuàng)新性地提出了“5 + 3”工程管理模式,即質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度、成本等5個核心元素在決策層、管理層和項目層的相互統(tǒng)一、均衡發(fā)展的管理思想,不斷豐富工程動態(tài)管理系統(tǒng)的理論體系和管理基礎,為平臺的可持續(xù)性發(fā)展奠定理論基礎。同時,作為實踐管理模式的系統(tǒng)實現(xiàn),也為提升管理和快速復制管理能力,提供強有力的保障。

CDMS內(nèi)涵涉及工程管理的全部內(nèi)容, CDMS主要由成本管理、合約與文檔管理、施工管理、項目(地盤)人力資源管理、成本在線、綜合管理平臺、CRM、決策支持系統(tǒng)8 個功能模塊組成。同時,還與財務、投標報價、人力資源、商業(yè)智能等核心系統(tǒng)進行集成開發(fā),實現(xiàn)了信息資源的有機整合,形成了集成統(tǒng)一的管理平臺,解決了以往施工管理信息系統(tǒng)中存在的信息孤島、應用孤島、資源孤島三大難題。

3.1成本管理

成本管理模塊通過成本編碼(Cost2code) 將成本費用按施工方案分類歸集,貫通到整個項目的成本相關業(yè)務處理中。對項目的工程材料、固定資產(chǎn)、機械費用、工程款、其它費用等收支進行標準化管理,使得流程之間互相貫通,從公司的管理人員包括財務部門、合約部門、物資采購部門,到項目的管理人員互相協(xié)同合作,達到操作透明、數(shù)據(jù)共享的目的；并可以通過預算、預測、承諾成本、應收應付、盈利預測、盈利預測變化幅度的監(jiān)控達到及時預警的目的。項目以依據(jù)成本編碼對系統(tǒng)收集的完整成本數(shù)據(jù)進行成本還原,分析項目利潤來源和虧損原因,實現(xiàn)對項目成本的事前估計、事中控制、事后分析的全過程成本管理,并實現(xiàn)工程成本和財務成本的統(tǒng)一。

傳統(tǒng)的工程材料成本管理信息流程:項目申請物資訂貨項目收貨物資付辦財務處理。本模塊通過電子化流程,將項目與公司各個部門緊密鏈接到一起,提高了溝通的效率,有效避免了重復付款的情況。通過系統(tǒng)還可以跟蹤材料成本信息處理的進程。通過成本編碼、材料編碼、承包商編碼等編碼體系,可以方便地查閱、分析有關材料的使用情況,自動生成報表。同樣,工程款付款也實現(xiàn)了網(wǎng)上流程化,不僅數(shù)據(jù)規(guī)格統(tǒng)一、數(shù)據(jù)源頭唯一、數(shù)據(jù)重復利用,還可追蹤到工程款處理的環(huán)節(jié)與狀態(tài),提高了工作效率。

系統(tǒng)提供的加減賬功能能夠在工程款中實現(xiàn)自動扣款,可以有效防止錯扣漏扣的情況發(fā)生。系統(tǒng)具有遠程實時、自動檢測、預警等特點,可以實現(xiàn)工程管理信息的痕跡跟蹤管理,使管理者可以在材料采購、材料使用、工程款付款等過程的各個環(huán)節(jié)上監(jiān)控,通過系統(tǒng)監(jiān)控項目情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,并及時制訂解決方案,降低項目風險,保護企業(yè)利益。

3．2工程合約與文檔管理

建筑企業(yè)身處一個多方協(xié)作的環(huán)境,包括業(yè)主、顧問公司(或監(jiān)理公司) 、分包商、供貨商、甚至競爭對手等,產(chǎn)生了大量的信息。如何將這些信息有效管理,并充分利用好,將直接影響企業(yè)的業(yè)務和運作。該模塊集成了影像處理技術、文件管理以及工作流程和安全性等多項信息技術與管理技術,可對文檔資料進行全生命周期的管理,包括文件的創(chuàng)建、掃描、識別、修改、編審、傳閱以及歸檔等,并具有以下特點。

1)統(tǒng)一的工程參考資料庫對各工程項目中比較通用的信息進行歸集,便于其它工程項目的參考引用,使分散在各工程項目的信息發(fā)揮出更大的作用,完成了知識管理的第一個基本步驟。

2)減少存儲空間信息數(shù)據(jù)數(shù)字化后,可以存放DVD中或備份裝置中,大幅度減少存儲空間。通過使用該子系統(tǒng),統(tǒng)一文件分類(大類) 方式和編碼規(guī)范,從管理上解決了文檔管理混亂的局面。

3.3施工管理

對施工現(xiàn)場進行管理,包括工程進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、材料報批、風險控制等,及時反映工程項目情況,提供相應的預警功能。為現(xiàn)場施工管理人員提供必要的管理手段,并將項目數(shù)據(jù)與公司數(shù)據(jù)有效集成,實現(xiàn)信息的及時溝通。

通過監(jiān)控項目總體質(zhì)量、安全、環(huán)保、進度等記錄,達到對項目風險的監(jiān)督和控制。通過數(shù)據(jù)的集中管理,避免因項目管理人員的流失而帶來的損失。提供承包商和供應商評價分析功能,對降低項目施工過程風險起著顯著的指導作用。利用網(wǎng)絡資源和流程管理實現(xiàn)了多部門、多用戶協(xié)同工作。

3.4項目人力資源管理

通過掌型機,實現(xiàn)人力資源個人信息的自助管理,員工可通過門戶網(wǎng)站查詢更新個人有關信息。實現(xiàn)了跨公司人力資源管理協(xié)同,人員的調(diào)配同步復制人員檔案等信息。提高了人力資源信息管理和檢索查詢的效率。通過Internet實現(xiàn)了對分散的考勤數(shù)據(jù)的集成利用和管理,利用商業(yè)智能,深入實現(xiàn)多維度的人力資源分析。

3.5成本信息在線

通過成本信息在線,項目(地盤)可以隨時查詢有關成本的各項數(shù)據(jù),甚至可以詳細到每個財務科目的憑證組成,極大方便了項目(地盤) 對財務狀況的了解。同時還可以通過系統(tǒng)將應收應付賬上報給財務部,使財務預先做好資金安排,有效提高資金利用率。

3．6綜合管理平臺

綜合管理平臺提供了統(tǒng)一的登錄界面、授權管理、信息以及常用流程管理等功能。系統(tǒng)設定了嚴格的安全機制,包括用戶密碼、身份認證、數(shù)據(jù)加密,保證了數(shù)據(jù)的安全性。同時將用戶、權限和角色科學定義,保證了授權系統(tǒng)的嚴謹和易用。

3.7CRM系統(tǒng)

通過對已有客戶資訊的整合,建立客戶資源管理機制,不斷豐富業(yè)主資訊、地盤資訊、關系人資訊,為中高級經(jīng)理在營業(yè)過程中提供足夠的資訊來源,支援和推動中高級經(jīng)理的客戶資源管理。

不同層級客戶接觸點(高層、中高級經(jīng)理、地盤經(jīng)理、地盤服務人員)在與客戶不同層級人員的拜訪、電話拜訪、郵件交流的計劃,客戶接觸點必須按要求在指定時間內(nèi),完成客戶接觸任務,返回登記有效客戶接觸結果,并建立考核機制推動客戶接觸計劃,能夠有效地貼近客戶,提高整體客戶滿意度。應用CRM系統(tǒng)后規(guī)范和推動了客戶接觸計劃,實現(xiàn)了客戶資源共享、交叉營業(yè)模式與客戶關懷自動化,效果非常顯著。

3．8商業(yè)智能系統(tǒng)

商業(yè)智能是指通過對數(shù)據(jù)的收集、管理、分析以及轉(zhuǎn)化,把數(shù)據(jù)提升到知識,從而獲得必要的洞察力和理解力,更好地輔助決策和指導行動。商業(yè)智能可以利用資料挖掘技術,發(fā)現(xiàn)問題、找出規(guī)律,達到真正的智慧效果:預測將來。產(chǎn)生可透視的各種數(shù)據(jù),直觀地顯示決策層所要探討的某種經(jīng)營屬性及市場規(guī)律,例如工程項目成敗因素。以CDMS系統(tǒng)為依托,中國海外集團有限公司建立了以公司為管理主體的體系架構,對各項目進行集中核算和管理,實現(xiàn)對公司所有項目整體監(jiān)督,集中管理,互相吸收管理經(jīng)驗,逐步提高整體管理水平,有效利用公司的規(guī)模效益,降低施工成本,增強了競爭力。

篇(5)

在項目啟動后，該項目管理系統(tǒng)將有效運行，并隨著工程項目的進展，各個功能模塊將發(fā)揮各自的作用，其中進入該項目管理系統(tǒng)的操作流程具體按系統(tǒng)中的如下界面操作：2-1項目管理系統(tǒng)的登入界面，2-2項目管理系統(tǒng)個人工作中心界面，2-3項目管理系統(tǒng)進度控制界面，2-4項目管理系統(tǒng)工程合同管理界面，2-5項目管理系統(tǒng)采購管理界面，2-6項目管理系統(tǒng)質(zhì)量安全管理界面，2-7項目管理系統(tǒng)資源界面，2-8項目管理系統(tǒng)文檔管理界面，2-9項目管理系統(tǒng)項目與組織界面，2-10項目管理系統(tǒng)流程管理界面，2-11項目管理系統(tǒng)制度與標準界面，2-12項目管理系統(tǒng)事務管理界面，2-13項目管理系統(tǒng)信息界面。

二、項目管理系統(tǒng)功效

1提高管理工作效率

（1）清晰的計劃、合同、采購等管理；（2）信息及時和準確；（3）管理透明和規(guī)范；（4）溝通更為方便；（5）資源共享、數(shù)據(jù)統(tǒng)計；（6）管理把控，戰(zhàn)略調(diào)整，全局把握。

2積累大量的數(shù)據(jù)

（1）完整大型煉化項目的WBS字典；（2）設備和材料字典及價格庫；（3）資源及工時、臺班消耗數(shù)據(jù)；（4）投資及費用數(shù)據(jù)；（5）質(zhì)量和HSE類數(shù)據(jù)；（6）技術文件和圖紙。

3培養(yǎng)了一批高素質(zhì)管理人員

經(jīng)過大型煉化工程的歷練，各參建單位培養(yǎng)了一大批工程管理人員，為后續(xù)工程建設提供了有力的人力支持和保證，并為工程規(guī)范管理和高效、有序進行提供很好的借鑒和有力的支持，尤其是在流程優(yōu)化、無紙化辦公、文檔管理、過程跟蹤、監(jiān)控、統(tǒng)計監(jiān)測等表現(xiàn)出獨特、全面、及時、準確等功效，提高了工程管理水平和實效。

三、項目管理系統(tǒng)應用思考

該項目管理系統(tǒng)在使用工程中為該大型煉化工程管理實施發(fā)揮了很大的作用，得到了各參建方的積極使用和友好肯定，并在通知或消息、資料收集中表現(xiàn)出很好的效果。經(jīng)在過程中的使用，尋求參建多方建議，考慮以下方面更有優(yōu)化的空間：

第一，流程審批“無紙化”辦公，同時需要提供相應的紙質(zhì)版報批資料，并嚴格執(zhí)行工程項目管理文件及標準規(guī)范，走流程，填報相關資料，即既要走網(wǎng)上系統(tǒng)審批，又要上報紙質(zhì)資料，不僅未提供有效辦公，反而增加工作量，這在以后的項目管理或項目管理系統(tǒng)使用時需要考慮和進行優(yōu)化。

第二，項目管理系統(tǒng)中信息中心的信息、通知、規(guī)定或其他管理文件，無簽字蓋章僅為電子版，就上傳項目管理系統(tǒng)信息中心，同時信息系統(tǒng)審查、把關管理不到位且無相應的管理規(guī)定做依據(jù)要求進行規(guī)范管理，所出來的規(guī)定、通知等實效性差，各參建單位有所考慮執(zhí)行力不強，此方面需要在以后的項目管理中關注和改善。

第三，項目管理系統(tǒng)主要使用功能在信息、資料收集、流程審批上體現(xiàn)較有效率，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計、匯總及圖表生成等方面的功能作用實效性較差。

第四，對于在項目管理系統(tǒng)中出現(xiàn)所的信息、資料或規(guī)定及上傳的資料等出現(xiàn)問題或無法下載使用，沒有很好的反饋途徑，致使信息或通知內(nèi)容無法知道，很難執(zhí)行，影響項目管理的執(zhí)行力和管理實效。

第五，項目管理系統(tǒng)的端口留設、對接及使用申請、網(wǎng)上辦公的網(wǎng)速對項目管理系統(tǒng)的運行及有效使用均會產(chǎn)生一定的影響，在項目管理系統(tǒng)被采用之前這些因素均需考慮，將導致項目管理系統(tǒng)整體功能的實現(xiàn)，影響項目管理及其系統(tǒng)的運行。

第六，需要考慮將各參建單位的體系（軟件）融為一體，同平臺辦公，多功能實現(xiàn)，服務于項目全過程管理。

第七，需要考慮為確保項目管理系統(tǒng)正常、數(shù)據(jù)齊全，并定期做好備份，防止系統(tǒng)崩潰影響日常管理的進行和造成的不良影響及無法挽回的損失等事故的發(fā)生。

第八，文檔資料管理系統(tǒng)需要完善，建議增添相應的項目管理記錄模板，并隨著項目管理系統(tǒng)的應用而同時產(chǎn)生，通過日常管理的積累，形成齊全、合格的工程管理記錄。通過對以上情況的思考，我們在做大型煉化工程或項目時，在項目啟動之前對于是否采用項目管理系統(tǒng)、如何正確使用項目管理系統(tǒng)及如何使項目管理發(fā)揮更大的作用做好思考和應對，同時對系統(tǒng)運行中可能出現(xiàn)的問題要進行預測，并配有相應的系統(tǒng)應急措施。

尤其是在初次使用的項目中或大型煉化工程，前期的調(diào)研、模擬及考察等都很重要，并要求此方面的信息、資料有豐富詳實，案例要典型全面。將類似系統(tǒng)在其他項目管理使用的情況或經(jīng)驗進行優(yōu)化、改進后形成成熟、完善的項目管理系統(tǒng)服務于項目管理，對于不可確定性或未知因素等需要有相應的應急措施或反映途徑。做好系統(tǒng)推行前的會議、培訓和過程監(jiān)控管理及項目結束后項目管理系統(tǒng)的使用總結，結合出現(xiàn)的問題和項目管理過程中需求，對該項目管理系統(tǒng)進行優(yōu)化、改進反饋，并做好后續(xù)的項目管理系統(tǒng)升級及其推行使用。

四、項目管理系統(tǒng)使用中的注意的事項

通過該項目管理系統(tǒng)在大型煉化工程管理中的使用，建議系統(tǒng)推行方做好項目管理系統(tǒng)的使用培訓（啟動、過程、結束），確保各參建使用方均能正確、靈活、高效使用。建立項目管理系統(tǒng)使用反饋系統(tǒng)，關注項目管理系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題和項目管理過程中的需求，并構建相應的反饋渠道，做好資料、信息收集管理和項目管理系統(tǒng)的監(jiān)控，確保各參建方全員、全過程正確使用、高效實現(xiàn)，同時覆蓋項目管理的各要素、全過程，更好地服務工程管理，工程文檔資料等管理需要考慮，建立大型工程項目管理（設計、采購、施工、試車等項目全生命周期內(nèi)所包括的過程或活動）文檔模板，在項目管理系統(tǒng)中能符合實現(xiàn)，并經(jīng)過積累形成日常工作包，最終形成工程包，最后打包交工，以提高中間交接、工程交接、竣工驗收等質(zhì)量，為工程順利合格驗收提供有力支持。同時要做好工程交工資料和管理文件等的收集、統(tǒng)計、匯編等管理和監(jiān)控。

五、結語

篇(6)

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；合作項目；會計核算

中圖分類號：[F235.19]文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01

一、現(xiàn)有合作項目會計核算的問題主要是因為對現(xiàn)有合作項目管理未形成系統(tǒng)管理，項目的經(jīng)濟管理與會計核算脫節(jié)，無法提供適當?shù)臅嫮h(huán)境

(一)收入結轉(zhuǎn)主要按收款。按實收款結轉(zhuǎn)收入，不符合建造合同會計準則的要求；真實的產(chǎn)值無預算部門審核把關，無法與收入對比分析；賬面無應收賬款余額，不能真實反映公司的債權情況。

(二)成本核算基本由合作方提供資料。以收定支，以收入匹配成本，當期結轉(zhuǎn)成本金額按收入扣除管理費和稅金；由于所有成本資料由合作方提供，公司無法掌握真實的成本情況；賬面基本無應付賬款余額，不能真實反映公司的債務情況。

(三)現(xiàn)有合作項目的會計核算有建造合同形式而無實質(zhì)，根本原因在于現(xiàn)有管理模式不是系統(tǒng)管理，無適當會計核算環(huán)境，與會計核算脫節(jié)。

現(xiàn)有的合作項目管理投入嚴重不足，未形成系統(tǒng)管理。合同預算、成本、工程(安全質(zhì)量工期)、財務等部門或疏于管理，或管理不到位，或各自為戰(zhàn)。更嚴重的是對工程經(jīng)濟管控依賴于合作方，心中無底。管理的缺失更帶來成本風險、稅務風險、債權債務風險等。

二、理想化的合作商業(yè)模式及與之相適應的會計核算辦法

要正確認識，合作項目不是合作方的項目，而是公司承接的項目，公司將對合同履行負完全責任，并承擔與之帶來的社會責任和方方面面的法律責任。涉及合同有關的建設方、合作方、合作方有關聯(lián)的供應商之間一旦發(fā)生經(jīng)濟糾紛，公司作為總承包單位也將承擔連帶責任。其與傳統(tǒng)自營項目的不同之處僅是項目的前期承攬任務以合作方為主，并將項目介紹給公司。公司在考察認可后與建設方簽訂合同。將項目的具體施工交予合作方和交予公司自有項目部沒有區(qū)別，合作方與自有項目部都要承擔經(jīng)濟責任并享有經(jīng)濟利益，區(qū)別僅在于責任與權利的程度不同。

(一)理想化的合作商業(yè)模式應遵循的原則

1.可持續(xù)發(fā)展。理想的模式是能復制、可持續(xù)發(fā)展的。原有“賣牌子、收點子”的聯(lián)營模式是高風險的短期行為，遲早會因為某一個項目的失敗將先前的積累毀于一旦。

2.有效整合資源。理想的模式能將社會大量的經(jīng)營資源、管理資源、資金資源按一定標準進行篩選、規(guī)范、培養(yǎng)、提升和統(tǒng)籌，最終成為符合企業(yè)標準的各類資源。

3.誠信守法經(jīng)營。理想的模式是公司所有的產(chǎn)品——無論合作項目還是傳統(tǒng)自營項目——都是在同樣的標準下交付業(yè)主、交付社會?；诖?，我們才能理直氣壯地宣稱合作項目是公司的產(chǎn)品，才能做到無愧于業(yè)主無愧于社會的誠信經(jīng)營；公司才真正符合政府監(jiān)管部門的要求，才能切實履行社會責任和承擔相應的法律責任。

4.合法真實交易

理想的模式是建立在合法真實交易基礎之上。合法真實的交易是會計核算的基礎，真實的成本才能經(jīng)得起稅務檢查，經(jīng)得起時間的考驗，真實的成本才有管理的價值，才具備發(fā)現(xiàn)管理問題的條件。

(二)理想化的合作商業(yè)模式是系統(tǒng)管理

1.嚴把入口關。簽訂合同前預計毛利率測算，項目保證有盈利是先決條件；實時考察合作方，其履約能力是重要保證。

2.將公司的合作項目管理模式對合作方進行交底。

(1)對合作方觀念灌輸：工程項目不是合作方的項目而是公司的項目，由公司簽訂合同，在法律上是由公司承擔履行合同的責任，因此公司必須按照相關規(guī)章制度流程管理，確保合同履行。(2)在統(tǒng)一原則的基礎上，可根據(jù)合作方的不同情況制定幾種形式的管理模式。公司應與合作方共同商定按某一種形式的管理模式操作。(3)各項管理制度及流程交底，除傳統(tǒng)的安全、質(zhì)量、施工現(xiàn)場標準化、工程技術資料管理、資金管理外，還應包括但不限于收入(產(chǎn)值)確認、成本資料歸集、項目債權債務核對等經(jīng)濟管控流程。

3.根據(jù)與合作方商定的管理模式，簽訂《工程項目目標管理責任書》或《分包合同》，明確責權利。

4.實現(xiàn)有效整合人力資源及職業(yè)管理輸出。合作方派出的人員，需經(jīng)公司考察，符合持證上崗等要求才能進入項目管理部，進入項目部后將一定程度上納入公司的管理培訓體系；合作方人員不足，由公司派出人員，其費用由合作方承擔。

5.公司全方位全覆蓋的管理與服務。各職能部門對自營項目、合作項目應采取一體化的管理與服務。

6.在合法真實的交易前提下，倡導兩種成本管理方式。

(1)“主材+分包”方式。主要成本要素和政府部門監(jiān)管要素必須齊全，鋼材、砼、砌塊、垂直運輸設備租賃應納入公司統(tǒng)一的采購耗用管理程序，可分包的部份為勞務分包、專業(yè)分包、其他分包。其好處是：主要材料納入公司的管理，能夠進行工料成本分析及產(chǎn)值對比分析；由于主要材料款由公司直接支付，確保大宗資金直接用于工程項目，資金安全得以加強。

(2)總分包方式是將工程分包于有實力符合資質(zhì)要求的法人單位。一方面培養(yǎng)公司的總承包管理能力，為邁入更高層次的工程總承包打基礎；另一方面也符合公司抓大放小、做大做強的發(fā)展策略。

(三)實施系統(tǒng)管理的合作項目的會計核算

1.按權責發(fā)生制核算

(1)以建造合同完工百分比法確認收入。由于成本要素真實可靠，完工進度較為準確，由此計算的財務收入在實際產(chǎn)值正常偏差幅度范圍以內(nèi)。(2)以《項目目標管理責任書》或《分包合同》明確的責任成本指標確認毛利。(3)以合同約定的付款條件確認工程結算和應收賬款，依照法律合同責任主體，體現(xiàn)公司真實的債權情況。

2.成本資料傳遞和歸集程序

由于執(zhí)行公司管理制度和流程操作，主要材料的驗收報耗、機械設備租賃費的確認、應付分包完成量及價款均按流程報送至財務部門。

篇(7)

【關鍵詞】建筑工程項目；質(zhì)量管理；質(zhì)量控制

建筑工程項目中的質(zhì)量管理與控制是建筑工程的生命線。質(zhì)量管理與控制的好壞直接影響著工程的質(zhì)量和進度。

一、概述

質(zhì)量管理與控制做得越好，才能確保工程項目的質(zhì)量和進度。隨著社會的發(fā)展，建筑工程項目也形成了一些較成功的質(zhì)量管理與控制的方法，但是，就目前建筑工程項目中的質(zhì)量管理與控制而言，還存在著一些不容忽視的問題，必須引起我們的高度重視。

二、建筑工程項目中的質(zhì)量管理的問題與對策

（一）建筑工程項目中的質(zhì)量管理存在的主要問題

一是沒有嚴格按照程序做好勘查、設計等工作。主要是因為沒有嚴格地按照程序做好調(diào)查分析、可行性論證，對設計單位沒有進行嚴格的資質(zhì)審查，存在著無證設計、隨意修改設計，不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進行施工等；二是工程所需的勘查資料、設計資料等存在著疏漏或失誤，數(shù)據(jù)有誤，設計不夠周全等；三是對進入工地的設備、材料的質(zhì)量管理不到位，沒有嚴格地執(zhí)行質(zhì)量“三檢”制度，讓一些質(zhì)量不合格、不符合施工規(guī)范標準的設備、材料、半成品流入工地；四是施工和管理中存在的問題：對于施工過程沒有實施嚴格的全程監(jiān)控機制，施工操作不當或管理不到位往往會引發(fā)工程項目的質(zhì)量隱患。例如：圖紙設計質(zhì)量沒有經(jīng)過會審就倉促施工； 施工人員不熟悉操作流程規(guī)范，沒有掌握必備的施工知識，盲目施工，施工技術交底不清，存在著違章作業(yè)的現(xiàn)象，造成施工缺乏規(guī)范性。在質(zhì)量管理方面，管理單位或相關工作人員沒有切實履行好職責，出現(xiàn)監(jiān)控疏漏。在質(zhì)量檢查和驗收方面沒有引起足夠的重視，未能嚴格的執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求等，都是建筑工程項目存在質(zhì)量問題的根源；五是非人為因素的影響，造成工程質(zhì)量問題或事故。如暴雨、洪災、雷電、地震、泥石流等因素，都可能造成工程質(zhì)量問題。

（二）建筑工程項目中的質(zhì)量管理的對策

一是嚴格按照程序做好勘查、設計等工作。主要是嚴格地按照程序做好調(diào)查分析、可行性論證，對設計單位進行嚴格的資質(zhì)審查，杜絕無證設計、隨意修改設計、不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進行施工等不規(guī)范行為的發(fā)生；二是做好工程方案的評選，確保方案質(zhì)量的最優(yōu)化，切實做好資料的記錄、收集、整理工作，確保資料準確、翔實，最大限度地減少或避免設計考慮不夠周全、數(shù)據(jù)失誤等問題；三是嚴格按照質(zhì)量檢查和監(jiān)管制度，對進入工地的設備、材料的質(zhì)量進行管理，嚴格地執(zhí)行質(zhì)量“三檢”制度，將質(zhì)量不合格、不符合施工規(guī)范標準的設備、材料、半成品阻擋在工地之外，或是將不合格、不達標的設備、材料、半成品清理出場外；四是強化施工階段的質(zhì)量管理，切實做好對施工過程的質(zhì)量管理工作。嚴格規(guī)范施工操作流程管理，做好施工技術培訓和交底工作，確保施工操作規(guī)范有序，符合質(zhì)量要求；工程質(zhì)量管理單位或相關工作人員應切實履行好職責，嚴防監(jiān)控疏漏。在質(zhì)量檢查和驗收方面，應予以高度重視，嚴格執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求，將上一個流程或項目沒有達標的，堅決不予驗收，要求及時整改到位后，再進行驗收，方可進行下一個流程的施工；五是盡可能地避免自然災害的侵擾，設計時應充分考慮非人為因素對工程質(zhì)量的影響，提高工程抵御自然災害的能力；六是高度重視施工質(zhì)量隱患的消除工作，對工程中原有的質(zhì)量問題進行及時的調(diào)查分析處理，提出切實可行的解決方案。同時，還應注意新的質(zhì)量問題和事故的發(fā)生，采用綜合的方法，達到不留隱患、安全穩(wěn)定，滿足需要，經(jīng)濟合理，施工方便的要求；七是正確定位質(zhì)量事故處理的范圍。除了對事故出現(xiàn)的直接部位進行認真處理外，還應對事故相鄰部位及整個結構進行認真排查，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應及時進行處理，杜絕事故隱患流入下一個環(huán)節(jié)。

三、建筑工程項目中的質(zhì)量控制

（一）人的控制

項目質(zhì)量控制中人的控制，是指對直接參與項目的組織者、指揮者和操作者的有效管理和使用。為達到以工作質(zhì)量保工序質(zhì)量、促工程質(zhì)量的目的，除了加強勞動紀律教育、職業(yè)道德教育、專業(yè)技術知識培訓、健全崗位責任制、改善勞動條件、制定公平合理的獎懲制度外，還需要根據(jù)項目特點，從確保質(zhì)量出發(fā)，本著人盡其才，揚長避短的原則來控制人的使用。

（二）材料、構配件、機械設備的質(zhì)量控制

一是對用于項目實施的主要材料，運到施工現(xiàn)場時，必須具備正式的出廠合格證和材質(zhì)化驗單；二是所有各種構件必須具有廠家批號和出廠合格證；三是材料質(zhì)量檢驗的方法一般有書面檢驗，外觀檢驗，理化檢驗和無損檢驗等四種；三是機械設備是實現(xiàn)施工機械化的重要物質(zhì)基礎， 是現(xiàn)代化工程建設中必不可少的設施， 對工程項目的實施必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、機械設備性能、施工工藝和方法、施工組織與管理、技術經(jīng)濟等各種因素。制定機械化施工方案，應充分發(fā)揮機械的效能，力求獲得較好的綜合經(jīng)濟效益。從保證項目施工質(zhì)量角度出發(fā)，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能參數(shù)和機械設備的使用操作要求等三方面予以控制。

（三）方案控制、環(huán)境控制

一是在制定項目實施方案時，必須結合項目實際，從技術、組織、管理、經(jīng)濟等方面進行全面分析、綜合考慮，確保方案在技術上可行，在經(jīng)濟上合理，以確保工程質(zhì)量；二是根據(jù)工程項目特點和具體條件， 應對影響項目質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施嚴加控制。對環(huán)境因素的控制，涉及范圍較廣，在擬訂控制方案和措施時，必須全面考慮，綜合分析，才能達到有效控制的目的。

（四）項目實施階段的質(zhì)量控制

1、事前質(zhì)量控制

一是對所需要材料、構配件的質(zhì)量進行檢查與控制；二是施工方案和施工組織設計中必須有保證工程質(zhì)量具有可靠的技術措施；三是對工程中采用的新材料、新結構、新工藝、新技術，凡未經(jīng)試驗或無技術鑒定書的，不得在工程中應用；四是建立完善現(xiàn)場質(zhì)量管理制度，包括現(xiàn)場會議制度、現(xiàn)場質(zhì)量檢驗制度、質(zhì)量統(tǒng)計報表制度和質(zhì)量事故報告及處理制度等；五是組織設計交底和圖紙會審，把與現(xiàn)場不符或工程不同專業(yè)接口問題在開工前得到妥善解決；六是對項目質(zhì)量有重大影響的施工機械、設備控制，凡不符合質(zhì)量要求的不能使用。

2、事中質(zhì)量控制

一是完善工序控制。把影響工序質(zhì)量的因素都納入管理狀態(tài)。建立質(zhì)量管理點，及時檢查質(zhì)量統(tǒng)計分析資料和質(zhì)量控制圖表；二是嚴格工序間交接檢查。主要工序需按有關驗收規(guī)定經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理人員或?qū)Ｂ氋|(zhì)安人員檢查驗收；三是重要的工程部位還要工程技術人員進行試驗或技術復核；四是對完成的分項、分部工程，監(jiān)理工程師或?qū)Ｂ氋|(zhì)安人員按相應的質(zhì)量評定標準和辦法進行檢查、驗收，并按有關規(guī)章制度行使質(zhì)量監(jiān)督權；五是嚴格審核設計變更和圖紙修改；六是組織定期或不定期的現(xiàn)場會議，及時分析、通報工程質(zhì)量狀況，視情況決定是否進行職工技術培訓等活動。

3、事后質(zhì)量控制

一是按規(guī)定的質(zhì)量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程、單位工程進行檢查驗收；二是組織聯(lián)動試車；三是做好施工竣工資料整理編輯工作，重點是質(zhì)量檢驗報告及有關技術性文件，并編目建檔，全面校核竣工圖。

總之，我們應重視建筑工程項目中質(zhì)量管理與控制工作，創(chuàng)新工作思路，提高項目質(zhì)量管理與控制的水平。

參考文獻：

[1]宋曉原， 宋伊凡. 關于如何控制住宅建筑工程施工質(zhì)量的探討[J]. 科技創(chuàng)新導報， 2010.

[2]閆峰. 如何加強建筑工程的質(zhì)量監(jiān)督[J]. 科技創(chuàng)新導報，2011.