序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國企員工思想?yún)R報(bào)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

實(shí)習(xí)時(shí)間：-11-2至-2-1

實(shí)習(xí)部門：制造一部、制造二部、制造三部，人力資源部。

工作范圍：招聘、培訓(xùn)并參與考核。

實(shí)習(xí)內(nèi)容:

一：11月初進(jìn)入公司報(bào)道后，我就按照實(shí)習(xí)計(jì)劃進(jìn)入廠區(qū)實(shí)習(xí)，人力資源部有事時(shí)也回本部幫忙。第一個(gè)月主要是了解廠區(qū)三個(gè)部門的生產(chǎn)流程，了解和熟悉廠區(qū)環(huán)境。接手人力資源部人事管理員崗位的工作。

在這一個(gè)月中我走遍三個(gè)部門，較深入的了解了各部的生產(chǎn)流程，現(xiàn)把了解的生產(chǎn)流程做如下匯報(bào)：

制造一部分為配料過程和制粉過程。配料過程又細(xì)分為領(lǐng)料、除銹、破碎/切割、稱重，檢驗(yàn)、熔煉，檢驗(yàn)等程序；制粉過程又細(xì)分為鑄片、氫碎、粗粉攪拌、氣流磨、細(xì)粉攪拌，檢驗(yàn)等程序。經(jīng)過這些程序后就進(jìn)入制造二部。制造二部主要分為成型工段和燒結(jié)工段，成型工段又細(xì)分為，稱粉、壓制、等靜壓、剝油、檢驗(yàn)等程序；燒結(jié)工段又細(xì)分為裝爐、燒結(jié)、檢驗(yàn)、入庫等工序。經(jīng)過這些二部工序后進(jìn)入三部加工工段，細(xì)分為領(lǐng)料、磨加工、去污烘干，檢驗(yàn)等工序。之后就進(jìn)入包裝車間。在對三個(gè)部門的生產(chǎn)流程詳細(xì)的了解的同時(shí)，我又詳細(xì)的了解了本公司輝煌的歷史，驕人的業(yè)績和肩負(fù)的使命。同時(shí)也明確了企業(yè)的組織框架。

進(jìn)入企業(yè)后，來到人事管理員的崗位上時(shí)。本崗位人員早已離職。雖有文字交接。但全面接手仍有很多困難，在自己的努力和各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助下，順利的得以接手，并相應(yīng)的步入正軌。

二：經(jīng)過一個(gè)月廠區(qū)部門的實(shí)習(xí)，在第二個(gè)月我進(jìn)入本部門人事管理員崗位。這時(shí)正是恰逢經(jīng)濟(jì)危機(jī)好轉(zhuǎn)。我們的公司訂單逐步增加，企業(yè)產(chǎn)量相對增加。這樣各部門對一線工人的需求量增加。在人資部韓經(jīng)理的正確指導(dǎo)下，充分利用自身專業(yè)特點(diǎn)在我們通常的廣告招聘、人員招聘、內(nèi)部晉升選拔、從應(yīng)屆生中招聘、人才市場、網(wǎng)絡(luò)招聘等手段中，根據(jù)崗位所需人員進(jìn)行重點(diǎn)傾側(cè)。例如，對于一線工人，我們通常采用人才市場招聘，并輔助網(wǎng)絡(luò)招聘、人員招聘、廣告招聘等；而對于管理層，主要采用網(wǎng)絡(luò)招聘，并輔助人才市場，專場招聘，甚至獵頭等方式；而對于一些需培養(yǎng)崗位，我們主要從應(yīng)屆生中招聘，輔助網(wǎng)絡(luò)，專場招聘，人才市場等方式。也正于此。我們?nèi)速Y部根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求參加內(nèi)蒙古工業(yè)大學(xué)年應(yīng)屆畢業(yè)生雙選會(huì)。并協(xié)助高科參加內(nèi)蒙古科技大學(xué)稀土學(xué)院專場招聘會(huì)，取得了良好的效果。

新員工招聘來后，針對整個(gè)招聘流程進(jìn)行了梳理。這些主要是因?yàn)獒槍δ晷碌膭趧?dòng)合同法出臺后以及人們對法律的認(rèn)知程度逐步提高，為減少企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)而做的。其中包括錄用通知書制造與細(xì)化，新員工上崗?fù)ㄖ獑?，轉(zhuǎn)正通知單等，同時(shí)為了整個(gè)招聘流程的細(xì)化還要梳理應(yīng)聘登記表，入職登記表，勞動(dòng)合同簽訂通知單等一系列文書，從而從招聘角度減少企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)入培訓(xùn)，通常人們都說企業(yè)培訓(xùn)的好壞決定企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)的一把利劍。無論從HR所說的人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理的六大模塊還是細(xì)分為人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、薪酬體系、激勵(lì)體系、績效體系、授權(quán)體系、招聘體系、員工關(guān)系、培訓(xùn)體系、人事配置、素質(zhì)模型，職業(yè)生涯體系十四個(gè)小塊說，培訓(xùn)都是企業(yè)發(fā)展的必不可少的組成部分。遠(yuǎn)不說海爾的商學(xué)院，近到蒙牛，伊利也在這方面逐步系統(tǒng)正規(guī)化。而對于我們公司所處北方，離總部比較遠(yuǎn)，不能充分的利用總部培訓(xùn)資源。只能根據(jù)本地區(qū)實(shí)際情況來具體安排相應(yīng)的培訓(xùn)，并做好全年的培訓(xùn)計(jì)劃。

我們?nèi)速Y部每三個(gè)月都會(huì)定時(shí)對新員工基礎(chǔ)培訓(xùn)，讓員工更好的了解本企業(yè)文化、制度、輝煌的歷史、企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖等。從而讓員工更好的融入韻升這個(gè)大家庭，同時(shí)各部門也要針對新員工做好相應(yīng)的工作培訓(xùn)，使得員工能更好的在本職崗位上工作。針對老員工主要從管理和技術(shù)兩方面著手進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)增加大家的管理藝術(shù)，從而全面的提升企業(yè)附加值。在這三個(gè)月中我們組織了中層管理人員和骨干技術(shù)人員的《質(zhì)量問題處理思路和方法》和新員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)，并取得了相應(yīng)的效果。進(jìn)入年，培訓(xùn)工作在以年培訓(xùn)計(jì)劃為主題，做好每個(gè)季度，每個(gè)月份的工作安排。并根據(jù)培訓(xùn)中存在的相關(guān)問題。做好培訓(xùn)調(diào)整和處理方案。

說道考核，我們最多談到的是績效考核，薪酬考核。而針對我的崗位這方面的主要工作是，月底的工資考核匯總，并相應(yīng)檢查各部數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等工作，在這份參與的工作中，我明確了各部的工作職責(zé)，并且明了很多與HR相關(guān)的考核原則。

三：轉(zhuǎn)眼三個(gè)月的實(shí)習(xí)期來到尾聲。我的收獲頗豐，在這里針對我三個(gè)月的工作談下我的看法，也是我這份實(shí)習(xí)報(bào)告的總結(jié)，也是我的一份思想?yún)R報(bào)。如有不足之處，希望各位領(lǐng)導(dǎo)諒解。

人力資源部是我國企業(yè)存在較年輕的一個(gè)部門，從人事部到人力部，可以看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們觀念的轉(zhuǎn)變和對于人力資源的重視。通常人們都會(huì)說人力資源部是一個(gè)企業(yè)的劑，同時(shí)也要起到老總的左膀右臂作用。人力資源部門要在人力資源管理的六大模塊中結(jié)合本地區(qū)實(shí)際情況為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。從而創(chuàng)造部門存在的真正價(jià)值。

篇(2)

1三足鼎立的利益平衡:股東、客戶、員工

對一個(gè)企業(yè)來說,大家都知道有幾個(gè)重要的角色:股東、客戶和員工。這三者關(guān)系應(yīng)該怎么處理?

作者簡介:李名霖,1988年畢業(yè)于北京大學(xué)計(jì)算機(jī)系;1989年赴加拿大University of Guelph留學(xué),研究方向?yàn)橛?jì)算機(jī)影像和信息科學(xué),1991年獲該校理學(xué)碩士學(xué)位。1991年至1994年在加拿大GEOREF Systems Ltd.任圖像系統(tǒng)分析師。1994年加入Cedara Software Corp.公司,從事醫(yī)學(xué)影像領(lǐng)域的工作,任職R&D總監(jiān)和全球放射產(chǎn)品總監(jiān)。國際醫(yī)療DICOM標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的成員,參加制定了DICOM標(biāo)準(zhǔn)中關(guān)于影像顯示質(zhì)量和顯示內(nèi)容一致性的標(biāo)準(zhǔn)。2004年擔(dān)任Cedara Software大中華區(qū)總經(jīng)理,組建并帶領(lǐng)Cedara的中國團(tuán)隊(duì),為Cedara的高端醫(yī)學(xué)圖像系統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)入中國市場立下汗馬功勞。2007年接受新的挑戰(zhàn)加入美國Codonics公司出任大中華區(qū)總經(jīng)理,為Codonics開拓新的市場。

股東是老板。股東出錢參與建立公司,擁有這個(gè)公司,但是絕大部分股東不參與運(yùn)作。董事會(huì)的職能是監(jiān)管公司的運(yùn)作,而公司的執(zhí)行層和股東不一定有交叉,很多管理通過職業(yè)經(jīng)理人來管理。執(zhí)行層要定期向董事會(huì)匯報(bào),而股東作為老板,最關(guān)心的是公司的股價(jià)和盈利分紅。

客戶是“上帝”。客戶是提供公司收入來源的最主要途徑。公司主要的收入多數(shù)是通過客戶來得到利潤的?？蛻絷P(guān)心的產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)和架構(gòu),有的產(chǎn)品本身就是服務(wù)?？蛻粼诤芏喾矫婢蜁?huì)通過合同等方式來跟公司交互,得到他所需要的產(chǎn)品。

員工是公司的資產(chǎn)。員工實(shí)際上是公司的無形資產(chǎn),是公司資產(chǎn)很重要的一部分,對于軟件公司尤其如此。員工是和公司一起成長、一起增值的,而不是一進(jìn)入公司價(jià)值就是那樣了。同學(xué)們不管是在打工也好,創(chuàng)業(yè)也好,實(shí)際上是在給自己投資,會(huì)有很多機(jī)會(huì)去增長自己的經(jīng)歷和做事的能力,這個(gè)過程其實(shí)是你的股值在增加。公司是一個(gè)團(tuán)體,他的價(jià)值是在不停增長的。員工同時(shí)又代表公司給客戶提供服務(wù),所以對員工應(yīng)該有很多方面的要求,這一點(diǎn)是非常重要的。另外一點(diǎn)需要關(guān)注的是,公司的執(zhí)行層也是員工。還有就是公司的資產(chǎn),不僅僅流動(dòng)資金是流動(dòng)的,實(shí)際上員工也是流動(dòng)的,有很多的不確定因素。一個(gè)人在某一個(gè)公司呆很久以后,尤其是在某一個(gè)職位上呆得太久可能不一定是一件好事,對個(gè)人的發(fā)展不是一件好事,對公司的發(fā)展也不一定是好事。流動(dòng)實(shí)際上是好事,并不是壞事。

股東、客戶和員工三者是相輔相成的,呈現(xiàn)一個(gè)三角形的關(guān)系,如圖1所示。

圖1股東、客戶和員工金三角

2理解歐美文化的價(jià)值觀

歐美文化深受宗教的影響,基督教假設(shè)人性是有罪的,大家要通過做善事來積德而贏取進(jìn)入天堂的資格,其中隱含之義就是要做正直的人、有信譽(yù)的人。信譽(yù)有多方面的含義。一方面是個(gè)人,包括銀行的信譽(yù)等。在國外銀行并不是有錢的人有信譽(yù),而是借錢多、還錢準(zhǔn)時(shí)的人信譽(yù)高。所以,信譽(yù)是要通過自己的行為來證明給大家看的,有時(shí)甚至需要刻意去培養(yǎng)自己的信譽(yù),包括項(xiàng)目必須要在截止日期之前上交,即使有很充分的理由,也必須提前說明。外企對撒謊這個(gè)問題看得是很嚴(yán)重的,很多情況下是在一個(gè)很小的問題上出現(xiàn)問題,但別人就會(huì)假設(shè)你所有的話都是謊話。圖2表示了人們從思維到行為的三個(gè)層次,信仰是核心價(jià)值觀,信仰決定態(tài)度,態(tài)度決定行為。行為可以管理,態(tài)度可以影響,信仰不易改變。

圖2思維到行為的三個(gè)層次

下面說說法律的問題。歐美的文化對法律是非常非常重視的。法律面前人人平等,雖然世界上沒有絕對的平等,但是最起碼從概念、教育和理念來講,這個(gè)說法是對的。例如,合同的法律價(jià)值非常強(qiáng),簽合同之前一定要看清楚再簽字,中國人合同意識非常缺乏。有些外企的保密協(xié)議有很強(qiáng)的制約力,在國外尤其是,必須看清楚這個(gè)合同是不是合理。所以無論是書面的還是口頭協(xié)議,都必須認(rèn)真對待。

外企的運(yùn)作方式很多都是通過流程進(jìn)行管理,必須認(rèn)真對待這些規(guī)章制度,如果覺得不合理可以提出來,但是在規(guī)定改善之前還是必須按照規(guī)矩做。中國現(xiàn)行的勞動(dòng)法雖然有一些不足,但畢竟是剛剛起步,勞動(dòng)法中有很多內(nèi)容是保護(hù)員工的,但同時(shí)也不可避免犧牲了員工的一部分利益。

國外的法律也有人性化的一面,有很多是取決于對法律的解釋。法律本身并不能違反,但是在處理具體問題的時(shí)候?qū)嶋H上是有一些空間的,就看這些空間是不是合理利用,當(dāng)然還需要有合法的解釋。

外企的下一個(gè)價(jià)值觀是假設(shè)人都有基本的人性權(quán)利和社會(huì)利益。權(quán)利包括對人格的尊重、對個(gè)人隱私的空間、對私人的時(shí)間,包括福利、選舉和平等。中國企業(yè)制度在這個(gè)方面和外企文化有很多不同。當(dāng)然,外企受國外本身的社會(huì)背景的影響,處理事情會(huì)做到盡量平等。

另外,員工有哪些義務(wù)呢?最基本的就是工作時(shí)間認(rèn)真工作,完成既定任務(wù),為公司利益著想。除此以外,還有一些是社會(huì)義務(wù),外企會(huì)在一些可能我們覺得有點(diǎn)不是很理解的方面做很多事情,例如環(huán)保、納稅等。

我們這里來做一個(gè)小游戲?，F(xiàn)在有三樣?xùn)|西:一頭牛、一筐草和一只雞,把它們分成兩類,用最快的速度寫下來。

這個(gè)小游戲反映了一個(gè)什么問題呢?把牛和草分一類是看到兩樣?xùn)|西之間相關(guān)的關(guān)系,而把牛和雞分一類,實(shí)際上是看它的屬性,屬性相同放在一起。實(shí)際上百分之七、八十的東方人都會(huì)把牛和草放在一起,這是有統(tǒng)計(jì)的,為什么呢?因?yàn)闁|方人看問題很多是看事物之間的關(guān)系,而不是按屬性分類。但是,西方人看問題有很多都是按屬性分類。所以在看問題的時(shí)候,外企也好、外國文化也好,他們有很多時(shí)候是就事論事的,對事不對人。

繼續(xù)說關(guān)于價(jià)值的問題。人做的事情大概分成三個(gè)層次:(1)行為;(2)態(tài)度;(3)性格。做事受到態(tài)度影響,而態(tài)度又受本身價(jià)值觀影響。對外的一層行為可以用管理的方式,比如獎(jiǎng)懲的制度,但并不能改變態(tài)度。態(tài)度是可以被影響的,而并不是一成不變的,會(huì)有一個(gè)融入的過程。一段時(shí)間了解一個(gè)新的企業(yè)之后可以知道他想做什么,態(tài)度是會(huì)改變,而且態(tài)度是會(huì)影響行為的。一個(gè)人所相信的價(jià)值觀到大學(xué)畢業(yè)差不多已經(jīng)形成并且相對穩(wěn)定了。所以外企管理制度中沒有思想?yún)R報(bào),因?yàn)檫@個(gè)層面不容易被影響,但是外企把很多精力都放在影響前兩項(xiàng)。關(guān)于這樣做是否正確,存在很多爭議,這跟西方人看屬性的認(rèn)識論有關(guān)。

3學(xué)會(huì)欣賞以流程為中心的管理模式

再來看一看外企流程的管理。流程是做一件事情規(guī)范的定義。外企不管大小都有流程,而且比國內(nèi)企業(yè)完善考慮周全,流程會(huì)寫得很細(xì),并且做得很細(xì)。外企假設(shè)人是容易犯錯(cuò)的,而程序編得越細(xì)越不容易出錯(cuò)。流程是通過很多部門協(xié)調(diào)商議來回完善的,參與的每一個(gè)人都有責(zé)任讓流程走下去。流程跟管理模式相關(guān),如圖3所示,從計(jì)劃開始去做,檢查結(jié)果,然后回頭來調(diào)整。流程制定后,一旦運(yùn)行,每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候有一個(gè)評估,然后對流程本身做一個(gè)調(diào)整,做到不斷完善。

圖3完整流程的基本模式

流程強(qiáng)調(diào)的是:(1)可復(fù)制性,也就是說同樣的一件事情今天做跟明天做要用的時(shí)間其實(shí)是一樣的,那么下次碰到同樣的項(xiàng)目可以非常確定的判斷所需要用的時(shí)間;(2)可追蹤性,每一個(gè)步驟中都知道做到什么位置,對整個(gè)進(jìn)程有什么影響;(3)優(yōu)化,通過反復(fù)執(zhí)行,可以看到有些環(huán)節(jié)是多余的,有些則是缺省的,通過不斷調(diào)整以達(dá)到優(yōu)化效果。

流程本身對事不對人,如果按流程走了,責(zé)任不在人。有問題發(fā)生的時(shí)候,千萬要先冷靜下來,仔細(xì)檢查是不是按流程走了,如果沒有的話責(zé)任在自己身上;如果按流程走了,就不需要為自己辯解。另外,流程會(huì)追蹤一件事發(fā)生的原因是客觀原因還是可以改正的。還有一點(diǎn)是做事必須要細(xì)致,事先策劃好,如果有機(jī)會(huì)做細(xì)化的話,要把所有的事情都做細(xì)。如果一個(gè)雇員能夠在前瞻性上把事情做細(xì),外企會(huì)非常欣賞。

用流程來管理,很大一部分是在減少風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是兩個(gè)方面的,一個(gè)是項(xiàng)目本身的風(fēng)險(xiǎn),但是如果可預(yù)見性可復(fù)制性很強(qiáng)的話,當(dāng)然可以降低風(fēng)險(xiǎn);另外一個(gè)則是屬于雇員的流動(dòng)性。很有可能現(xiàn)在的雇員過幾個(gè)月就不在這個(gè)位子,無論是去了其他公司還是其他部門。還有一些風(fēng)險(xiǎn)是不可控的,包括第三方的東西,中間有很多環(huán)節(jié)是要對外打交道的。

4如何融入繁而不亂的矩陣組織結(jié)構(gòu)

外企的管理方法是:矩陣的組織結(jié)構(gòu)管理。每個(gè)部門是一個(gè)智能機(jī)構(gòu),研發(fā)部門、市場部門、技術(shù)服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等等,是一個(gè)縱向結(jié)構(gòu)。也有橫向結(jié)構(gòu),以產(chǎn)品為中心的團(tuán)隊(duì)。在外企,很多時(shí)候是與其他部門打交道。這個(gè)架構(gòu)是樹形的職能機(jī)構(gòu),可以把所有搞研發(fā)的人組織在一起,做一個(gè)產(chǎn)品牽涉到很多部門的協(xié)調(diào)。如圖4所示,每個(gè)員工是矩陣上的結(jié)點(diǎn),可能有兩個(gè)老板,兩個(gè)老板的命令可能會(huì)有沖突,首先要了解為什么會(huì)這樣,才能根據(jù)不同的狀況做出判斷。所以最關(guān)鍵的是溝通,理解社會(huì)背景、企業(yè)文化,然后通過溝通做出協(xié)調(diào)。其中溝通的時(shí)候要注意一些主要問題,包括語言和文化的差異,必須去確認(rèn)對方聽到的意思是不是自己要表達(dá)的。

圖4矩陣組織結(jié)構(gòu)

好的員工不僅要學(xué)會(huì)管好自己的下屬,也要學(xué)會(huì)管好自己的老板。要了解自己,能不能完成任務(wù),給老板一個(gè)合適的期望值。知道老板要什么,事先把需要的事情做好,讓老板覺得你很會(huì)做事。老板如果很出彩,團(tuán)隊(duì)會(huì)很成功,自己也會(huì)得到很多機(jī)會(huì)。還要學(xué)會(huì)橫向管理同事,橫向有很多團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都可能有不同的老板。但是同事們會(huì)有很多基本的支撐點(diǎn),有一些價(jià)值觀是相同的,盡管有時(shí)你不可以命令你的同事,但是通過一些技巧還是可以去影響他們的。

5 “等級森嚴(yán)”的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)評估制度

外企有“等級森嚴(yán)”的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)評估制度,例如圖5。剛進(jìn)入公司時(shí),沒有經(jīng)驗(yàn)的員工會(huì)在最低一層,一個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的員工會(huì)在比較高的等級,如果是跳槽進(jìn)入公司則會(huì)更高。等級是根據(jù)一個(gè)職能的描述來定的,通過評估一個(gè)人的能力和他在公司產(chǎn)生價(jià)值的多少來決定。同一個(gè)等級中還會(huì)分區(qū),A區(qū)是剛剛進(jìn)入這個(gè)級別,在學(xué)習(xí)這個(gè)過程可能還未能完全達(dá)到這個(gè)等級的要求。有人在這個(gè)等級上面待了很久,工資每年都在加,但也不能再升上去,就會(huì)在C區(qū),就是說在該級別比較資深的人員。進(jìn)外企要擺正自己的位置,外企的基本價(jià)值觀是平等的,同樣的人工資會(huì)差不多。如果要跟老板要求漲工資的話,先看看自己還有什么沒有做好,對公司的貢獻(xiàn)是多少。如果要尋找突破的話,就不要把自己限制在當(dāng)前職位的本職工作范圍內(nèi)。公司每年年底都有一個(gè)年終360度評估,包括你的老板、下屬、同事和客戶,老板會(huì)對這些信息匯總,與年初制定的計(jì)劃進(jìn)行對比,來制定第二年的目標(biāo)。

圖5薪酬等級與分區(qū)

6以人為本的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

外企會(huì)給員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,目的是培養(yǎng)員工技能,以提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出效率。有1～3年或3～5年周期的,包括培訓(xùn)、在職訓(xùn)練、外出實(shí)踐等。既有計(jì)劃,也有相應(yīng)的考核驗(yàn)收。