序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇工作分析報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

為了夯實基層基礎(chǔ)工作，穩(wěn)定低生育水平，確保我區(qū)人口與計劃生育工作目標(biāo)的完成，現(xiàn)根據(jù)今年統(tǒng)計報表，對我區(qū)201*年人口和計劃生育工作分析如下：

一、人口計生指標(biāo)情況

1、出生人口情況分析

社管處總?cè)丝?6077人，出生383人，政策內(nèi)生育344人，政策外生育39人，計生率90%,與去年同期比較，符合政策生育率偏低。

2、出生統(tǒng)計質(zhì)量分析

3、出生性別比分析

全年出生男孩208人，女孩175人，出生性別比為118,高于正常值。

4、節(jié)育情況分析

已婚育齡婦女7625人，采取各種避孕措施人數(shù)6985人，其中上環(huán)4464人，結(jié)扎2169人，綜合節(jié)育率91.61%,長效節(jié)育率87%.與去年同期比較保持穩(wěn)定。

5、社會撫養(yǎng)費(fèi)征收情況分析

二、當(dāng)年計劃生育工作存在的問題

1、出生人口性別比偏高。

2、統(tǒng)計質(zhì)量有待進(jìn)一步提高。

3、流動人口服務(wù)管理需進(jìn)一步提高。

4、基層基礎(chǔ)工作需進(jìn)一步提高。

三、下一步工作打算

針對上述分析存在的問題，為確保今年人口與計劃生育工作責(zé)任目標(biāo)的全面完成，我們務(wù)必加強(qiáng)管理，采取切實可行的措施，做好各項工作。

1、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任。各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，繼續(xù)將人口計生工作納入重要議事日程，逢會必講計劃生育工作，并每月聽取一次計生辦工作匯報，及時研究部署計劃生育工作，做到情況明，措施力。同時建立和完善計生各項工作制度，明確職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行計劃生育“一票否決”制。

2、加強(qiáng)宣傳教育，引深協(xié)會作用。繼續(xù)加強(qiáng)計劃生育宣傳教育，引深婚育新風(fēng)進(jìn)萬家活動、關(guān)愛女孩行動、生育關(guān)懷行動、“五到家”活動等，加大對“兩非”的打擊力度，有效遏制出生人口性別比偏高；引導(dǎo)群眾樹立新型婚育觀念；要進(jìn)一步完善基層群眾自治體系，加快推進(jìn)基層自治千村（居）示范活動的步伐，夯實基層基礎(chǔ)工作。

3、夯實基層基礎(chǔ)工作。深入開展基礎(chǔ)信息核查工作，查漏報、清理重復(fù)、查**向不明人員。對沒有進(jìn)入數(shù)據(jù)庫的人口要抓緊核查并錄入進(jìn)庫，大力提高全員人口數(shù)據(jù)質(zhì)量。

篇(2)

一、計劃的目的

為高效地開展公司的工作分析，科學(xué)準(zhǔn)確地對公司所屬部門和所屬崗位進(jìn)行工作分析，特制訂本計劃。

二、計劃的目標(biāo)

1.對公司所有部門進(jìn)行科學(xué)的部門工作分析，制訂各部門工作說明書。

2.對所有崗位進(jìn)行科學(xué)的工作分析，制訂各崗位的職務(wù)說明書。

3.建立規(guī)范的工作分析標(biāo)準(zhǔn)和流程。

三、計劃職責(zé)

該計劃主要由人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)，各部門相關(guān)人員予以協(xié)助。

四、工作分析的目的說明

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源部為集團(tuán)人力資源開發(fā)制定的發(fā)展規(guī)劃，決定實施工作分析。此次進(jìn)行工作分析的主要目的，是為了配合集團(tuán)進(jìn)行崗位說明書和崗位規(guī)范的修改和制訂，通過工作分析來了解集團(tuán)分公司各崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)、關(guān)系及在此崗位所必須具備的知識、技術(shù)、能力，掌握各崗位的相關(guān)正確數(shù)據(jù)。

五、工作分析的用途說明

1.人力資源規(guī)劃

2.人員招聘及甄選

3.人員任用及配置

4.薪資調(diào)查

5.薪資結(jié)構(gòu)

6.員工培訓(xùn)及發(fā)展

7.職業(yè)規(guī)劃

8.工作評價

9.職位分類

10.績效評估

11.目標(biāo)管理計劃

12.工作流程分析

13.組織結(jié)構(gòu)研究

六、工作分析的內(nèi)容說明

根據(jù)集團(tuán)分公司內(nèi)部的實際部門設(shè)置與人員配置狀況，此次工作分析的主要內(nèi)容包括確認(rèn)各分公司內(nèi)部部門設(shè)置、各部門內(nèi)部崗位的確認(rèn)、崗位工作范圍、工作任務(wù)、工作方法及步驟、工作性質(zhì)、工作時間、工作環(huán)境、工作關(guān)系、人員種類、工作技能等，最終完成崗位說明書和崗位規(guī)范的制定。

七、工作分析的方法選取說明

根據(jù)集團(tuán)分公司的人員配置情況，此次工作分析采取的主要方法是問卷調(diào)查法、訪談法和觀察法。

八、工作分析的相關(guān)流程說明

1.崗位說明書和工作規(guī)范書的形成流程

· · · ·

· · · · ·

 

2.工作分析的流程

九、工作分析的步驟及相關(guān)人員、時間安排說明

1.項目小組的建立

工作分析是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要做周密的準(zhǔn)備；不僅需要人力資源部各人員的團(tuán)隊行動，還需要各分公司行政人事部的協(xié)助。項目小組的框架圖如下：

2.工作分析的步驟及人員時間安排

項目 對象 負(fù)責(zé)人 時間

1.1工作分析培訓(xùn)（部門和崗位兩方面） 各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工 xxx 1—2星期（包括準(zhǔn)備培訓(xùn)資料，擬定培訓(xùn)計劃，視頻培訓(xùn)）

1.2問卷填寫培訓(xùn)（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） 各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工 xxx 在發(fā)放問卷實時調(diào)研培訓(xùn)或者是視頻培訓(xùn)

2.1工作分析問卷設(shè)計（部門工作分析問卷和崗位分析問卷） —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位）

2.1員工填寫問卷（崗位分析問卷） 各分公司部門經(jīng)理、員工 各分公司行政人事部 3—5天

2.2各分公司部門經(jīng)理審核問卷 各分公司部門內(nèi)部員工 各分公司各部門經(jīng)理 3—5天

2.3各分公司理審核問卷 各分公司所有部門經(jīng)理及員工 各分公司總經(jīng)理 5—7天

2.4各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理審核問卷 各分公司所有部門經(jīng)理及員工 各分公司所屬事業(yè)部總經(jīng)理 7—10天

2.5人力資源部收集問卷并整理 各分公司所有部門經(jīng)理及員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

3.1訪談題目設(shè)計 —— xxx

xxx

xxx 3—4個星期（包括分公司除總經(jīng)理崗位外各崗位）

3.2確定訪談員工 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 訪談時實時選取重點(diǎn)崗位訪談員工

3.3人力資源部組織訪談并整理訪談信息 各分公司所有部門骨干員工 xxx

xxx

xxx 1個月—1個半月

4.1人力資源部綜合整理工作分析問卷和訪談問題，撰寫工作分析報告 —— xxx

xxx

xxx 1個月

5.1根據(jù)工作分析報告編寫崗位說明書和崗位規(guī)范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 2—3個月

5.2各事業(yè)部總經(jīng)理、各分公司總經(jīng)理審核崗位說明書和崗位規(guī)范書 各分公司所有部門經(jīng)理及員工 各事業(yè)部總經(jīng)理，各分公司 2—3星期

5.3人力資源部選取部分員工試用崗位說明書和崗位規(guī)范書 各分公司所有部門經(jīng)理及員工 人力資源部、各分公司行政人事部 1—2個月

5.4人力資源部進(jìn)一步修訂并最終定稿崗位說明書和崗位規(guī)范書 —— 人力資源部、各分公司行政人事部 半個月

合計 —— —— 10—11個月

3.各調(diào)研分公司的選取及調(diào)研時間的確定

根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部分公司的設(shè)置現(xiàn)狀上來看，計劃選取xx分公司（包括xx分公司），時間一個月；xx分公司，時間一個月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一個半月進(jìn)行訪談?wù){(diào)研。

4. 工作分析步驟詳細(xì)說明

第一步：明確公司組織結(jié)構(gòu)，對公司各部門工作進(jìn)行工作分析。

（1）準(zhǔn)備階段：3月15號～3月22號

分析公司組織結(jié)構(gòu)圖；收集現(xiàn)有部門職責(zé)說明；明確部門分析要素；制作部門工作說明書模板。

明確工作分析的目的、意義和作用；研究工作分析的方法和技術(shù)；確定工作進(jìn)度表。

（2）調(diào)查階段：3月23號～4月23號

編制各種調(diào)查提綱和問卷；根據(jù)具體的部門進(jìn)行調(diào)查，主要與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談。

采取面談法和問卷調(diào)查法。

（3）分析階段：4月24號～6月24號

收集有關(guān)工作的特征及需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī)章制度、各人員對各部門工作的認(rèn)識等。仔細(xì)審核已收集到的各種信息。創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和部門的關(guān)鍵成分。歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。對各部門工作進(jìn)行科學(xué)分析；制作標(biāo)準(zhǔn)的工作分析表格。

（4）反饋運(yùn)用階段：6月25號～7月25號

對人力資源部制作的部門工作說明書進(jìn)行討論和定稿。運(yùn)用部門工作說明書對各部門崗位進(jìn)行工作分析指導(dǎo)與運(yùn)用。

第二步：對各崗位工作進(jìn)行工作分析；先對分公司部門經(jīng)理以上崗位進(jìn)行分析（8月上中旬），再對普通崗位進(jìn)行工作分析（8月下旬）。

（1）準(zhǔn)備階段：8月20號～8月27號

確認(rèn)工作分析方法；確定工作進(jìn)度表；進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)員工對本職工作的認(rèn)識和定位；確定崗位分析要素。

制訂工作分析規(guī)范，包括：工作分析的規(guī)范用語；工作分析項目標(biāo)準(zhǔn)書。

選擇信息來源

信息來源有任職者、管理者、客戶、工作分析人員以及有關(guān)管理制度。

（2）調(diào)查收集階段：分公司部門經(jīng)理以上崗位調(diào)查  8月28號～9月11號

                   普通崗位調(diào)查      9月12號～9月26號

確定工作調(diào)查方法，編制各種調(diào)查提綱和問卷；根據(jù)具體的崗位進(jìn)行調(diào)查，主要與各部門經(jīng)理和本職工作人員進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談。

收集有關(guān)工作的特征，以及所需的各種信息數(shù)據(jù)

收集任職人員必需的特征信息數(shù)據(jù)

采取觀察法、面談法和問卷調(diào)查法。

（3）分析階段：分公司部門經(jīng)理以上崗位分析  9月27號～10月11號

普通崗位分析      10月12號～10月26號

審核收集到的各種工作信息

分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和任職者的關(guān)鍵成分

歸納、總結(jié)出工作分析的必要材料和要素

A．一般資料分析

（A）工作名稱

工作名稱標(biāo)準(zhǔn)化，按照有關(guān)職位分類、命名的規(guī)定或通行的命名方法和習(xí)慣確定工作名稱。

（B）工作代碼

各項工作按照統(tǒng)一的代碼體系編碼

（C）工作地點(diǎn)

（D）工資等級

（E）職務(wù)等級和崗位類型

B．工作規(guī)范分析

主要目的：全面認(rèn)識工作整體。

（A）工作任務(wù)分析

明確、規(guī)范工作行為，如工作的中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作的獨(dú)立性和多樣化程度，完成工作的方法和步驟、使用的辦公用具和材料等

（B）工作責(zé)任分析

通過對工作相對重要性的了解，配備相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)。盡量用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力

（C）督導(dǎo)與組織關(guān)系分析

了解工作的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系。包括：直屬上級、直屬屬下、該工作制約哪些工作，受哪些工作制約、在哪些工作范圍內(nèi)升遷或調(diào)換，協(xié)作關(guān)系等

（D）工作標(biāo)準(zhǔn)分析

（E）工作考評要素分析

（F）聘用條件分析

包括工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會等等

D．任職資格分析

（A）教育培訓(xùn)情況

受教育、培訓(xùn)程度，教育、培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)歷、資格

（B）必備知識

對使用的辦公設(shè)備、操作規(guī)程及操作方法、 工具的選擇和使用、安全技術(shù)、企業(yè)管理知識

（C）經(jīng)驗

完成工作任務(wù)所必須的操作能力和實際經(jīng)驗。包括：過去從事同類工作的工齡和業(yè)績等；從事該項工作所需的決策力、創(chuàng)造力、組織力、適應(yīng)性、注意力、判斷力、智力以及操作熟練程度

（D）心理素質(zhì)

完成工作要求的職業(yè)性向，包括：體能性向，即任職人應(yīng)具備的行走、跑步、爬行、跳躍、站立、旋轉(zhuǎn)、平衡、拉力、推力、視力、聽力等；氣質(zhì)性向、即任職人應(yīng)具備的耐心、細(xì)心、沉著、勤奮、誠實、主動性、責(zé)任感、支配性、情緒穩(wěn)定性等    

（4）編制說明書階段：10月27號～11月15號

將工作分析結(jié)果，以文件的形式表達(dá)出來，形成工作說明書

公司中固定的、經(jīng)常性的職位均應(yīng)有工作說明書

按照統(tǒng)一的規(guī)格和要求進(jìn)行編制

第三步：調(diào)整修改完善

對工作分析的所有結(jié)果進(jìn)行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，用2個月（12、1兩個月）的時間全面完善工作說明書，制訂規(guī)范的制作、修改、操作流程，制訂工作分析標(biāo)準(zhǔn)

十、工作分析項目的費(fèi)用核算

實施該計劃的費(fèi)用主要包括差旅費(fèi)，初步匡算，完成該計劃預(yù)計需要xxx元。

明細(xì)項目列支如下：

項目 路費(fèi) 住宿費(fèi)

xx分公司 xx元 xxx元

篇(3)

1、崗位分析方法

常用的傳統(tǒng)分析方法主要包括職位問卷分析法、工作日寫實法、測時法、工作抽樣法、面談法以及關(guān)鍵事件分析法等。近年來，社會環(huán)境和組織環(huán)境的迅速變化促進(jìn)了工作性質(zhì)的不斷改變，給傳統(tǒng)的分析方法帶來了重大挑戰(zhàn)，許多學(xué)者提出了新的崗位分析方法。Landis等提出未來導(dǎo)向的崗位分析法，是采用自上而下的方法，由管理層進(jìn)行商討，確定現(xiàn)有工作可能發(fā)生的變化、未來工作可能的需要，提出知識、技能、能力（KSAs）要求，再由管理層和主域?qū)＜乙黄饘SAs具體化，得出分類問卷并測試，驗證得到初步結(jié)果，找出有爭議的問題，然后進(jìn)行工作分析問卷測試。Schneider和Konz提出戰(zhàn)略性的崗位分析法，是采用自下而上收集資料的方法，同時更注重對員工KSAs的要求，以能適應(yīng)迅速變化的組織和環(huán)境。Sanchez提出的崗位分析法，首先采取自下而上收集資料，再通過自上而下傳統(tǒng)收集資料的方法對前一步驟收集的信息進(jìn)行補(bǔ)充，設(shè)計“如果－那么”的假設(shè)情景并通過對主域?qū)＜疫M(jìn)行訪談，確定未來工作對KSAs和其他特征的需求；另外，對于組織的特定需求，首先要求崗位分析應(yīng)該結(jié)合組織的文化和戰(zhàn)略特點(diǎn)，對任職者的素質(zhì)提出特殊要求，再對現(xiàn)有員工的素質(zhì)有了清楚了解之后，進(jìn)行焦點(diǎn)訪談，以明確組織的特殊要求和員工素質(zhì)之間的差距，這樣既可以了解組織的人力資源需求情況，又可以對組織進(jìn)行長期的人力資源規(guī)劃，同時還能對員工進(jìn)行效用分析，確定最有價值的員工。針對管理實踐中勝任力模型的大量應(yīng)用，國內(nèi)某些學(xué)者提出了基于勝任力的崗位分析法，通過這種方法確定的職務(wù)要求既能夠滿足組織當(dāng)前對崗位的要求，又適應(yīng)了組織發(fā)展的需要。

2、崗位分析系統(tǒng)

（1）PAQ

（PositionAnalysisQuestionnaire）工作分析系統(tǒng)PAQ工作分析系統(tǒng)是為分析一系列廣泛的職位而開發(fā)的崗位分析系統(tǒng)，包括6個方面共196個要素，為廣泛收集職位信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化的量化工具，可靠性高，操作性強(qiáng)，但是此量表項目繁多，用于一般性職位不能精確區(qū)分不同的工作，不涉及具體任務(wù)，不能進(jìn)行工作描述，對高級人員的有效性不足。

（2）O＊NET

（OccupationalInformationNet－work）工作分析系統(tǒng)O＊NET工作分析系統(tǒng)是美國勞工部組織發(fā)起開發(fā)的工作分析系統(tǒng)，吸收了多種工作分析問卷如PAQ、CMQ等的優(yōu)點(diǎn)。目前O＊NET已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應(yīng)用的工作分析工具。O＊NET工作分析系統(tǒng)的設(shè)計遵循多重描述、共同語言和職業(yè)描述層級分類三個原則。該系統(tǒng)包括多重指標(biāo)系統(tǒng)，如工作行為、能力、技能、知識和工作情境等，不僅考慮職業(yè)需求、職業(yè)特征和任職者的要求及特征，還考慮到整個社會情境和組織情境的影響作用，同時該系統(tǒng)具有跨職位的指標(biāo)描述系統(tǒng)，為描述不同的職位提供了共同語言，從而使不同職業(yè)之間的比較成為可能。O＊NET應(yīng)用了分類學(xué)的方法對職位信息進(jìn)行分類，使職業(yè)信息能夠廣泛被概括，使用者還可以根據(jù)自己的需要選擇適合自己的從一般到具體不同層次的工作描述指標(biāo)。O＊NET系統(tǒng)綜合了問卷法和專家訪談法等工作分析方法，能將工作信息和工作者特征等綜合在一起，是“工作導(dǎo)向”崗位分析和“任職者導(dǎo)向”崗位分析的結(jié)合。我國部分公立醫(yī)院參照了國內(nèi)外企業(yè)的經(jīng)驗和工具，如PAQ、CMQ崗位分析系統(tǒng)等，對崗位開展了定量分析，但均缺乏對方法和工具的“本土化”修正。

3、崗位分析步驟

包括計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。

4、崗位分析目的

包括弄清楚企業(yè)每個崗位都在做些什么工作、明確這些崗位對員工有什么具體要求。吳冬梅和陳慶、張英和余健兒認(rèn)為，崗位分析是為了解決6個重要問題：員工應(yīng)完成什么樣的體力和腦力勞動；工作將在什么時候完成；工作將在哪里完成；員工如何完成此項工作；為什么要完成此項工作；完成此項工作需要哪些條件。Monty認(rèn)為崗位分析需要解決4個問題：明確崗位的內(nèi)容；工作是否能夠高效完成；什么樣的員工是這份工作最合適的人選；從工作發(fā)展的角度來看，員工還需要具備哪些特定的能力。綜上所述，醫(yī)院護(hù)理崗位分析的目的為明確醫(yī)院護(hù)理崗位都在做些什么工作，明確這些崗位對醫(yī)院護(hù)理人員有什么具體要求。

5、崗位分析的作用

郭玉麗等認(rèn)為，崗位分析能在人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員招聘及錄用、崗位評價、薪酬設(shè)計和明確員工的工作職責(zé)、培訓(xùn)及職業(yè)生涯設(shè)計、績效考核等方面都起到重要的作用。陶雷認(rèn)為，崗位分析的直接結(jié)果，即崗位說明書，為崗位評價提供了重要的參考，為員工聘用提供了客觀標(biāo)準(zhǔn)，為績效管理提供了重要的基礎(chǔ)，為員工培訓(xùn)提供了明確的目標(biāo)。

二、崗位分析在醫(yī)院護(hù)理管理中應(yīng)用的研究現(xiàn)狀

1、國外護(hù)理崗位的分析

Mbambo等采用自我報告和非參與性觀察相結(jié)合的方式對護(hù)士工作職責(zé)的頻率和重要性進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)門診護(hù)士的工作需求高而工作資源少，因而容易出現(xiàn)疲勞和離崗的情況，而病房注冊護(hù)士在做臨床健康教育、評估工作的頻率高，但此類工作的重要性卻比工作頻率低的注射操作低。Kim等利用崗位描述和問卷調(diào)查對新護(hù)士65項工作任務(wù)和466項工作要素的重要性和工作頻率進(jìn)行研究分析，得出注冊新護(hù)士必須具備的幾項工作能力和要求。在對護(hù)士長的工作分析中，研究發(fā)現(xiàn)，護(hù)士長主要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、教育者、變革者的角色，在工作中擁有專家性、獎懲性、強(qiáng)制性、參照性、法定性權(quán)力，護(hù)士長應(yīng)具有溝通技能、組織技能、財務(wù)管理與預(yù)算技能、解決沖突、洞察個人自我意識、需要、興趣和自尊心的能力。由此可見，國外對于護(hù)理崗位分析的實踐性研究缺乏系統(tǒng)性，對管理者如護(hù)士長的崗位素質(zhì)研究比較全面，但對護(hù)士長的職責(zé)研究相對缺乏。

2、國內(nèi)護(hù)理崗位分析

李紅等采用問卷調(diào)查和非結(jié)構(gòu)訪談研究的方法，調(diào)查北京、福建4所衛(wèi)生部三級甲等醫(yī)院的各級護(hù)理管理人員，對綜合性醫(yī)院現(xiàn)有的主要護(hù)理管理崗位進(jìn)行了崗位分析，提出了護(hù)士長、科護(hù)士長、護(hù)理部主任及病房護(hù)士的崗位分析報告。郭秀英等通過專家咨詢法和工作日志法對病房責(zé)任護(hù)士崗位進(jìn)行了工作任務(wù)分析。毛世芳和李繼平通過問卷調(diào)查法對三級甲等醫(yī)院病房護(hù)士長崗位進(jìn)行了崗位分析研究。馬海燕和王麗通過問卷調(diào)查法了解了社區(qū)護(hù)士崗位的信息與現(xiàn)狀。高靜和成翼娟應(yīng)用關(guān)鍵事件技術(shù)對護(hù)士長崗位進(jìn)行崗位分析，開發(fā)了護(hù)士長績效考核行為觀察量表。從整體來看，我國醫(yī)院有關(guān)護(hù)理崗位分析的研究雖然從不同角度透視了護(hù)理工作，在一定程度上對臨床有指導(dǎo)意義，但是，大多數(shù)的崗位分析比較零散，缺乏系統(tǒng)性，且多數(shù)研究都停留在理論層面，具體實踐研究相對較少；其次，崗位分析重點(diǎn)放在崗位本身的特征以及任職者的相關(guān)信息上，局限在點(diǎn)的層面上，忽視了對醫(yī)院戰(zhàn)略變化的考慮；最后，大多數(shù)醫(yī)院采用的崗位分析方法比較單一，主要采用問卷法或訪談法等定性分析法，很少采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，導(dǎo)致最終結(jié)果帶有主觀性、局限性。與國外相比，未見應(yīng)用O＊NET工作分析問卷進(jìn)行護(hù)理崗位調(diào)查的相關(guān)報道。

三、結(jié)語

篇(4)

 

我叫***,男，現(xiàn)年34歲，大專文化，中級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任**縣聯(lián)社信貸管理部經(jīng)理。2010年以來，本著干一行愛一行的工作態(tài)度，踏實工作，任勞任怨，勇于奉獻(xiàn)，在平凡的崗位，做出不平凡的貢獻(xiàn)，被評為2010年度金融先進(jìn)工作者，主要事跡是：

一、立足崗位，健全架構(gòu)，促進(jìn)發(fā)展

為配合我聯(lián)社實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，我充分發(fā)揮工作經(jīng)驗，廣泛吸取新知識，探索工作新途徑，立足崗位，為領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好參謀，收到較好效果。

1.進(jìn)一步完善管理架構(gòu)，形成以制度規(guī)范操作、監(jiān)督的制約機(jī)制。2010年年初以來，我先后組織起草下發(fā)了《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社2010年信貸管理辦法》、《關(guān)于加強(qiáng)信貸管理防控風(fēng)險有關(guān)事項的通知》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社小額擔(dān)保貸款管理辦法》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個人住房貸款管理辦法（試行）》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個人住房按揭貸款實施細(xì)則及操作流程》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社個人汽車貸款實施細(xì)則（試行）》、《**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社工商戶貸款管理辦法（試行）》等有關(guān)制度、規(guī)定，有效加強(qiáng)了我社信貸管理工作，為我社信貸業(yè)務(wù)的科學(xué)、有序、健康發(fā)展建立了良好的制度基礎(chǔ)。

2.抓好信貸基礎(chǔ)管理工作。在日常工作中我注重對基層社的工作指導(dǎo)以及問題的解答，在推廣新知識、新業(yè)務(wù)上，能夠首先做到本人熟知，以帶動我聯(lián)社推廣；同時加強(qiáng)對重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)領(lǐng)域的信貸審查與分析，全年共組織參與撰寫企事業(yè)貸款、大額自然人貸款等有價值的審查分析報告30余份，有力地指導(dǎo)了我社公司及個人信貸業(yè)務(wù)開展，為我社經(jīng)營決策當(dāng)好了參謀，也為上級制定行業(yè)信貸政策創(chuàng)造了條件。

3.定期組織召開信貸管理工作分析會議。對貸后管理中發(fā)現(xiàn)的重大難點(diǎn)問題，通過定期召開信貸管理工作分析會議的形式，及時分析問題成因，制定整改規(guī)劃，并以《信貸管理工作會議紀(jì)要》、《信貸業(yè)務(wù)整改通知書》等方式通知問題相關(guān)社，限期落實整改。一年來共組織召開信貸管理工作會議10次，下發(fā)《信貸業(yè)務(wù)整改通知書》44份，均收到較好效果。在業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面，嚴(yán)格執(zhí)行貸后管理“有請必復(fù)”工作制度，有力地推動了我社信貸管理工作。

二、恪盡職守，真抓實干，勇挑重?fù)?dān)

1.嚴(yán)格信貸管理，遏制滋生不良。年初以來，我通過從信貸基礎(chǔ)工作抓起，在信貸業(yè)務(wù)前后臺分離的基礎(chǔ)上，實行了含法人、個人業(yè)務(wù)全口徑統(tǒng)一規(guī)范管理，全面推行信貸“一對一”監(jiān)督，實行了大客戶分析制度、風(fēng)險預(yù)警、提示等制度，及時發(fā)現(xiàn)并解決了影響信貸資金正常運(yùn)行癥結(jié)。全年共組織下發(fā)《加強(qiáng)管理工作意見》22份，實現(xiàn)整改不規(guī)范操作問題44項，構(gòu)建了防范風(fēng)險的堅實屏障。為防范信貸風(fēng)險，在2010年對我聯(lián)社信貸資產(chǎn)質(zhì)量夯實的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步組織開展資產(chǎn)質(zhì)量認(rèn)證，按季度開展質(zhì)量分類，對部分風(fēng)險隱患較大的貸款下達(dá)清收處置計劃，查清、查實責(zé)任人，賦予必要的管理，取得較好效果。

2.全力壓縮潛在風(fēng)險貸款，進(jìn)一步夯實信貸資產(chǎn)質(zhì)量。我針對貸款劃轉(zhuǎn)媧城社后潛在風(fēng)險貸款日益顯露的現(xiàn)象，及時組織我聯(lián)社進(jìn)行潛在風(fēng)險貸款階段式排查，加大壓降工作力度。對暫時無法收回的到期貸款，開展了管理責(zé)任認(rèn)定，逐筆制定了處置預(yù)案，將其列入不良貸款管理，進(jìn)一步夯實了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。

3.實行信貸業(yè)務(wù)精細(xì)化管理。為推進(jìn)信貸資產(chǎn)精細(xì)化管理，根據(jù)省聯(lián)社制定的行業(yè)信貸政策和信貸管理規(guī)定，結(jié)合客戶實際情況，從規(guī)避信貸風(fēng)險入手細(xì)分客戶，適時劃定支持、維持、壓縮、退出四個類別，按不同貸款方式和形態(tài)，逐戶、逐筆制定和落實管理措施，取得了良好效果。

4.組織好信貸員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。為提高信貸員工素質(zhì)，我認(rèn)真組織制定全年培訓(xùn)工作計劃，協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)，確定主講人、審定教案、制作幻燈片，全年共組織兩期由信用社主任、信貸會計及相關(guān)部室人員參加的信貸管理培訓(xùn)班，向參加培訓(xùn)的信貸人員講解了《現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸營銷與管理》、《信貸審查要點(diǎn)》、《客戶財務(wù)報表解讀與分析》、《客戶評價規(guī)則》、《統(tǒng)一綜合授信申請與審查》等信貸業(yè)務(wù)涉及的內(nèi)容，及時下發(fā)新業(yè)務(wù)幻燈片和講義，開闊了信貸員工業(yè)務(wù)視野，推動了信貸人員學(xué)知識、比干勁氛圍的形成。

三、廉潔奉公，服務(wù)員工，服務(wù)社會

在日常廉正建設(shè)中，我始終保持清醒的政治頭腦，時刻以黨員的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)以律己，將自身置于黨和群眾監(jiān)督之中，以我社經(jīng)營效益為中心，做到廉潔奉公，服務(wù)員工服務(wù)社會。具體工作中堅持不到高檔消費(fèi)娛樂場所、謝絕客戶饋贈與宴請，由于自身具有較高的政治素質(zhì)，也促進(jìn)了所在部門黨風(fēng)廉政建設(shè)工作。

 

 

**縣農(nóng)村信用合作聯(lián)社

篇(5)

［關(guān)鍵詞］高校；人力資源；信息化

1高校人力資源信息管理系統(tǒng)分析

1．1人力資源管理信息化的目標(biāo)和方向

如何認(rèn)清人力資源管理現(xiàn)狀，明確要通過IT技術(shù)解決的管理問題，就成為解決這個問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該問題的解答是通過：①現(xiàn)狀診斷與流程優(yōu)化；②人力資源管理IT規(guī)劃；③系統(tǒng)需求分析等三項工作來完成的。

1．2人力資源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通過一系列的人力資源管理信息化項目和持續(xù)改進(jìn)措施，對人力資源管理信息化過程進(jìn)行管理，使之在控制之中面向“做什么”確定的目標(biāo)，采取預(yù)防和應(yīng)對措施，達(dá)到未雨綢繆，提前對風(fēng)險進(jìn)行管理和控制。

1．3人力資源管理信息化的組織和責(zé)任

最終要落實到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行組織設(shè)計和人力資源保障，明確相應(yīng)的職責(zé)。

2高校人力資源管理信息化的應(yīng)用與要求

整合人力資源管理信息系統(tǒng)必須滿足以下要求：①要和高校信息管理系統(tǒng)做到有效連接。②要和現(xiàn)有的醫(yī)務(wù)人員績效數(shù)據(jù)庫做到有效連接。③要和財務(wù)子系統(tǒng)做到有效連接。④要充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理理念。⑤要應(yīng)用科學(xué)的人力資源管理工具和技術(shù)進(jìn)行功能整合。⑥要考慮醫(yī)院今后的發(fā)展，適當(dāng)留有發(fā)展空間。⑦要操作簡單、實用性強(qiáng)。⑧要投入小、見效快。

3高校人力資源管理信息化的實現(xiàn)

人力資源管理工作主要包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬福利、溝通、勞資關(guān)系等幾個方面，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)在這些方面都得到了廣泛的應(yīng)用。結(jié)合上述關(guān)于人力資源管理信息系統(tǒng)的要求，本文擬就醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)進(jìn)行初步設(shè)計。

3．1組織管理模塊

組織管理包括人力資源規(guī)劃和工作分析。在人力資源規(guī)劃模塊中，可以進(jìn)行本單位人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計，包括內(nèi)部人員數(shù)量、平均年齡、性別比例、學(xué)歷、職稱及工資情況，以便為人力資源現(xiàn)狀提供參考信息。人力資源現(xiàn)狀分析，可與本單位歷史數(shù)據(jù)或規(guī)劃方案中的預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行整體橫向比較，比較的項目主要有：組織規(guī)模、平均年齡、學(xué)歷情況、薪酬總額、平均薪酬、薪酬增長幅度、人力成本等。人力資源戰(zhàn)略方案關(guān)鍵數(shù)據(jù)錄入，錄入關(guān)鍵數(shù)據(jù)作為人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測的指導(dǎo)；本單位人力資源需求預(yù)測、供給預(yù)測、供需分析。人力資源實施策略，根據(jù)人力資源計劃生成內(nèi)部晉升計劃、淘汰離職計劃、外部招聘計劃等。在工作分析模塊中，構(gòu)建職位數(shù)據(jù)信息集，在工作分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行劃崗歸類、錄入有關(guān)的崗位信息，形成系統(tǒng)化的崗位規(guī)范、工作說明書和崗位分類圖，并確定每一職位的工作標(biāo)準(zhǔn)，向人力資源規(guī)劃、招聘、績效評估、培訓(xùn)、報酬等管理工作提供測評的數(shù)據(jù)。

3．2人事管理模塊

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要組成部分，是考核員工的工資、福利及獎懲的重要指標(biāo)。隨著現(xiàn)代化管理水平的不斷提高和臨床管理工作的實際需要，建立和完善學(xué)校人事考勤管理系統(tǒng)，是新時期人事考勤管理工作的重要內(nèi)容。同時，信息化建設(shè)是人事考勤管理制度的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其基本功能包括統(tǒng)計查詢、報表管理、系統(tǒng)管理。

3．2．2人事的招聘與選拔管理

認(rèn)識招聘選拔工作可以分為基礎(chǔ)設(shè)置、招聘計劃、招聘業(yè)務(wù)處理、招聘結(jié)果分析、備選人才庫管理等幾個主要的環(huán)節(jié)。基礎(chǔ)設(shè)置包括建立各類模板，進(jìn)行包括簡歷錄入、通知錄入、計劃錄入、面試成績錄入等。招聘計劃主要是經(jīng)審批后的招聘計劃將作為招聘工作開展的依據(jù)。招聘業(yè)務(wù)處理包括設(shè)置自動篩選簡歷的功能，過濾后的簡歷自動進(jìn)入備選人才庫，同時記錄面試結(jié)果，并按照結(jié)果對應(yīng)招聘過程進(jìn)行管理。招聘結(jié)果統(tǒng)計分析是指對招聘結(jié)果中的目標(biāo)完成情況、以及招聘途徑的有效性進(jìn)行記錄，并完成量化報表，作為撰寫招聘分析報告的依據(jù)。建立備選人才庫，為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門可以在需要的時候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培訓(xùn)與發(fā)展模塊

培訓(xùn)與發(fā)展模塊包含的主要功能：完成員工的國內(nèi)外進(jìn)修申請審批、備案等；完成學(xué)校人員繼續(xù)教育學(xué)分記錄、完成護(hù)理人員基本培訓(xùn)記錄、完成管理人員培訓(xùn)記錄。對于醫(yī)院出資培訓(xùn)的人員簽訂培訓(xùn)協(xié)議書，對培訓(xùn)實施情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，如成本、效果分析等。這一模塊需要的數(shù)據(jù)表有護(hù)理人員培訓(xùn)需求調(diào)查表、醫(yī)生培訓(xùn)調(diào)查表、管理人員培訓(xùn)計劃、出國培訓(xùn)協(xié)議、培訓(xùn)人員登記表、培訓(xùn)評估資料等。

3．2．4績效管理模塊

績效管理是人力資源管理的核心職能之一，績效管理模塊可以分解為方案設(shè)計、實施、結(jié)果應(yīng)用和溝通四個主要層面。

3．2．5薪酬福利模塊

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬設(shè)計、薪金發(fā)放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模塊需要的數(shù)據(jù)表有員工獎勵、員工懲罰、福利管理、工資發(fā)放和組織管理模塊中的在職員工資料。信息系統(tǒng)可以根據(jù)基本數(shù)據(jù)表生成員工個人薪酬查詢、部門匯總表等，提高工資發(fā)放的準(zhǔn)確性和快速性，并將報表提供給管理者。除了這些最基本的功能模塊以外，人力資源管理信息系統(tǒng)還有一些特殊的模塊，包括黨團(tuán)管理、紀(jì)檢監(jiān)察管理、離退休管理、職稱管理、表彰獎勵管理等特殊模塊。在這些模塊構(gòu)建時需要和相關(guān)部門協(xié)調(diào)，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)流，方便信息維護(hù)和數(shù)據(jù)共享。

主要參考文獻(xiàn)

［1］翁光聰．高校人力資源管理信息化建設(shè)探析［J］．寧波大學(xué)學(xué)報：教育科學(xué)版，2010，32（1）：79－82，101．

篇(6)

[論文摘要]從當(dāng)前我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看，當(dāng)前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對性、實用性不強(qiáng)、績效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵作用等問題。針對這些問題，特提出改進(jìn)措施：一是要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善工作分析體系；二是要建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系、實施動態(tài)管理；三是要建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，確保企業(yè)能吸引人才、留住人才，提升人力資源管理實踐能力。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強(qiáng)的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實踐中，出現(xiàn)了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資源管理實踐對企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對企業(yè)經(jīng)營績效也都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

一、人力資源管理實踐在國有企業(yè)中的地位與作用

人力資源管理實踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實踐從80年代至今，已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實踐活動逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價值的職能行為方面轉(zhuǎn)變，作為國有企業(yè)管理活動的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多，人力資源素質(zhì)低下狀況的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員，為國有企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工，將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源，是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理實踐的重要內(nèi)容，通過其實踐活動，對員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢。

2、人力資源管理實踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計劃體制下，國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實踐來實現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配，把相互補(bǔ)充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實踐與企業(yè)目標(biāo)的契合，使之直接與價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)，激勵各類人才的創(chuàng)造力，從而推動企業(yè)進(jìn)步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，已成為國有企業(yè)人力資源管理實踐的重要內(nèi)容。

3、人力資源管理實踐對和諧社會建設(shè)起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設(shè)是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設(shè)對整個社會和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計等，對國有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置，對企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組，企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實踐息息相關(guān)，人力資源管理實踐的內(nèi)容和方式對企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響，對實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本，同時也對和諧社會的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理實踐現(xiàn)狀、存在問題

目前我國國有企業(yè)人力資源管理實踐不理想，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、工作分析缺乏針對性，實用性不強(qiáng)

中國人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果顯示:在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識到通過工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支持，束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實際操作中沒有發(fā)揮預(yù)期的效用。

造成這種現(xiàn)象的原因在于:工作分析的整體設(shè)計思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求?；趦?nèi)容要求的模塊式工作分析，刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析，為分析而分析，機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫崗位任職者的要求。結(jié)果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進(jìn)行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強(qiáng)調(diào)崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說明書的動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu)，涉及企業(yè)經(jīng)營全過程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現(xiàn)這種情況?

從理念層面上看:

①績效考核滲透企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個企業(yè)的工作。但在實施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認(rèn)為:績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔(dān)負(fù)了體系策劃和實施全職能;中層經(jīng)理認(rèn)為:考核是考核部門的工作，又費(fèi)時又費(fèi)力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導(dǎo)致考核在執(zhí)行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標(biāo)定位于對部門或員工進(jìn)行控制和約束，等到部門或員工出現(xiàn)績效不良問題時給部門或員工以處罰;不是時時刻刻關(guān)注、記錄以及評價部門或員工的業(yè)績，隨時準(zhǔn)備為部門或員工提供達(dá)到績效目標(biāo)的幫助，而且也沒有在績效考核結(jié)束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進(jìn)行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業(yè)以部門設(shè)流程，各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益，使得整個經(jīng)營過程很難達(dá)到整體的優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標(biāo)的落實，使考核目標(biāo)發(fā)生偏差，最終導(dǎo)致考核的形式化。

從技術(shù)層面上看:

①很多國有企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。

②國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)、管理、費(fèi)用這三個方面。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標(biāo)主要關(guān)注財務(wù)性指標(biāo)，對非財務(wù)性指標(biāo)往往關(guān)注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的民主評議指標(biāo)，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標(biāo)準(zhǔn)。對生產(chǎn)操作類員工的考核著重生產(chǎn)性指標(biāo)的考察，對非生產(chǎn)性指標(biāo)又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵作用

迄今為止，我國大多數(shù)國有企業(yè)(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計以“人”為中心，強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的組成部分，建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學(xué)的崗位評價，這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平，嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認(rèn)為自己拿到的所有資金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業(yè)人力資源管理實踐能力的建議與措施

面對世界范圍內(nèi)人力資源管理的新趨勢，針對國有企業(yè)人力資源管理實踐的現(xiàn)狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。

1、加強(qiáng)和完善工作分析，使企業(yè)上下對各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業(yè)的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對接。

為確保人力資源管理實踐與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通常的專業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價值與組織功能，然后將工作分析的要點(diǎn)放在清晰界定每個崗位對于公司戰(zhàn)略的價值，以及每個崗位對于組織目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任，最終效果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在員工意識的深化上。通過細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關(guān)鍵任務(wù)與主要成果，保證每個戰(zhàn)略價值點(diǎn)都有相應(yīng)崗位來承擔(dān);崗位說明書的撰寫，要重點(diǎn)描述崗位價值及核心責(zé)任;工作分析之后，要通過培訓(xùn)、考核等措施，讓員工更清楚地認(rèn)識到崗位的價值所在，激發(fā)員工的自主性與積極性。

②合理運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型

任職資格是指某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等。而通常我們所說的素質(zhì)模型指的是狹義的素質(zhì)模型，它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質(zhì)模型與任職資格之間存在很大的差異:素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次素質(zhì)，包括動機(jī)、品性、能力、個性等特征;任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。素質(zhì)模型能鑒別員工是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補(bǔ)充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

因此，企業(yè)可結(jié)合實際情況，把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。

2、建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法(Management By Ob-jective， M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企業(yè)的80%的績效可通過2000的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

與其他方法相比，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。它從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI對防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與再造，促進(jìn)激勵約束機(jī)制建立，發(fā)揮管理表盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業(yè)在建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系時，應(yīng)注意:

①企業(yè)高層管理者應(yīng)重視KPI真正價值。KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以籍此確定目標(biāo)。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎金的計量工具。

② KPI的設(shè)定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關(guān)鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標(biāo)體系。企業(yè)級KPI可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)(即企業(yè)價值評估重點(diǎn))，根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(即企業(yè)級KPI)。將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級KPI。確定評價指標(biāo)體系后，對相應(yīng)的KPI進(jìn)行分析，分析績效驅(qū)動因素，確定各級所要實現(xiàn)的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是，每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立指標(biāo)時，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。并且企業(yè)階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，也就是說KPI存在階段性和權(quán)重的可變性，所以企業(yè)管理者應(yīng)對KPI實施動態(tài)管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。

每一個企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個人的能力與對組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業(yè)應(yīng)建立一個以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等)的有機(jī)組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

在具體設(shè)計薪酬體系時應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況、勞動力市場、崗位以及員工這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個領(lǐng)域的公平問題:外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。人力資源部門必須從薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計、員工發(fā)展和薪酬提升三個層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計體現(xiàn)公平原則。

篇(7)

圍繞培訓(xùn)主目標(biāo)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)與現(xiàn)場工作的共享與互動

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作范圍包括班組安全活動、技術(shù)問答、技術(shù)講解、技能示范、反事故演習(xí)、事故預(yù)想及員工自主學(xué)習(xí)等。在傳統(tǒng)的現(xiàn)場培訓(xùn)方式基礎(chǔ)上，大連供電公司結(jié)合工作現(xiàn)場及設(shè)備實際情況，在國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下自主開發(fā)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)教材資料、技能題庫、技能視頻課件等，利用網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)平臺實現(xiàn)各專業(yè)職能管理、重點(diǎn)工作與生產(chǎn)崗位員工之間的共享與互動。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的主要目標(biāo)是進(jìn)一步解決“工學(xué)矛盾”，充分利用工作現(xiàn)場、實訓(xùn)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)平臺，通過重點(diǎn)專業(yè)（工種）題庫、視頻課件和專業(yè)資料的建設(shè)與共享，通過集中培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)自學(xué)、集中考試與網(wǎng)絡(luò)考核等多種培訓(xùn)方式，解決員工正常工作的專業(yè)技術(shù)和技能操作技巧等方面的實際需求，從而使員工快速適應(yīng)新的生產(chǎn)模式，掌握新的業(yè)務(wù)流程、知識、標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

確定指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作的指標(biāo)體系詳見表1。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的指標(biāo)體系為單位（部門）負(fù)責(zé)人業(yè)績考核體系的一部分，是企業(yè)內(nèi)控指標(biāo)，從員工培訓(xùn)積分、全員培訓(xùn)普考合格率、競賽調(diào)考成績、職業(yè)資格持證率、現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)使用率（效益）等方面對本部部門、所屬單位、分公司進(jìn)行季度、年度業(yè)績指標(biāo)考核。

員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)指標(biāo)體系中，員工積分、職業(yè)資格持證情況同時為員工績效評價指標(biāo)體系的一部分，是企業(yè)內(nèi)控指標(biāo)，對員工態(tài)度、能力等方面進(jìn)行量化的績效評價。

表1 大連供電公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)指標(biāo)體系

類別 指標(biāo)名稱 目標(biāo)值 責(zé)任部門/單位 指標(biāo)說明

同業(yè)

對標(biāo)

指標(biāo) 人才當(dāng)量密度 逐步

提升 人力資源部

基層單位 員工當(dāng)量累計值（技能等級、專業(yè)技術(shù)資格、學(xué)歷、人才）/員工數(shù)

內(nèi)控

指標(biāo) 培訓(xùn)計劃完成率 100% 專業(yè)部門

基層單位 執(zhí)行培訓(xùn)項目數(shù)/年度計劃項目數(shù)

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入率 逐步

提升 基層單位 用于培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)投入/單位工資總額

新員工見習(xí)考核合格率 100% 基層單位

生產(chǎn)崗位員工持證上崗率 100% 基層單位 持有符合崗位要求的職業(yè)資格證書人數(shù)/特有工種在崗人數(shù)

內(nèi)控

指標(biāo) 調(diào)考合格率 100% 基層單位 強(qiáng)制考核，作為部門綜合業(yè)績考核參考指標(biāo)

技師、高級技師評審?fù)ㄟ^人數(shù) 逐步

提升 人力資源部 符合公司人力資源“十二五”規(guī)劃目標(biāo)值

技師、高級技師聘任比例 10% 人力資源部 受聘技師、高級技師人數(shù)/本工種高級工人數(shù)

現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作流程各階段工作說明

大連供電公司員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作流程分為：項目需求、項目計劃、項目設(shè)計、項目實施、項目評估與反饋五個階段。

項目需求階段

（1）培訓(xùn)需求征集。人力資源部在總結(jié)、分析歷年員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)驗、員工隊伍技能水平評估與反饋的基礎(chǔ)上，以技能崗位工作分析為指導(dǎo)，現(xiàn)場技能培訓(xùn)征集通知，通知分為定向征集通知和不定向征集通知。其中，需求定向征集是依據(jù)員工技能考試考核的總體評價情況，結(jié)合員工技能“弱項”開展的需求征集；需求不定向征集是不指定需求征集的主題，在員工、單位中廣泛進(jìn)行的技能培訓(xùn)需求征集。

（2）各相關(guān)部門開展需求征集工作。專業(yè)職能部門、培訓(xùn)中心、各單位分別組織技能培訓(xùn)需求征集工作。技能培訓(xùn)需求的調(diào)查分為三個層面，分別為員工層面、崗位需求層面、單位層面。人力資源部作為員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作的歸口管理部門，重點(diǎn)開展全體技能人員培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析、公司級技能培訓(xùn)項目的需求調(diào)查與分析、職業(yè)技能鑒定需求調(diào)查等。

①各單位根據(jù)本單位員工隊伍現(xiàn)狀和實際工作，重點(diǎn)開展單位層面的技能培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析。

②培訓(xùn)中心依據(jù)公司年度重點(diǎn)工作，在上一年度員工技能素質(zhì)測試與評估的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開展公司級技能培訓(xùn)項目的需求調(diào)查與分析。

③各專業(yè)職能部門依據(jù)本專業(yè)員工隊伍技能現(xiàn)狀，結(jié)合本專業(yè)崗位工作需要，開展工作崗位層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析。

（3）崗位技能培訓(xùn)需求匯總、分析。人力資源部匯總各單位、培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門的技能培訓(xùn)需求調(diào)查分析報告，結(jié)合公司年度重點(diǎn)工作，編制年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目需求計劃。

（4）審定崗位技能培訓(xùn)重點(diǎn)、項目。公司教育培訓(xùn)委員會審定年度現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項目需求計劃，同時報上級人力資源部門，經(jīng)“三上三下”最終確定公司年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目需求計劃。

項目計劃階段

（1）人力資源部以審定后的年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目需求計劃為基礎(chǔ)，結(jié)合教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計提情況，編制本年度現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)計劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計劃。

（2）公司教育培訓(xùn)委員會審批本年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)計劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計劃。

（3）人力資源部下達(dá)本年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)計劃和技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計劃。

項目設(shè)計階段

人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位編制現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項目實施方案。

①專業(yè)職能部門組織編制專業(yè)技能培訓(xùn)項目實施方案。

②培訓(xùn)中心配合專業(yè)職能部門編制專業(yè)技能培訓(xùn)項目實施方案，設(shè)計、策劃公司級技能培訓(xùn)項目。

③各單位編制本單位現(xiàn)場培訓(xùn)實施方案。

項目實施階段

依據(jù)現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目實施方案，人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位執(zhí)行落實各項項目。

①專業(yè)職能部門具體實施所轄專業(yè)的現(xiàn)場崗位技能培訓(xùn)項目，依托工作現(xiàn)場、實訓(xùn)設(shè)施等開展針對性的專業(yè)技術(shù)、技能操作等項目的適應(yīng)性培訓(xùn)、現(xiàn)場培訓(xùn)等。

②培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)各專業(yè)現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目的具體實施工作，提供培訓(xùn)師資、培訓(xùn)硬件、實訓(xùn)設(shè)施及培訓(xùn)、后勤服務(wù)等；培訓(xùn)中心依據(jù)公司下達(dá)的公司級年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目，負(fù)責(zé)開展員工技能輪訓(xùn)、技能調(diào)考、技能考核等現(xiàn)場培訓(xùn)工作。

③各單位具體實施本單位在崗崗位技能培訓(xùn)項目，以技術(shù)講解、技能示范、技術(shù)問答、反事故演習(xí)、事故預(yù)想和班組安全活動等為主要方式，落實現(xiàn)場培訓(xùn)。

項目評估、反饋階段

（1）人力資源部組織培訓(xùn)中心、專業(yè)職能部門、各單位開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)的評估考核工作。培訓(xùn)中心具體負(fù)責(zé)實施的技能培訓(xùn)項目的一級、二級評估工作，在培訓(xùn)項目結(jié)束時開展參培員工的技能評估與測試。

①各單位開展現(xiàn)場培訓(xùn)技能操作考試考核，并依托公司漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與培訓(xùn)積分系統(tǒng)，開展網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)與評估考核，并核定員工培訓(xùn)積分。

②專業(yè)職能部門以專業(yè)調(diào)考、普考、競賽等方式，采用現(xiàn)場考核與網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程考試考核相結(jié)合的手段，開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目實施效果的評估工作；同時，利用員工培訓(xùn)積分系統(tǒng)，對員工專業(yè)知識培訓(xùn)情況進(jìn)行考核評估。

（2）培訓(xùn)中心對專業(yè)職能部門、各單位現(xiàn)場 技能培訓(xùn)效果報告進(jìn)行匯總、分析，依托員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估和培訓(xùn)積分系統(tǒng)，對員工培訓(xùn)前后技能素質(zhì)水平進(jìn)行對比分析，形成年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)評估報告。

（3）人力資源部對年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)、分析，依據(jù)下達(dá)的年度技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)計劃和現(xiàn)場技能培訓(xùn)的檢查、評估結(jié)果，兌現(xiàn)技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。同時將現(xiàn)場技能培訓(xùn)成果、評估分析報告上報公司教育培訓(xùn)委員會，為下年度現(xiàn)場技能培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)。

確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

大連供電公司員工能力素質(zhì)提升工作在國網(wǎng)遼寧省電力有限公司人力資源部的指導(dǎo)下，創(chuàng)新實踐以網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)支撐下的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，并從工作崗位分析、模塊化技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與員工培訓(xùn)積分等多方面、多維度實施現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，為此，大連供電公司制定了相關(guān)制度、管理辦法并定期召開公司教育培訓(xùn)委員會會議以保證流程正常運(yùn)行。

（1）公司經(jīng)營者集團(tuán)高度重視員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，成立了由總經(jīng)理、黨委書記和分管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人、培訓(xùn)中心組成公司教育培訓(xùn)委員會。

（2）制定、下發(fā)了《大連供電公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)管理辦法》、《員工持證上崗管理辦法》《員工見習(xí)（試用）管理辦法》、《員工培訓(xùn)積分管理辦法》、《全員培訓(xùn)考試實施方案》、《大連供電公司培訓(xùn)班管理辦法》、《大連供電公司培訓(xùn)項目管理辦法》、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范現(xiàn)場技能培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的通知》等文件制度，從制度體系上保證流程正常運(yùn)行。

（3）人力資源部組織本部各業(yè)務(wù)部門，聘請國內(nèi)知名專家，開展各專業(yè)技能崗位工作分析，編制《技能崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)》，明確現(xiàn)場技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，突出模塊化培訓(xùn)項目，強(qiáng)化現(xiàn)場技能培訓(xùn)量化指標(biāo)評估。

（4）在集約化大培訓(xùn)工作格局的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實踐員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估與員工培訓(xùn)積分等現(xiàn)代信息化應(yīng)用平臺，將員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的結(jié)果以量化的指標(biāo)模式納入員工績效評價體系。

保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績效考核與控制

根據(jù)公司現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作程序，將職業(yè)資格持證率、高技能人才比例、人才當(dāng)量密度、全員培訓(xùn)考試合格率、SG-ERP培訓(xùn)信息管理系統(tǒng)和員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估、員工培訓(xùn)積分應(yīng)用平臺等系統(tǒng)應(yīng)用指標(biāo)納入全員績效評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。

在公司員工績效評價體系與單位（部門）負(fù)責(zé)人業(yè)績評價體系兩個層級中，對上述指標(biāo)進(jìn)行量化并實施季度、年度考核。

成果取得為公司各業(yè)務(wù)開展提供堅強(qiáng)保證

大連供電公司切實采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)助力開展員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過班組安全活動、技能示范、反事故演習(xí)、事故預(yù)想等方式，開展員工在崗工作期間的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過技術(shù)講解、專題講座等開展基層單位的現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作，通過集中技能專項培訓(xùn)等開展公司級現(xiàn)場技能培訓(xùn)；同時，豐富培訓(xùn)手段，自主開發(fā)與生產(chǎn)現(xiàn)場及業(yè)務(wù)相適應(yīng)的題庫、視頻課件、課程等，通過員工培訓(xùn)積分平臺實現(xiàn)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)自助學(xué)習(xí)、共享和遠(yuǎn)程自我評價等，為公司在新體系下各項業(yè)務(wù)正常、有序開展提供了堅強(qiáng)的保證。

自主創(chuàng)新，開發(fā)遠(yuǎn)程技能培訓(xùn)課件

大連供電公司人力資源部牽頭，以專兼職培訓(xùn)師團(tuán)隊為開發(fā)主體，積極開展教學(xué)成果研究和培訓(xùn)方式創(chuàng)新實踐，積極開展“三集五大”體系下教育培訓(xùn)趨勢研討，利用視頻與動畫同步技術(shù)實現(xiàn)了視頻與動畫的完美融合，開發(fā)了《10kV三芯交聯(lián)聚乙烯絕緣電纜中間頭施工工藝》視頻培訓(xùn)課件，并獲得“大連市質(zhì)量管理小組活動成果一等獎”和省公司“科技創(chuàng)新成果三等獎”。

多措并舉，創(chuàng)新實踐員工遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)自助技能培訓(xùn)與評價

大連供電公司在貫徹落實國家電網(wǎng)公司“五統(tǒng)一”集約化大培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新實踐員工技能素質(zhì)評估、模塊化課程培訓(xùn)、培訓(xùn)積分等工作舉措，公司以遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺為基礎(chǔ)，定制開發(fā)遠(yuǎn)程培訓(xùn)課程、測試評價技能題庫、員工培訓(xùn)積分等個性化功能，豐富現(xiàn)場技能培訓(xùn)方式與評價方式。公司累計開發(fā)各專業(yè)、工種技能題庫110余萬題，累計舉辦專業(yè)考試、專業(yè)調(diào)考、全員普考等178場遠(yuǎn)程考試，累計舉辦遠(yuǎn)程技術(shù)業(yè)務(wù)適應(yīng)性培訓(xùn)班56期，三年期間遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)登錄達(dá)355000余人次。

通過員工培訓(xùn)積分與員工漸進(jìn)式教育培訓(xùn)評估應(yīng)用平臺，積累員工個人技能素質(zhì)評價成績，已完成電力行業(yè)特有工種配電、電力調(diào)度、輸電、變電等專業(yè)的員工個人技能素質(zhì)模型。

以賽促培，現(xiàn)場技能培訓(xùn)成果顯著

自2009年以來，大連供電公司累計舉辦公司級、基層單位級現(xiàn)場技能培訓(xùn)項目800余項，累計現(xiàn)場技能培訓(xùn)人次達(dá)21000余人次員工能力素質(zhì)顯著提升，生產(chǎn)崗位低當(dāng)量員工（當(dāng)量折算為0.6，及中專及以下學(xué)歷且中級工及以下技能等級、無職稱人員）從2009年的788人已減至0人，率先在省內(nèi)實現(xiàn)“0”低當(dāng)量，公司人才當(dāng)量密度從2009年的0.9016提升至2012年的0.9787，高技能人才比例由2009年的91%提升至2012年的98.9%，在國家電網(wǎng)公司27個大型供電企業(yè)中的排名從2009年的第21名提升至2012年的第14名。2013年上半年，大連供電公司參加省公司營銷、基建、安全、變電檢修等技能競賽、專業(yè)調(diào)考活動中，取得了1項團(tuán)體第一名、2項團(tuán)體第二名、2項個人第一名、2項個人第二名、4項個人第三名及多項優(yōu)秀選手等榮譽(yù)。

強(qiáng)化實操技能素質(zhì)，切實提高員工崗位工作能力

大連供電公司自2001年開始，即在生產(chǎn)崗位員工中全面實施職業(yè)技能鑒定工作，從專業(yè)實施、技能操作能力兩方面對員工進(jìn)行等級評定，并堅持主業(yè)工種的技能實操考核；2006年，公司出臺了《生產(chǎn)崗位員工持證上崗管理辦法》，并于2011年將生產(chǎn)崗位員工持證上崗?fù)卣怪敛糠謬覐?qiáng)制要求崗位的持證上崗。2012年，大連供電公司生產(chǎn)崗位員工已全部完成職業(yè)技能鑒定工作，并均取得了高級工及以上等級的職業(yè)資格證書，其中高級技師212人，技師1445人，高級工2480人，同時部分崗位員工取得了“建造師”、“造價師”等國家執(zhí)業(yè)資格，進(jìn)一步拓寬了生產(chǎn)崗位員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。

目前存在的問題及要改進(jìn)的方面

存在的問題

（1）現(xiàn)場技能培訓(xùn)是保證“人崗匹配”的重要培訓(xùn)方式，受限于傳統(tǒng)的技能培訓(xùn)方式和培訓(xùn)形式，現(xiàn)場技能培訓(xùn)往往側(cè)重于專業(yè)知識方面的培訓(xùn)與考核，技能操作能力培訓(xùn)比重有待于進(jìn)一步提升。

（2）“三集五大”體系全面深化建設(shè)，對業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)一步優(yōu)化，原有的崗位說明書、崗位技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)等已不適用于新生產(chǎn)模式下的技能培訓(xùn)需求，需要進(jìn)一步加強(qiáng)崗位工作分析和崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的修訂工作。

（3）現(xiàn)場技能培訓(xùn)往往會受限于于現(xiàn)場實訓(xùn)設(shè)施，由于受到資金等因素的影響，現(xiàn)場實訓(xùn)設(shè)備、設(shè)施落后于運(yùn)行設(shè)備，技能培訓(xùn)的技術(shù)條件落后。

（4）員工現(xiàn)場技能培訓(xùn)的考核評價手段單一。受到生產(chǎn)崗位員工數(shù)量、考核條件等因素的影響，現(xiàn)場技能培訓(xùn)考核尚未能實現(xiàn)全員技能實操考核，考核評價的結(jié)果應(yīng)用體系尚不完善。

改進(jìn)方向和對策

（1）進(jìn)一步加強(qiáng)新體系下的技能崗位工作分析工作，建立有效的的崗位技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化技能培訓(xùn)模塊，并依據(jù)員工進(jìn)行逐項的技能考核結(jié)果，有針對性的開展現(xiàn)場技能培訓(xùn)工作。

（2）進(jìn)一步加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)的推廣應(yīng)用工作，尤其是強(qiáng)化在生產(chǎn)班組層級的遠(yuǎn)程培訓(xùn)、評價工作，拓展現(xiàn)場技能培訓(xùn)方式方法，提高培訓(xùn)效益。