序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)工程項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：工程項目管理、能力

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

我國工程項目管理企業(yè)起步較晚、管理水平低，缺乏國際工程項目管理經(jīng)驗，缺少健全有效的體制和先進的管理技術，且對這種新興業(yè)務還缺乏比較深刻的認識。弄清楚工程項目管理工作的內(nèi)容及性質，對于工程項目管理企業(yè)能力的提升具有重要作用。

二、工程項目管理概述

1、工程項目計劃目標管理

一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒，工作過程中千變?nèi)f化，只有制定一個完整的工作計劃，綜合進行協(xié)調，才能滿足業(yè)主要求和期望。其過程主要是：進行各方面信息收集，加以匯總，制定一份一致、連貫的目標管理計劃書。在實施項目管理的過程中，針對現(xiàn)場變化情況，進行及時、有效的目標計劃調整，強化控制，及時糾偏，以實現(xiàn)計劃目標。

2、工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，對各活動之間依賴關系加以分析，確定過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度變化，控制項目進度計劃特別是復雜大型的工業(yè)建設項目，絕不能僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部進度。如設計，設備、材料采購，對外談判簽約，能介質供應，生產(chǎn)人員、技術、物資準備等等。

3、工程項目各階段任務管理

為實現(xiàn)總體目標，必須全部細化工程項目所涉及的方方面面，分解到各相關單位、部門或人。確定工作目標、工作范圍、工作標準。綜合管理部門收集各項任務的完成情況信息，加以分析、調整、控制，以實現(xiàn)各子項目的目標為基礎實現(xiàn)總體目標。

4、工程項目質量管理

確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目進展情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心，根據(jù)實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發(fā)生的因素。

5、工程項目投資控制及費用管理

之所以要進行投資控制，是為了保證在批準的預算內(nèi)完成工程項目諸過程。按照資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，并通過控制設計變更減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

6、信息管理

確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯(lián)絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。

7、人力資源管理

有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的進取心和技能。

8、項目風險管理

工程項目管理企業(yè)必須要重視風險識別，重視風險的分析和應對，不斷調整對策，擴大正面事件影響，最大程度降低負面事件影響。

9、采購管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數(shù)量大，處理不當都會影響整個工程項目目標的實現(xiàn)，必須對采購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標、簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

三、工程項目管理企業(yè)能力優(yōu)化措施

企業(yè)學習、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新是項目管理能力體系的重要組成部分，是構建組織項目管理能力保證體系的基礎，企業(yè)本身的文化與環(huán)境為內(nèi)部的項目管理能力提供支持平臺。

項目管理能力可以分為啟動、診斷、建立、行動到學習5個過程。啟動是獲得改進的支持和明確責任；診斷是通過能力體系確定改進范圍和改進順序；建立是選擇和計劃特定的改進路線；行動是通過改進方法的設計、指導、逐步實現(xiàn)改進制度化；學習是確定改進活動。能力提升過程需要組織的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和實施層相互配合協(xié)調進行。高層領導要為改進順利進行排除障礙，并依據(jù)戰(zhàn)略目標制定改進程序。高層領導、項目經(jīng)理和項目管理人員相互溝通要按照程序標準對自身能力進行度量和改進。

1、企業(yè)內(nèi)部資源審視，企業(yè)內(nèi)部資源一般是指人力、技術、財務資源等。人是一個企業(yè)發(fā)展的基礎、技術和財務是企業(yè)發(fā)展的必要因素，因此識別資源是項目管理實施的基礎，識別資源可以為組織進行自我診斷。

2、戰(zhàn)略管理與項目管理契合，戰(zhàn)略是一個企業(yè)對自己未來發(fā)展的規(guī)劃，是指導企業(yè)未來的發(fā)展方向與重心。從項目管理的角度，我們認為戰(zhàn)略規(guī)劃制定就是組合項目。企業(yè)戰(zhàn)略的落地需要項目管理的幫助，因此要保證組織管理能力的持續(xù)不斷的提升，必須將組織戰(zhàn)略管理與項目管理相結合，保證企業(yè)的內(nèi)部管理的科學性，減少資源浪費，從而優(yōu)化企業(yè)管理流程。

3、制定程序，成功企業(yè)的運作程序幾乎都是經(jīng)過企業(yè)長期的實踐所帶來的最終結果。程序是對組織項目管理知識和能力的具體陳述，也是關于組織如何管理項目的明確表述，如何管理項目是需要組織通過程序來確定的。事實上，一個組織可能要同時掌握幾套不同的程序來應對不同的項目。程序不應該是僵化的教條主義，而應該作為企業(yè)靈活的指導方針。程序通常分為項目的整體程序和整體程序中的一些特定工作的形式或者模板兩部分。它能起到規(guī)范管理項目流程和方法的作用，從而提升組織整體的項目管理能力。

4、制定標桿和教育培訓，組織可以通過對比其他類似項目的實施效果情況，樹立一個標桿，再運用項目績效的數(shù)據(jù)來進行比較分析，判斷，以幫助組織更加深入地認識自身的不足，通過向標桿的學習，來提升企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理能力。另外一種方法就是通過培訓來提高組織項目管理的能力。一般情況下，培訓常采用3種方式：一是通過組織內(nèi)部員工進行培訓，二是借助一些承擔培訓任務的外部咨詢機構，三是內(nèi)部和外部聯(lián)合組織培訓。

5、變革，現(xiàn)代企業(yè)所擁有的管理手段、方法、技術，能夠適應信息時代和知識經(jīng)濟時代對組織管理所要求的彈性，從而使組織能夠在市場及項目利益相關者之間做出快速反應。為了保證組織內(nèi)外的信息充分交流、人員充分溝通，這就需要對傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構進行優(yōu)化和整合。

6、應用專業(yè)技術，采用組織項目管理，要在組織中推廣項目管理理念，而且還要廣泛的采用專業(yè)的現(xiàn)代項目管理技術，使項目管理技術與現(xiàn)代化工具相結合，比如一些專業(yè)的項目管理軟件、項目管理信息系統(tǒng)等，這些都會為組織項目管理的實施起到事半功倍的作用。

五、結語

我國經(jīng)濟發(fā)展取得了輝煌的成績，越來越多的大型工程項目急需建設，為工程項目管理企業(yè)提供了廣闊的市場，因此項目管理企業(yè)也必須切實抓好能力提升工作，抓住機遇，發(fā)展和壯大企業(yè)，為我國的工程建設事業(yè)做出應有貢獻。

參考文獻：

［1］劉俊發(fā)《工程項目管理模式實施中存在的問題及其發(fā)展趨勢》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》， 2005年11期

［2］徐良：《淺談監(jiān)理工程師應具備的基本素質》，《價值工程》, 2011年22期

［3］王國平 馬曉生：《淺談施工企業(yè)從事受業(yè)主委托的工程項目管理》，《江蘇建筑》, 2009年04期

篇(2)

1工程項目管理企業(yè)概念 

工程項目管理企業(yè)是以項目管理技術為基礎，以項目管理服務（PM）或項目管理承包（PMC）為主業(yè)，具有與工程項目管理相適應的組織結構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務、創(chuàng)造價值并獲得合理利潤的企業(yè)。 

2我國工程項目管理企業(yè)的組建模式 

國際上工程咨詢企業(yè)的組建模式通常有：個人事務所、合伙企業(yè)和股份有限公司。三種事務所都各有特色，他們的共同點是：其執(zhí)業(yè)要求必須具有很強的獨立性，不依附于任何政府官方機構，不帶有任何其他組織與團體的背景。在這三者中，個人事務所一般是市場發(fā)展初期的一種形式，現(xiàn)在連國外也不主張大發(fā)展，而合伙制和有限責任公司，則都有廣闊的發(fā)展前景。我國工程項目管理企業(yè)可以在現(xiàn)有的工程咨詢院、勘察設計院、監(jiān)理公司改制的基礎上發(fā)展而來，也可以按項目管理的功能要求新組建，還可以尋求國際合作，組建中外合作、中外合資企業(yè)，其組建模式可以是合伙企業(yè)，也可以是有限責任公司。 

3中國工程項目管理企業(yè)現(xiàn)狀及問題 

目前，我國從事工程項目管理的公司，主要還是專業(yè)的工程咨詢公司，包括監(jiān)理公司、造價咨詢公司、招標公司，這些公司從事的工作只是工程項目管理中的一部分，不是完全意義上的全過程項目管理，而且，這些公司的規(guī)模基本上都比較小，與國外的差距也很大。也有一部分投資商認識到了全過程管理的重要性，但在實際操作過程中未充分認識到專業(yè)項目管理存在的意義與價值，認為項目工程建設實施是項很簡單的活動——自己組建一個幾人團隊即可以完成整個項目的全過程管理；或者簡單依賴于施工單位、監(jiān)理單位，預期達到既定的項目管理目標，致使工程建設質量難以得到有效保障，行業(yè)處于混亂狀態(tài)，其主要問題表現(xiàn)在，不以市場為導向，同質化競爭嚴重，不以客戶為中心，缺少個性化服務企業(yè)不重視客戶需求，缺乏市場調研論證，不重視市場營銷，僅依靠自身關系網(wǎng)，運營體系不科學，管理效率偏低，工程項目管理更多是專業(yè)技術、管理經(jīng)驗、管控體系、平臺資源等服務的輸出，具有專業(yè)性強，人才依存度高的特點，其核心競爭力在于團隊、品牌和口碑。但目前，中國工程項目管理企業(yè)在這些方面的管理儲備并不充分，客戶對工程項目管理獨立存在的意義也缺乏全面、深刻的理解，不利于市場面向未來的良性發(fā)展。 

4國內(nèi)工程項目管理企業(yè)的發(fā)展對策 

4.1采取有效措施，加快工程項目管理公司的培育和發(fā)展 

盡快適應國家新形勢下的需求國家新形勢下的項目管理公司應具備以下條件：具有工程項目投資咨詢、勘察設計管理、施工管理、工程監(jiān)理、造價咨詢和招標等方面能力；具有與工程項目管理服務相適應的組織機構和管理體系；掌握先進、科學的項目管理技術和方法，擁有先進的工程項目管理軟件，具有完善的項目管理程序、作業(yè)指導文件和基礎數(shù)據(jù)庫，能夠實現(xiàn)工程項目的科學化、信息化和程序化管理；擁有配備齊全的專業(yè)技術人員和復合型管理人員構成的高素質人才隊伍；具有良好的職業(yè)道德和社會責任感，遵守國家法律法規(guī)、標準規(guī)范，科學、誠信地開展項目管理服務。 

4.2大力培養(yǎng)項目管理專業(yè)人才 

要培育一批好的項目管理專業(yè)人才和提升現(xiàn)有項目管理人員綜合素質，項目管理公司應制定人才發(fā)展戰(zhàn)略，落實人才培養(yǎng)計劃，通過多種渠道、多種方式，有計劃、有目的地培養(yǎng)和引進工程項目管理專業(yè)人才。目前項目管理公司，項目經(jīng)理、雙語人才、復合型人才較為缺乏，而熟悉國際慣例，能夠從事國際工程咨詢的人才就更少。應培養(yǎng)一批具有相應執(zhí)業(yè)資格和豐富項目管理實踐經(jīng)驗的高素質人才，并通過績效管理提高全員的業(yè)務水平和管理能力，培養(yǎng)具有協(xié)作和敬業(yè)精神的項目管理團隊。項目管理公司應結合國內(nèi)工程總承包和代建制的深入開展，練好內(nèi)功注重培養(yǎng)項目前期策劃、合同管理、風險管理等各方面的項目管理人才，為項目管理公司的發(fā)展提供有力的人才保障 

篇(3)

【關鍵詞】施工企業(yè)；項目管理；對策

建設項目作為施工企業(yè)重要的組成部分，是企業(yè)管理的核心。建設項目管理的好壞，對于企業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展至關重要。分析目前項目管理中存在的問題，探索加強建設項目管理的方法是施工企業(yè)必須認真對待的問題。

一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)

1、監(jiān)管不到位，項目管理水平參差不齊。由于受體制和機制的制約，加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中，尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層（項目經(jīng)理部）對項目實施管理，指導幫助有限，過程審計、財務監(jiān)督控制不夠，管理層的觸角得不到有效延伸，導致政令不通，信息不暢。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作，項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

2、企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長。由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復競爭，導致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進度關心較多，對成本管理重視不夠，責任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重。{1}盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階，但利潤增長緩慢，企業(yè)實力沒有得到增強。

3、集團公司和子分公司存在利益沖突。集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建，雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實，分期上繳，可以確保利潤實現(xiàn)；而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層，能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等，挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性，導致子分公司對效益預期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入，降低了項目生產(chǎn)能力，給施工生產(chǎn)帶來不利影響，加大了現(xiàn)場管理難度。

二、加強和改善項目管理的對策

1.提高企業(yè)組織機構效率

根據(jù)施工企業(yè)建筑項目地域分布廣、管理跨度大的特點，管理重心下移，縮短指揮鏈，使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層，加快信息傳遞，減少信息失真，增強企業(yè)快速反映能力，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。

2.建好項目管理層，實現(xiàn)垂直監(jiān)管

工程項目的效益關鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質。首先要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。

還要實現(xiàn)政令通、信息暢，同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術優(yōu)勢攻堅克難，為建筑項目提供優(yōu)質服務?？刹扇〉木唧w做法是：企業(yè)管理層對在建的建筑項目實行區(qū)域管理，組建若干建筑項目管理督導組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預算、建筑管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應是本業(yè)務領域的專家），對建筑項目進行巡回檢查督導，完成下列職能：履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達各項指令；以專家角色， 協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關；以協(xié)調員角色，負責協(xié)調企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關系；參與建筑項目的績效考核工作。

3.化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾

（1）在對中標項目進行項目評估編制內(nèi)部預算時，集團公司要組成專家組深入實地調查論證，全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理，要充分聽取子分公司的建議和意見，努力達成共識。

（2）建筑項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素，引發(fā)施工設計變更，導致建筑工程量及投資額調增或調減，對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損，集團公司應本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設計所帶來的收益和損失。

（3）在編制建筑項目內(nèi)部預算時要留出一定比例的調控基金，用于項目作業(yè)層為滿足緊急或特殊生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償，有效化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾。

4.完善績效考核機制，激勵約束機制

首先，根據(jù)工期長短，將建筑項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。對建筑項目進行階段性考核，同時可選擇某個階段性考核點，對項目進行過程審計，通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局。其次，改進績效考核指標，改變以財務指標為主的考核模式，引入非財務考核指標，對項目進行全面考核，把對建筑實體的考核納入建筑項目考核評價體系中。

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。

實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經(jīng)理調離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質量安全事故和經(jīng)營越權行為等責任問題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

5.深化責任成本管理

切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

綜上所述，在競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)必須把項目管理與任務承攬放在同等重要的位置，加強項目的過程控制，向管理要效益，向技術創(chuàng)新要效益，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強企業(yè)實力，確保企業(yè)實現(xiàn)科學發(fā)展。

作者簡介：

篇(4)

【關鍵詞】工程項目；管理

1 建立項目管理體制、落實項目管理和技術管理措施

1.1建立健全的項目管理體制

以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機構解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機構既是決策機構又是責任機構，企業(yè)經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督和協(xié)調。企業(yè)從全面干預轉向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調、指導、服務職能，以保障項目經(jīng)理能全面行使職權，保證工程建設的有序進行。目前項目管理主要采用建筑企業(yè)與項目之間構成的矩陣制組織結構，也可采用工作隊式等其他組織形式。

完善安全質量保障機制。嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質量管理體系標準，所有工程項目：必須編制施工組織設計、專項施工方案，有安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經(jīng)濟承包主要指標直接掛鉤考核。結合創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)文明標化工地活動，統(tǒng)一規(guī)范施工現(xiàn)場布局合理。發(fā)揮安全質量監(jiān)控網(wǎng)絡作用，加強安全質量日常的監(jiān)督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質量進行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除事故隱患。

規(guī)范項目合同管理。項目管理是以實現(xiàn)合同目標和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目管理全過程。

1.2 落實項目管理措施

投標、簽約階段，建筑企業(yè)重點是進行項目承包投標經(jīng)營戰(zhàn)略決策和投標運籌，確?？傮w效益和利潤的前提下中標簽約的關鍵。談判簽約后進入施工準備階段，優(yōu)選項目部管理人員，選用適當?shù)慕M織形式，建立項目管理機構——項目經(jīng)理部，明確職責權利義務，制定項目管理制度，編制指導施工準備和施工組織設計，進行現(xiàn)場施工準備。

施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預測和決策，分解確定階段控制目標，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設計。

采用施工項目的進度管理、質量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理等方法加強施工項目的目標動態(tài)控制，對項目的人力資源、設備、材料、資金、技術等，優(yōu)化配置動態(tài)管理。通過加強合同管理、信息管理等措施深化項目管理。

1.3 貫徹技術管理措施

技術管理措施是從技術經(jīng)濟角度深化項目管理，嚴格投資控制、進度控制和質量控制。

項目部接受施工任務后，以設計文件圖紙等資料為基礎進行技術準備，通過調查研究編制實施性施工組織方案。應根據(jù)項目特點、工期要求，應用科學的計劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機械，制定施工方案。復雜的項目還應采用網(wǎng)絡計劃技術選定最佳組織方案，要制定確保工程質量及安全生產(chǎn)的措施，編制施工進度計劃。大中型工程項目，要嚴格執(zhí)行監(jiān)理制度化。

科學安排施工順序。各個施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進的施工技術，提高施工機械化、預制裝配化程度，減輕勞動強度，提高勞動生產(chǎn)效率。

2 建立項目經(jīng)理責任制、加強成本管理

2.1 落實項目經(jīng)理責任制

項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法人一次性的授權管理者，是工程項目的最高責任人和組織者。項目經(jīng)理是否合格是項目管理成敗盈虧的關鍵，是確保項目在預算范圍內(nèi)優(yōu)質完成并使所有項目干系人包括業(yè)主、員工、市民、行業(yè)主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關鍵。實現(xiàn)項目管理需要培養(yǎng)和造就一大批懂法律、善管理、會經(jīng)營、精技術、敢負責、作風硬、能公關的綜合型項目管理人才隊伍，需要加速項目經(jīng)理職業(yè)化的建設，健全項目經(jīng)理責任制。

落實項目經(jīng)理責任制。應根據(jù)工程項目的地理位置、產(chǎn)值、利潤的不同把項目工程分成重點項目和一般項目。根據(jù)項目類型，以責任書的形式明確企業(yè)對項目經(jīng)理的責權利關系，規(guī)定項目范圍管理和項目風險管理，以項目的管理和控制為切入點，保證項目過程的連續(xù)性和完整性。重點項目，特別是能創(chuàng)項目品牌效應，利潤較多的項目工程，實行目標管理綜合考核，凈利潤由總承包公司和項目經(jīng)理部按比例分享；一般項目考慮企業(yè)增加產(chǎn)值、拓展市場等因素采取承包制。

2.2 加強成本管理

成本管理是現(xiàn)代企業(yè)增效的主要管理環(huán)節(jié)，也是項目管理的關鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟轉型期，也滯后于現(xiàn)代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業(yè)內(nèi)部的行政建制，企業(yè)內(nèi)部相同的生產(chǎn)要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當中不注重成本，年末時把多個工程結合在一起，虛帳真算時有發(fā)生。數(shù)據(jù)不準，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。

3 實現(xiàn)項目目標管理，保證工程質量和工期控制

工程質量和工期控制是項目管理中的重要目標。工程質量目標是建筑企業(yè)的生命線，工期控制目標又直接影響到建筑企業(yè)的效益和信譽。

3.1 提高工程質量

提高工程質量，首先要轉換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關系，真正形成企業(yè)主體對項目的約束關系。加強項目管理，提高工程質量，必須堅持施權到位，管理到位，責任到位。要求每個工程開工前，把質量保證體系，包括組織、責任、監(jiān)控、經(jīng)濟約束體系落實到位。

提高工程質量，還必須建立一支高水平的項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理應在懂業(yè)務善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調動項目部的積極性，全方位抓好工程質量。

3.2 確保工期控制

項目工期控制是通過施工進度控制來實現(xiàn)的。一般采用倒排工期的方法。應根據(jù)具體的項目工程按層次編制施工組織設計總體方案，從技術上進行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細的施工計劃，包括總體進度計劃，月、周、日進度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進行進度檢測、檢查和調整。采取有效的組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施等進行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現(xiàn)的管理體系，實現(xiàn)項目的合同工期。

篇(5)

[關鍵詞]工程監(jiān)理、工程項目管理、轉化步驟和措施。

1、引言

隨著社會分工日益細化，專業(yè)化程度日益提高，今后的監(jiān)理企業(yè)不能僅停留在工程實體的監(jiān)理服務上，應拓寬業(yè)務范圍，增強內(nèi)部實力，向全方位、全過程、多層次的工程項目管理方向發(fā)展。

2、工程監(jiān)理的概念和理論基礎

2.1工程監(jiān)理的概念

建設工程監(jiān)理，簡稱工程監(jiān)理，是指具有相應資質的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。根據(jù)工程監(jiān)理概念可以知道：工程監(jiān)理的行為主體是具有相應資質的工程監(jiān)理企業(yè)，《建筑法》對此有明確的規(guī)定；工程監(jiān)理的實施必須得到建設單位的委托和授權。

2.2工程監(jiān)理的依據(jù)

工程建設文件、有關的法律法規(guī)、標準規(guī)范、建設工程委托監(jiān)理合同和有關的建設工程合同是工程監(jiān)理企業(yè)開展工程監(jiān)理活動的依據(jù)。

2.3工程監(jiān)理的范圍和目標

工程建設階段劃分為投資決策階段和實施階段，國家監(jiān)理規(guī)范（GB50319―2000）明確規(guī)定工程監(jiān)理只針對工程的實施階段。

工程監(jiān)理的中心任務是協(xié)助建設單位實現(xiàn)建設工程的總目標，即控制項目的建設進度、質量和投資三大目標，但通常以控制工程質量為主，包括使用材料的質量和施工質量等。

3、工程項目管的理概念

3.1工程管理的概念

工程項目管理就是要工程項目管理單位將各種知識、技能、手段、技術綜合應用到工程項目中，以滿足和超過項目建設單位對工程項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使建設單位獲得最大效益。

3.2工程管理的范圍和任務

工程項目管理企業(yè)作為建設單位的延伸，站在建設單位的一方，代表建設單位管理從工程項目開始、執(zhí)行直至終止的全過程。目前我國國內(nèi)工程項目采用工程管理模式更多是工業(yè)建筑項目及大型公用建筑項目。

工程項目管理包括三項基本任務：

1）計劃：指明要取得的各種結果、制訂進度表、估計所需資源；

2）組織：明確人員角色和職責；

3）管理：重新確認人員所期望的工作、所采取的監(jiān)督行為和所取得的結果、應付所遇到的各種問題、與有利害關系的人共享信息。

工程項目管理企業(yè)的核心任務是幫助建設單位通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功，重點在于促使工程項目效益最大化。

4、工程監(jiān)理與工程項目管理的比較

工程監(jiān)理和工程項目管理在目的和職責上是一致的，即兩者的目的和職責都是協(xié)助建設單位實現(xiàn)建設工程的總目標，通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功，因此，只對兩者的區(qū)別簡要分析如下：

4.1業(yè)務范圍不同

工程項目管理的活動貫穿于項目建設的全過程，其職責包括：

1）施工前期

對項目的范圍和總體狀況達成一致后準備項目任務書；為建設單位所選用的設計顧問建立標準并對其進行管理，包括準備專業(yè)服務協(xié)議等；準備成本規(guī)劃和預算評估，并在整個項目中報告成本控制方案；準備整體規(guī)劃進度；就價值工程和項目可建性等事宜向建設單位提出建議，以最低的成本獲取最大的價值；管理設計進程；與相關政府部門聯(lián)絡協(xié)商；制定采購戰(zhàn)略，管理總承包商的招標過程，與建設單位協(xié)商并推薦合適人選，并準備商業(yè)文檔；整合設計文檔，編入合同。

2）施工階段

在施工期間監(jiān)督和管理總包商；控制成本、工期、質量和安全，制定補救規(guī)劃，并為整個項目期間的會議準備常規(guī)項目報告；控制進度，以符合目標日期；準備項目會議和報告；項目竣工管理。一些項目管理企業(yè)會根據(jù)特定的建設單位或項目提供進一步的管理服務，比如：準備商業(yè)評估，就項目財政進行協(xié)商等。

而工程監(jiān)理只針對工程的實施階段。

4.2管理的層次和追求重點不同

工程項目管理立足于宏觀和全局，工程監(jiān)理立足微觀和局部，關注具體細節(jié)。項目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項目的規(guī)劃、管理、控制方法等，代表建設單位綜合全過程考慮工期、成本、安全和質量等項目的各個方面關系，重點在于促使工程項目效益最大化。監(jiān)理比較注重項目的微觀事項，盡管也控制項目的建設進度、質量和成本三大目標，通常以控制工程質量為主，包括使用材料的質量和施工質量等。如檢測現(xiàn)場質量并看它是否符合現(xiàn)行有效的規(guī)范、文件和手續(xù)等要求。

4.3法律法規(guī)的規(guī)定不同

工程項目管理對工程范圍和工程規(guī)模國家目前尚沒有作強制性的要求，項目管理是由建設單位根據(jù)需要而選擇的一種交付方式，由建設單位的需求來決定，沒有任何硬性規(guī)定。而工程監(jiān)理在《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》以及《建設工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標準規(guī)定》中對實行強制性監(jiān)理的工程范圍作了具體規(guī)定。

4.4服務的對象不同

工程項目管理的服務對象為建設單位或承建單位。當然目前我國的工程項目管理也是定位在建設單位的項目管理。而監(jiān)理企業(yè)只接受建設單位的委托，只為建設單位服務。

4.5權限不同

工程項目管理需要完全站在服務對象的立場上考慮問題。而工程監(jiān)理是獨立、公正的一方，有一定的特殊地位，具有監(jiān)督功能，對建設單位的建設行為也可起一定的約束作用。

5、工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理方向轉化的措施

5.1加強人才隊伍建設

人才隊伍的建設是工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理方向順利過渡的基礎。工程項目管理企業(yè)的業(yè)務范圍遠比目前的建設監(jiān)理企業(yè)寬廣，這就要求工程監(jiān)理企業(yè)首先要在人才隊伍建設上下大功夫，加強適應工程項目管理需要的專業(yè)隊伍的建設力度，制定中、長期的人力資源計劃。

5.2積極主動尋找外企作為合作伙伴

爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國工程項目管理企業(yè)或咨詢企業(yè)合作，以互贏方式組建聯(lián)營體進行工程項目管理，學習外國企業(yè)的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。

5.3應用現(xiàn)代化的項目管理軟件

應積極應用現(xiàn)代化工程項目管理軟件，對工程項目全過程實施動態(tài)、量化、科學的系統(tǒng)管理和控制，以提高公司工程項目管理水平。

5.4充分利用行業(yè)協(xié)會

行業(yè)協(xié)會可以組織國內(nèi)大型設計、施工企業(yè)和工程項目管理企業(yè)從國外同行中引進其成熟的項目管理理論和先進的經(jīng)營理念，積極消化和吸收，使企業(yè)在經(jīng)營理念上保持領先優(yōu)勢。

5.5積極主動收集工程項目管理資料并建立企業(yè)自己的信息庫

工程監(jiān)理企業(yè)要落實專職人員收集、研究各個方面的工程項目資料，如：國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；國際上各類工程工程項目管理模式的有關項目；工程管理軟件資料；其他企業(yè)有關工程項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結；有關工程項目管理的各種專著和論文。建立企業(yè)的工程項目管理信息庫，為企業(yè)的順利轉型積累技術資料。

篇(6)

【關鍵詞】項目管理；項目管理；措施

【 abstract 】 the project construction enterprise is the "window", production and management of the basis points, and the economic benefit is the source. With project management as the center, improve the quality of the operation of the project, the construction enterprise survival and development is the eternal theme. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper in recent years project management practice, strengthen the engineering project management problems, and talk about some of his own understanding, and to discuss.

【 key words 】 and project management; Project management; measures

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發(fā)展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。

1要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口

有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。 為解決好這個問題，我個人認為，必須抓好三個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

2要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。

3要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：

3.1規(guī)范使用制度

堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

3.2嚴格資質審查與分包

做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹?，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。

3.3加強動態(tài)管理

突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

4要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？我個人認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下兩方面的工作。

切實轉變觀念，強化成本意識。要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念。建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。

5要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下兩個方面的工作。

實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結審計，做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質量安全事故和經(jīng)營越權行為等責任問題的，要給予相應的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。

【參考文獻】

[1]武文金.加強我國工程項目管理的必要性分析研究[J].城市建設理論研究（電子版）,2011(35).

[2]陳俊宏,田雷.淺析施工優(yōu)化設計對國際工程項目管理的作用[J].四川水力發(fā)電,2010(1).

篇(7)

關鍵詞：電力企業(yè)；電氣工程；項目管理

1、電氣工程項目管理的內(nèi)涵及現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，電力企業(yè)供求關系由最初的賣方轉變?yōu)橘I方市場，令行業(yè)內(nèi)部競爭更加激烈，因此如何提升管理服務質量、進一步開拓市場便成為目前電力企業(yè)所需面臨的重要任務。電力企業(yè)的高質量發(fā)展關鍵在于能否搞好電氣工程項目管理，其管理成效直接影響著企業(yè)信譽、經(jīng)營效益及綜合競爭力。所謂電氣工程項目管理即是主體由統(tǒng)一的項目團隊按照一定規(guī)程進行執(zhí)行操作，通過一定的管理工具及科學技術對企業(yè)經(jīng)濟運行狀況進行綜合分析，依據(jù)科學流程實現(xiàn)用戶的預期目標或超出其期望值，圓滿完成既定電力供應及安裝綜合任務的全過程。當前我國電力企業(yè)中電氣工程項目管理存在的普遍現(xiàn)象為，實施粗放式管理，通常企業(yè)管理者認為項目管理即是將工作任務進行分類并傳達給各部門或相關人員，而后設想他們能達到的預期效果、進展，該類不明確管理方式令項目的進展或緩慢、或拖延、或雖有大體目標及實施計劃，卻缺乏細化的執(zhí)行方案。一些電力企業(yè)還停留在無序的項目管理狀態(tài)，導致企業(yè)在軟件及硬件各項管理中極不規(guī)范，現(xiàn)場材料及器具的擺放雜亂無章，更無法實現(xiàn)利用現(xiàn)代化計算機管理技術實施全過程的電氣工程項目管理了。還有一部分企業(yè)沒能廣泛開展規(guī)劃部署，令各部門間的工作進度不明，各環(huán)節(jié)的配合銜接相脫節(jié)并導致項目進度延誤。由此不難看出對于電力企業(yè)來說電氣工程項目進度如果不實施科學管理控制、任憑其自由發(fā)展，勢必會導致工期延長、造成人力、物力投資嚴重浪費。而如果盲目追求項目進度，片面趕工期，又會令建設成本不良增加，令項目質量受到嚴重影響，為其留下無盡、綿長的安全隱患。

2、電力企業(yè)電氣工程項目管理的科學策略

電氣工程項目管理涉及時間、質量與成本三項要素，不同的項目其針對三類目標的管理側重點不盡相同。電力企業(yè)電氣工程項目管理對以上三類目標均需統(tǒng)籌兼顧，平衡控制，確保計劃目標的最佳實現(xiàn)，因此我們需制定科學有效的應對策略，強化注重安全性控制。

2、1合理計劃，完善實施項目進度管理

在項目管理中的進度管理主要指項目整體實施進程中對各階段進度及項目最終完工期限進行的控制管理，其目標是有效保證項目在約束時間內(nèi)合理完成總體規(guī)劃。從實踐角度出發(fā)可將項目進度管理分為進度計劃制定與控制兩部分。在實踐管理中我們應首先確保進度計劃制定的準確、適應、合理，充分體現(xiàn)項目實施需求及特征，同時在控制階段我們應主體強調規(guī)范的電氣工程安裝與科學、緊湊的生產(chǎn)，盡量降低動能轉供停歇時間，從而保持較適宜的生產(chǎn)、管理進度。

2、2健全規(guī)章制度，科學實施電氣工程項目質量管理

為確保項目各個實施階段輸出結果充分滿足相關質量標準要求，項目管理人員應在實施開展之前首先制定一項全面、綜合的電氣工程項目質量標準體系，令其通過組織認可，并包含各項健全、完備的規(guī)章、責任制度，從而在制度層面確保項目質量符合預期計劃標準甚至超額完成任務。在電氣工程項目的施工管理階段我們應充分挖掘可能對電氣工程施工安裝質量產(chǎn)生影響的因素，并對各個重要施工環(huán)節(jié)制定有針對性的管理措施，合理控制施工進度，確保整體工程的高質量完工。另外在管理實踐中我們還應科學推行現(xiàn)場技術管理人員的相關管理責任制，令他們樹立嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、認真的工作作風并嚴格要求自己，對各項科學技術規(guī)范牢固掌握并嚴格貫徹執(zhí)行，同時對各項施工技術工作進行科學組織，有效建立規(guī)范工程技術流程、秩序，將施工技術管理工作核心集中于提升電氣工程項目質量上，適度縮短項目工期從而有效提升綜合管理效益。再者我們應科學設置專職、專項負責管理人員，在有效的質量信息監(jiān)控及反饋機制的輔助下令技術管理及質量檢測人員通過對復雜信息的綜合搜集、細化整理將重要動態(tài)信息傳遞給相關管理層，令其對該類異常性信息作出及時、準確的反應，并將新一輪信息指令傳遞于相關施工人員，從而在正確的施工部署及調整進程中及時糾正偏差，構建處理迅速、信息暢通無阻、高效準確的閉合型信息網(wǎng)絡。

2、3強化成本控制、營造良好的電力企業(yè)文化

在電氣工程項目的成本管理中我們應首先在員工中樹立他們控制成本的科學意識，令這些一線生產(chǎn)人員、施工直接參與者成為成本控制的源頭及主體并通過對施工材料費、機械設備費及人工費等成本的有力控制變相提升電氣工程項目管理的綜合經(jīng)濟效益。因此我們應全面調動一線員工的成本控制積極性，肯定他們自主管理的重要性，在企業(yè)范圍內(nèi)營造一種節(jié)約性企業(yè)文化，使員工形成人人講成本、人人求效益的嶄新發(fā)展觀念。同時我們應為目標成本管理建立綜合、完備的信息數(shù)據(jù)，將工程項目總體目標成本、資源分配、消耗材料及實際成本涵蓋其中，為有效的預測、制定與決策管理提供科學的實踐依據(jù)。

3、結語

高質量、緊湊性、經(jīng)濟性的電氣工程項目管理是合理保障項目整體及時交付結果達到相關標準要求的基礎前提，是關系到電力企業(yè)在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟、頑強生存及持續(xù)發(fā)展的重要核心。因此基于電氣工程項目綜合管理的重要性我們必須樹立更嚴格、更高端的發(fā)展目標，嚴把質量關，挖掘質量控制潛力，強化成本控制、完善進度管理才能最終令電氣工程項目管理開展的有序、高效、優(yōu)質，為行業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益做出貢獻。

參考文獻