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企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究1

一、引言

建筑施工企業(yè)的資金管理，從招標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)概算開始，經(jīng)過中標(biāo)合同的簽訂、項(xiàng)目資金投入與建設(shè)、項(xiàng)目竣工結(jié)算及資金收回，最后到資金的清算與退出。施工企業(yè)的資金管理，重點(diǎn)針對資金籌集和資金使用進(jìn)行管理活動，在保證資金安全可用的情況下，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求，提高資金的使用效益。

二、資金管理在建筑施工企業(yè)發(fā)展中的重要性

資金充足程度、資金運(yùn)作能力、資金周轉(zhuǎn)速度、融資能力等因素，都可能影響企業(yè)發(fā)展，重視資金管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。企業(yè)加強(qiáng)資金管理，主要有以下幾個(gè)方面的作用。

1.有效整合財(cái)務(wù)資源，提高資金使用效率

建筑施工企業(yè)普遍存在經(jīng)營地域廣、項(xiàng)目分散、開立的銀行賬戶多等特征，通過資金集中化管理，有利于施工企業(yè)及時(shí)了解各項(xiàng)目的現(xiàn)金流情況，加強(qiáng)資金管控，優(yōu)化資金配置，加快企業(yè)資金流動速度，提高資金使用效率。

2.促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，提升綜合管理水平

建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理工作環(huán)環(huán)相扣，通過加強(qiáng)資金管理，可以促進(jìn)企業(yè)各部門之間的溝通與合作，優(yōu)化資金配置，合理地降低企業(yè)成本。全面提升建筑施工企業(yè)的資金管理水平，對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

3.降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

有效的資金管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展構(gòu)建一道安全防火墻。建筑施工企業(yè)通過安全有效的資金管理，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過戰(zhàn)略統(tǒng)籌有效地規(guī)避各種運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，從而保證各項(xiàng)經(jīng)營和項(xiàng)目有序開展，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，保障企業(yè)正常運(yùn)行。

4.樹立良好形象，提升企業(yè)核心競爭力

資金充足的施工企業(yè)，無論在工程項(xiàng)目的承接、建設(shè)，還是后期運(yùn)營過程中，都能夠從容地應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)。通過對資金的高效管理，可以讓企業(yè)獲得更多的市場份額，既為企業(yè)樹立良好的品牌形象，也能夠提升核心競爭力，為市場拓展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題

面對日益嚴(yán)峻的市場環(huán)境，部分中小型建筑施工企業(yè)為了維持企業(yè)規(guī)模，承接低質(zhì)甚至存在虧損風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；同時(shí)，原材料價(jià)格持續(xù)上漲，用工成本大幅提高，進(jìn)一步增加了交易成本，壓縮了盈利空間，加大了各類風(fēng)險(xiǎn)。

1.企業(yè)資金管理意識不足，資金管理人員的業(yè)務(wù)水平不高

部分建筑施工企業(yè)為了中標(biāo)，在參與項(xiàng)目招投標(biāo)的過程中，沒有做好盡職調(diào)查，沒有進(jìn)行可行性分析。有的企業(yè)比較重視技術(shù)可行性研究，比較忽視經(jīng)濟(jì)可行性論證。這種盲目的投資決策，容易造成企業(yè)薄利甚至虧損，導(dǎo)致墊資規(guī)模增加、資金靈活度降低。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于建筑施工企業(yè)的部分管理人員缺乏全局意識，只關(guān)注施工進(jìn)度、施工質(zhì)量等，忽視了資金管理工作。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、成本控制等方面的工作不到位，導(dǎo)致實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在工程項(xiàng)目完工后，由于大部分人員已經(jīng)退場，如果項(xiàng)目責(zé)任人不重視竣工結(jié)算事宜，將會拖延工程尾款的收回時(shí)間，造成資金沉淀。另外，由于部分管理人員認(rèn)為資金管理對企業(yè)利潤增長沒有太大意義，在提升企業(yè)競爭力的過程中，更多地關(guān)注技術(shù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，缺乏對資金管理人員的培養(yǎng)，造成資金管理人員的綜合素質(zhì)不高。大部分資金管理人員只是被動地應(yīng)付日常財(cái)務(wù)工作，當(dāng)面對復(fù)雜的資金狀況時(shí)，無法對企業(yè)資金的需求量進(jìn)行深入分析、準(zhǔn)確預(yù)測，導(dǎo)致資金管理工作成效不佳。

2.資金管理制度不完善，資金管理方式落后

部分建筑施工企業(yè)沒有制定資金管理制度，或者相關(guān)制度不夠健全，資金管理責(zé)任不明確，造成資金浪費(fèi)和管理漏洞，從而給企業(yè)造成巨大的資金損失。常見的資金管理制度問題，主要表現(xiàn)在以下方面：不相容崗位的人員配備不合理；職責(zé)分工及授權(quán)范圍不明確；資金預(yù)算脫離實(shí)際；資金計(jì)劃沒有動態(tài)調(diào)整；資金支付審核流程形同虛設(shè)；資金監(jiān)督機(jī)制缺失，造成管理權(quán)限不清晰；缺少資金管理獎(jiǎng)懲制度；沒有設(shè)置資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線及應(yīng)急處置辦法；沒有經(jīng)過股東會決議，隨意向某些股東或關(guān)聯(lián)方企業(yè)，提供與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的借款和借款擔(dān)保等。此外，落后的資金管理方式，使得企業(yè)資金審批流程繁雜、時(shí)間冗長，財(cái)務(wù)會計(jì)信息容易失真，建筑施工企業(yè)很難及時(shí)了解和掌握實(shí)際經(jīng)營狀況和突出問題。相關(guān)問題如果得不到改善，將加大資金管理難度，影響企業(yè)發(fā)展。

3.資金缺乏有效監(jiān)控，資金運(yùn)行效率不高

目前，部分建筑施工企業(yè)對資金管理缺乏有效監(jiān)管，即使建立了資金監(jiān)管流程，也可能由于缺少正確認(rèn)識及科學(xué)合理的監(jiān)控手段，導(dǎo)致資金使用過程出現(xiàn)各種問題。建筑施工企業(yè)的資金運(yùn)行效率不高，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，施工項(xiàng)目眾多且地域分布廣泛，為了便于施工管理，企業(yè)通常會在項(xiàng)目所在地開立臨時(shí)資金賬戶。由于臨時(shí)資金賬戶的收支核算較為獨(dú)立，建筑施工企業(yè)總部因資金管控手段落后，無法對各個(gè)分散賬戶的信息進(jìn)行集中管理，無法對企業(yè)內(nèi)部所有資金進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)配，導(dǎo)致部分賬戶資金大量閑置，部分賬戶還在使用貸款，增加了企業(yè)的融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低了資金使用效率。第二，建筑施工企業(yè)的建設(shè)周期普遍較長、投資金額大。建設(shè)單位一般根據(jù)工程進(jìn)度分期撥付工程款，如果建設(shè)單位故意拖欠工程款，必將造成建筑施工企業(yè)的工程款回收周期變長。第三，由于建設(shè)單位往往處于優(yōu)勢地位，建筑施工企業(yè)在簽署施工合同時(shí)，可能存在一些顯失公平的條款，大大增加了企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

4.企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍狹窄，資金融資渠道單一

建筑施工企業(yè)的資金來源主要有兩大類：一是企業(yè)日常經(jīng)營活動獲取的收入；二是從外部渠道籌集的資金。部分建筑施工企業(yè)的經(jīng)營理念比較陳舊，一般都是根據(jù)建設(shè)單位的要求提供相關(guān)服務(wù)，產(chǎn)品缺乏差異性，影響了建筑施工企業(yè)發(fā)展壯大。另外，由于建筑施工企業(yè)的特殊性，企業(yè)在對外籌資過程中舉步維艱。一方面，建設(shè)單位普遍要求建筑施工企業(yè)墊資建設(shè)；另一方面，建筑施工企業(yè)對供應(yīng)商的付款期限相對較短，供應(yīng)商的維權(quán)意識增強(qiáng)，建筑施工企業(yè)可能面臨被起訴的法律風(fēng)險(xiǎn)。面對建設(shè)單位與供應(yīng)商的雙重?cái)D壓，為了緩解建筑施工企業(yè)的資金缺口壓力，大部分施工企業(yè)會進(jìn)行銀行融資。然而，建筑施工企業(yè)的建設(shè)期長、墊資多、應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)大、資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的融資較為困難。一些建筑施工企業(yè)不重視資源整合，未建立融資渠道拓展機(jī)制，使得企業(yè)融資渠道單一，融資形勢更加嚴(yán)峻。

四、建筑施工企業(yè)資金管理的優(yōu)化對策

1.增強(qiáng)資金管理意識，重視資金管理人員培養(yǎng)

在項(xiàng)目招投標(biāo)前期，建筑施工企業(yè)需要制定完善的投標(biāo)管理機(jī)制，從源頭上對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行分析，避免決策錯(cuò)誤。建筑施工企業(yè)開展的可行性研究，主要包括以下方面：建設(shè)單位的資金實(shí)力和信用狀況；項(xiàng)目資金來源情況；根據(jù)項(xiàng)目投資概算測算企業(yè)預(yù)期獲取的經(jīng)濟(jì)效益；項(xiàng)目場址建設(shè)條件及地質(zhì)條件；工程技術(shù)需要；工程建設(shè)周期；工程款支付周期；項(xiàng)目的特殊性約定。在項(xiàng)目施工階段，建筑施工企業(yè)需要加強(qiáng)施工項(xiàng)目的履約能力，根據(jù)工程履約進(jìn)度持續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，根據(jù)進(jìn)度向建設(shè)單位申請撥付工程款。企業(yè)需要避免因進(jìn)度過慢導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加，甚至因進(jìn)度過慢被建設(shè)單位索賠。同時(shí)，要將資金預(yù)算工作落到實(shí)處，嚴(yán)格按照審批流程支付資金。當(dāng)實(shí)際使用資金超出預(yù)算使用資金時(shí)，建筑施工企業(yè)應(yīng)及時(shí)找出原因并進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)控成本超支現(xiàn)象。在項(xiàng)目完工后，為了提高結(jié)算效率，建筑施工企業(yè)可以成立專門負(fù)責(zé)工程款結(jié)算與催收的工作小組，由項(xiàng)目經(jīng)理作為小組長推進(jìn)相關(guān)結(jié)算事宜。另外，建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視資金管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，強(qiáng)化資金管理人才隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能。通過多種方式相結(jié)合的培訓(xùn)方式，讓財(cái)務(wù)人員掌握相關(guān)專業(yè)知識，從而高效地處理財(cái)務(wù)工作，熟練地操作各類財(cái)務(wù)軟件。同時(shí)，建筑施工企業(yè)需要鼓勵(lì)全體員工參與資金管理工作，逐步增強(qiáng)大家的資金管理意識，進(jìn)而提高資金管理水平。

2.完善資金管理制度，加強(qiáng)信息化建設(shè)

建筑施工企業(yè)需要結(jié)合自身情況和資金管理要求，完善資金管理制度，構(gòu)建良好的資金管理環(huán)境。企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并制訂完善的資金管理方案。第一，明確劃分各崗位的職責(zé)分工與授權(quán)范圍，實(shí)現(xiàn)不相容崗位相互分離，落實(shí)崗位輪換機(jī)制。第二，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷地修正和完善預(yù)算管理工作，根據(jù)預(yù)算方案來支付資金。同時(shí)，通過設(shè)置相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線，保證企業(yè)資金安全。第三，嚴(yán)格遵守資金支付審批的相關(guān)制度，按資本性支出和經(jīng)營性支出、預(yù)算內(nèi)支出和預(yù)算外支出，分別采用不同的支付程序，嚴(yán)禁越權(quán)審批。第四，采取定期與不定期相結(jié)合的方式，對企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行審計(jì)、監(jiān)督與考核，保證資金使用的合法性與合規(guī)性。第五，建筑施工企業(yè)需要嚴(yán)格限制控股股東或關(guān)聯(lián)方企業(yè)占用資金，禁止以企業(yè)名義向其提供貸款擔(dān)保。在科技快速發(fā)展的時(shí)代，信息已成為一種有價(jià)值的社會資源。建筑施工企業(yè)需要借助先進(jìn)的信息技術(shù)，改變傳統(tǒng)的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)資金信息準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地傳遞，為管理層決策提供參考依據(jù)。首先，充分利用信息化工具，搭建財(cái)務(wù)、預(yù)算、資金于一體的數(shù)據(jù)共享平臺，并將資金管控向業(yè)務(wù)前端延伸，從而把業(yè)務(wù)收支計(jì)劃、資金預(yù)算、資金收付、賬務(wù)處理等銜接起來。其次，對各種交互的共享數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)化分析。最后，根據(jù)多維度的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，對資金的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督等進(jìn)行動態(tài)管理。

3.加強(qiáng)資金流動性管理，提高資金使用效率

為了保證企業(yè)資金安全，防范和控制資金流動性風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該建立以資金流量為中心、以資金監(jiān)控為重點(diǎn)°á©的資金管理模式，將資金流量監(jiān)控貫穿于企業(yè)資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，事前、事中嚴(yán)格把控資金的流入和流出，事后加強(qiáng)資金流量分析與預(yù)測，提升企業(yè)的償債能力、盈利能力和運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)資金流量的動態(tài)平衡。建筑施工企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新工作理念，通過多途徑解決資金使用效率低下的問題。第一，通過資金結(jié)算中心的資金管理模式，搭建高效的資金管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理及優(yōu)化配置。通過建立資金管理信息系統(tǒng)，將有效地增強(qiáng)下屬企業(yè)之間的管理黏性，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金流量和流向的有效監(jiān)控，減少資金沉淀，從而提高資金使用效率。

第二，應(yīng)收賬款過大，容易造成建筑施工企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，為了盤活此類債權(quán)，企業(yè)可以采取債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、以資抵債等方式的債權(quán)保全措施；也可以通過金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行應(yīng)收賬款保理、資產(chǎn)證券化等。

第三，面對建設(shè)單位可能提出的各種保證金條款，建筑施工企業(yè)應(yīng)主動談判，爭取使用保函置換保證金的方式盤活資金。

4.探索新模式，拓寬企業(yè)融資渠道

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)越來越多元化，企業(yè)需要積極應(yīng)對市場變革所帶來的新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。通過推進(jìn)產(chǎn)業(yè)布局、加強(qiáng)科研實(shí)力、提高技術(shù)水平、完善技術(shù)體系等措施，走創(chuàng)新、綠色、高效的發(fā)展之路，建立全鏈條、全方位的運(yùn)營體系，努力拓展企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。針對經(jīng)營過程中的資金短缺現(xiàn)象，建筑施工企業(yè)應(yīng)該明確籌資目的，結(jié)合經(jīng)營情況及財(cái)務(wù)狀況，擇優(yōu)選擇融資渠道及方案，有效控制融資風(fēng)險(xiǎn)。建筑施工企業(yè)可以通過多元化的融資模式拓寬融資渠道，促進(jìn)各種金融資源的有效整合，不斷完善資本結(jié)構(gòu)。建筑施工企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注相關(guān)政策，不斷拓展融資渠道，為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦。五、結(jié)語綜上所述，資金是企業(yè)的生存之本。建筑施工企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真做好資金管理工作，增強(qiáng)資金管理意識，重視資金管理人員的培養(yǎng)，完善資金管理制度，加強(qiáng)資金管理信息化建設(shè)，有效監(jiān)管資金流動性，提升資金周轉(zhuǎn)率，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，拓寬融資渠道，確保企業(yè)資金充足暢通，有效地降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

作者:曾仕霞 單位:深圳市廣匯源水利建筑工程有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究2

一、引言

隨著中央企業(yè)資金保障防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)手段的進(jìn)一步加強(qiáng)，各中央企業(yè)積極開展資金籌劃，沉著應(yīng)對宏觀形勢變化和疫情帶來的沖擊，資金保障能力不斷增強(qiáng)，生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。中央企業(yè)需客觀認(rèn)識資金形勢，加大資金集中管理力度，提高資金使用效率，依法合規(guī)籌集和使用資金，確保資金安全。對于建筑業(yè)中央企業(yè)，當(dāng)前財(cái)務(wù)資金管理體系較為完善。中央企業(yè)的集團(tuán)公司基本都已設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)內(nèi)部資金管理平臺，為集團(tuán)公司及下屬成員單位提供資金結(jié)算、存款、信貸、委托貸款、融資租賃、財(cái)務(wù)和融資顧問等多品種、專業(yè)化的金融服務(wù)。通過構(gòu)建金融平臺，整合內(nèi)部資源，強(qiáng)化資金集中管理，為集團(tuán)提高資金運(yùn)營效率、擴(kuò)寬融資渠道、改善資本結(jié)構(gòu)、節(jié)約財(cái)務(wù)成本以及防范資金風(fēng)險(xiǎn)搭建新的平臺；為集團(tuán)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合、做大做強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊提供支撐。中央企業(yè)下屬各單位基本實(shí)現(xiàn)資金集中管理，針對集中的資金，有對應(yīng)的資金管理中心行使資金管理職能。在建筑業(yè)中央企業(yè)中，工程施工項(xiàng)目作為其產(chǎn)品生產(chǎn)的一線組織，是其資金造血與資金使用的基本單元。前述的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司及各級資金管理中心，均以該基本單元資金為基礎(chǔ)開展工作，所以，如何統(tǒng)籌做好項(xiàng)目部的資金籌劃和資金集中是建筑業(yè)中央企業(yè)資金管理的關(guān)鍵一環(huán)。本文根據(jù)某建筑業(yè)中央企業(yè)、其所屬某二級工程局有限公司（以下簡稱：X工程局有限公司）和其所屬某二級工程局有限公司的下屬分子公司（以下簡稱：分子公司）的實(shí)際情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為同行提供參考。

二、公司內(nèi)部存貸管理現(xiàn)狀

某建筑業(yè)中央企業(yè)，于2013年成立了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，以其所屬X工程局有限公司為例，X工程局有限公司2021年實(shí)現(xiàn)新簽合同額1539億元，營業(yè)收入890億元，利潤19.5億元，年末資金余額181億元。X工程局有限公司設(shè)兩級資金管理中心，分別為局資金管理中心及下屬分子公司資金管理中心。局資金管理中心，負(fù)責(zé)對納入該企業(yè)直接監(jiān)管范圍的工程項(xiàng)目進(jìn)行資金結(jié)算及管理工作，并對各下屬分子公司資金管理中心的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)管；各下屬分子公司根據(jù)需要，設(shè)立分子公司資金管理中心，負(fù)責(zé)所屬項(xiàng)目（含常建制單位）的資金結(jié)算及管理工作。兩級資金管理中心原則上應(yīng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開立賬戶，自動歸集核定備用資金之外的資金，實(shí)現(xiàn)資金由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌管理。分子公司資金管理中心，作為局資金中心的被管理對象，同時(shí)負(fù)責(zé)管理所屬各項(xiàng)目部的資金，起著承上啟下的作用。實(shí)際工作中，從實(shí)現(xiàn)分子公司資金自平衡及上級單位各項(xiàng)資金考核目標(biāo)方面考慮，時(shí)常需要通過收付融聯(lián)動來調(diào)節(jié)公司資金存量，而付款節(jié)奏控制、金融產(chǎn)品安排的舉措在項(xiàng)目部的推行過程中存在阻力，原因有二，一是不同項(xiàng)目部資金余缺情況不同，資金富余項(xiàng)目推行降低支付條件，安排金融產(chǎn)品支付方式動力不大；二是從成本角度出發(fā)，降低支付條件、使用金融產(chǎn)品與實(shí)行現(xiàn)款結(jié)算存在時(shí)間成本的價(jià)值差異，可能轉(zhuǎn)嫁增加項(xiàng)目部成本，或者表現(xiàn)為項(xiàng)目部購進(jìn)成本單價(jià)升高。本文要解決的問題為通過市場化的手段解決各項(xiàng)目資金管理中的不平衡問題，即使用內(nèi)部模擬計(jì)息的方式實(shí)現(xiàn)資金成本的正確歸集，推動分子公司資金管理平穩(wěn)有序，防范資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

三、模擬計(jì)息方案設(shè)計(jì)

（一）內(nèi)部存款計(jì)息辦法內(nèi)部存款分為活期存款和定期存款，活期存款按照基準(zhǔn)利率執(zhí)行，定期存款利率按照可補(bǔ)償金融產(chǎn)品辦理的成本執(zhí)行，按季結(jié)息，每季末的20日為結(jié)息日，21日為實(shí)際計(jì)息日。分子公司鼓勵(lì)各成員單位將沉淀資金存入定期。

1.存款利息計(jì)算公式

計(jì)息公式：利息=累計(jì)計(jì)息積數(shù)*日利率。累計(jì)計(jì)息積數(shù)=計(jì)息期內(nèi)每日余額合計(jì)數(shù)。日利率=年利率（%）/360

2.定期存款周期

定期存款周期分為三個(gè)月、六個(gè)月、一年期、二年期、三年期。定期存款提前支取時(shí)，該筆存款自存入之日起，按照活期存款利率計(jì)算。定期存款到期后未及時(shí)轉(zhuǎn)存的，自動轉(zhuǎn)為按照活期計(jì)息。

3.存款利率表（表1）

（二）內(nèi)部貸款計(jì)息辦法

1.貸款利息計(jì)算公式

計(jì)息公式：利息=累計(jì)計(jì)息積數(shù)*日利率。累計(jì)計(jì)息積數(shù)=計(jì)息期內(nèi)每日余額合計(jì)數(shù)。日利率=年利率（%）/360

2.貸款周期

貸款周期分為一年以內(nèi)（含一年）、一至五年（含五年）、五年以上。貸款提前歸還時(shí)，按該筆貸款自貸出之日起計(jì)算使用周期。貸款到期后未及時(shí)歸還的，由貸款單位發(fā)起展期申請。

3.貸款利率表（表2）

四、應(yīng)用的成效與意義

（一）對項(xiàng)目部的影響

通過推行內(nèi)部計(jì)息，能很好地解決項(xiàng)目資金成本歸屬問題。例如：向下游供應(yīng)商推行一年期金融產(chǎn)品，當(dāng)前合同談判慣例為甲方承擔(dān)貼現(xiàn)息的50%，如辦理銀行承兌匯票，貼現(xiàn)費(fèi)用增加項(xiàng)目部成本約為1.05%，當(dāng)需要項(xiàng)目部辦理金融產(chǎn)品置換現(xiàn)金時(shí)，可提高內(nèi)部定期存款利率，則項(xiàng)目部置換的現(xiàn)金通過內(nèi)部定期存款方式，完全能覆蓋票據(jù)使用所增加的成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)資金收益。截至2022年X工程局有限公司金融產(chǎn)品的貼現(xiàn)率及融資成本如表3。

（二）對分子公司資金中心的影響

分子公司資金中心職責(zé)為對資金統(tǒng)籌管理，強(qiáng)化分子公司資金風(fēng)險(xiǎn)管控、提高資金自平衡與運(yùn)轉(zhuǎn)能力。通過引入內(nèi)部計(jì)息機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目部存入定期存款，分子公司資金中心對資金預(yù)測能力將大大提高，在吸收成員單位的定期存款后，能在可預(yù)見的未來以對沖的形式將部分資金存入上級資金管理中心或集團(tuán)財(cái)務(wù)公司定期。實(shí)施內(nèi)部計(jì)息后，當(dāng)成員項(xiàng)目部定期存款較多時(shí)，由于各項(xiàng)目資金分布并不平衡，在吸收了成員單位存款后，需要保證公司可靈活調(diào)度資金的安全儲量，分子公司資金中心的利息費(fèi)用會有一定程度增加，但相較于外部融資，該方案仍然是省錢的方案。對于分子公司整體不同的資金持有量水平，建議使用不同的利率，當(dāng)資金充裕時(shí)，內(nèi)部存款利率降低，當(dāng)資金緊張時(shí)，內(nèi)部存款利率升高。以下提供三種利率方案，如表4，以供參考。

（三）對分子公司整體層面影響

分子公司整體層面考慮內(nèi)部計(jì)息機(jī)制，主要體現(xiàn)兩方面作用，一是正向刺激良性的資金持有量，二是以內(nèi)部管理手段調(diào)節(jié)資金成本分配，將金融產(chǎn)品增加的融資成本由之前的項(xiàng)目部承擔(dān)變?yōu)榧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)公司（或上級資金中心）、分子公司資金中心及項(xiàng)目部共擔(dān)，且由于引入集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（或上級資金中心）存入定期的對沖，屬于為分子公司做增量的金融有利舉措。另外，內(nèi)部貸款適用于資金周轉(zhuǎn)困難項(xiàng)目，貸款利率較存款利率及金融產(chǎn)品貼現(xiàn)率高，整體導(dǎo)向?yàn)橘Y金困難的項(xiàng)目優(yōu)先使用金融產(chǎn)品，在后期無力償還的情況下以內(nèi)部貸款彌補(bǔ)資金缺口，計(jì)算資金成本，真實(shí)地反映項(xiàng)目實(shí)際盈虧。

五、管理啟示及結(jié)語

（一）提高資金管理質(zhì)效

在引入內(nèi)部模擬計(jì)息機(jī)制之前，分子公司在實(shí)施項(xiàng)目部的資金管理時(shí)，通常以制定辦法、宣貫宣傳、獎(jiǎng)懲考核作為主要手段。我們假定所有項(xiàng)目管理者為理性的經(jīng)濟(jì)人，引入內(nèi)部模擬計(jì)息機(jī)制后，通過計(jì)息規(guī)則的對比，其自然會選擇有利于增加項(xiàng)目利益的方式安排資金。使用市場化機(jī)制而非行政手段實(shí)現(xiàn)分子公司整體資金安排，改變了之前的由上至下的管理方式，后期通過調(diào)節(jié)內(nèi)部計(jì)息的利率，將項(xiàng)目部的資金支付安排意愿與企業(yè)整體目標(biāo)統(tǒng)一起來，提高資金管理效率。

（二）促進(jìn)資金集中

內(nèi)部模擬計(jì)息利率的設(shè)定，如項(xiàng)目部想通過資金管理中心計(jì)息方式降低資金成本，其資金需存入所屬資金管理中心才能實(shí)現(xiàn)，存入即集中。在充分考慮市場利率的基礎(chǔ)上，更重要的決定因素來源于企業(yè)當(dāng)前的資金保有量，其中有一點(diǎn)值得注意，內(nèi)部活期存款利率應(yīng)高于銀行活期存款利率，提升項(xiàng)目部資金存入內(nèi)部賬戶的積極性，鼓勵(lì)項(xiàng)目富余資金全部集中。

（三）合理分配資金成本

當(dāng)前項(xiàng)目部與分子公司在資金管理行動不一致的主要原因?yàn)橘Y金收益、成本在內(nèi)部不能科學(xué)分配。通過分子公司資金中心對項(xiàng)目部實(shí)施存款、貸款內(nèi)部模擬計(jì)息，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)客觀反映各項(xiàng)目資金成本，既能補(bǔ)償資金富余項(xiàng)目降級資金支付條件所增加的成本，也能核算資金短缺項(xiàng)目的資金占用費(fèi)用。

（四）補(bǔ)強(qiáng)項(xiàng)目績效考核

通過內(nèi)部模擬計(jì)息的方式，能較為客觀地衡量各項(xiàng)目部資金成本與資金收益，最終成為項(xiàng)目績效的一部分。一方面，內(nèi)部模擬計(jì)息有利于量化項(xiàng)目資金管理績效考核依據(jù)，另一方面，項(xiàng)目績效考核的實(shí)施能進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目資金管理及內(nèi)部模擬計(jì)息方案的落實(shí)落地。在當(dāng)今“現(xiàn)金為王”的時(shí)代，資金是企業(yè)的養(yǎng)分。建筑業(yè)作為資金密集型企業(yè)，面對激烈的市場競爭，在資金管理方面應(yīng)提高能動性，提高資金管理水平，不斷完善內(nèi)部管理制度，降低資金成本，切實(shí)提高自身的競爭實(shí)力。

作者:豐嘉玲 單位:中交（長沙）建設(shè)有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究3

1集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的內(nèi)容與方式

1.1內(nèi)容

集團(tuán)公司內(nèi)部開展的資金集中管理，就是將集團(tuán)內(nèi)部的所有資金集中于集團(tuán)的總公司，由總公司統(tǒng)一管理、調(diào)度所有資金。集團(tuán)公司對資金進(jìn)行集中管理，能有效整合內(nèi)部資源，顯著提升資金的使用效率，還能有效減少集團(tuán)公司經(jīng)營過程中的金融風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理有“兩條線”，即資金的收支，具體如下：所有子公司銷售回籠的資金，通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，自動劃入所在財(cái)務(wù)公司的賬戶；所有子公司擁有的預(yù)算內(nèi)的資金，只有在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)部審核批準(zhǔn)之后，才能支出，從子公司的財(cái)務(wù)賬戶劃入商業(yè)銀行賬戶，實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付[1]。1.2方式資金集中管理的方式主要有五種。

（1）統(tǒng)收統(tǒng)支。集團(tuán)公司統(tǒng)一收入和支出所有資金，總公司負(fù)責(zé)所有的資金收入和支出活動，子公司不再設(shè)置專門的財(cái)務(wù)部門，將所有的資金收入集中在集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部門，統(tǒng)一進(jìn)行支付。在這一過程中，集團(tuán)總公司可以明確資金的具體情況，但如果集團(tuán)公司的預(yù)算水平較低，那么該管理方式的成效將大打折扣。（2）結(jié)算中心。集團(tuán)總公司設(shè)置相應(yīng)的結(jié)算中心，辦理集團(tuán)內(nèi)部不同權(quán)屬企業(yè)的資金往來業(yè)務(wù)。結(jié)算中心設(shè)置在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門，通常為事業(yè)部門或職能部門，不具備法人資格和金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營許可。結(jié)算中心能提升集團(tuán)公司的經(jīng)營效益，但在資金運(yùn)作、投融資等方面發(fā)揮的作用較小[2]。

（3）備用金撥付。集團(tuán)公司的資金全部集中在總公司內(nèi)部，然后總公司以所有權(quán)屬企業(yè)的資金預(yù)算為基礎(chǔ)，撥付一定額度的備用金，不同權(quán)屬企業(yè)擁有備用金的使用決策權(quán)。各權(quán)屬企業(yè)使用備用金時(shí)，如果出現(xiàn)超出額度的情況，必須上報(bào)至總公司等待審批。備用金能激發(fā)權(quán)屬公司的經(jīng)營積極性，也可能導(dǎo)致部分資金在進(jìn)入權(quán)屬企業(yè)后沉淀，進(jìn)而出現(xiàn)資金閑置的問題。

（4）內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行是集結(jié)算職能、信貸職能和監(jiān)督職能于一體的企業(yè)內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)公司內(nèi)部的作用是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)往來并結(jié)算、開展信貸活動并及時(shí)反饋信息。內(nèi)部銀行具備信貸職能，使資金集中管理的效能更高，但內(nèi)部銀行并不具備金融牌照，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍受到一定的限制。

（5）財(cái)務(wù)公司。在集團(tuán)公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)公司同樣屬于子公司，并且具備獨(dú)立法人地位，是經(jīng)中國銀保監(jiān)會批準(zhǔn)成立的、非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司提供的服務(wù)與商業(yè)銀行類似，財(cái)務(wù)公司的管理模式為“收支兩條線”，比結(jié)算中心的操作方式更便捷，而且財(cái)務(wù)公司具備更高的自由度，但設(shè)置財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)公司的要求較高[3]。

2集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的意義

2.1優(yōu)化資金配置，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展

在集中管理資金后，集團(tuán)總公司能及時(shí)掌握自身的資金存量和資金結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃資金支出，保證資金平衡、有效流動，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供資金支持。同時(shí)，集團(tuán)公司可以通過集中管理優(yōu)化配置資金，確保集團(tuán)公司內(nèi)部落實(shí)統(tǒng)一的融資政策，有效控制對外籌資的規(guī)模，降低融資成本，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展。

2.2提升資金運(yùn)營水平，降低企業(yè)融資成本

資金集中管理可以集聚集團(tuán)公司內(nèi)部所有分散的、小規(guī)模的資金，建設(shè)專門的內(nèi)部資金池，形成整體的資金規(guī)模優(yōu)勢，提高集團(tuán)公司資源配置效率，使總公司真正管控所有資金并進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，保證大部分資金被運(yùn)用于集團(tuán)公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，同時(shí)保證資金使用的安全性，避免集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)資金沉淀和存貸雙高現(xiàn)象[4]。

2.3加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，消除溝通壁壘

以往集團(tuán)公司并未集中管理資金，導(dǎo)致內(nèi)部資金管理出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象，不同部門、各子公司之間難以第一時(shí)間協(xié)調(diào)溝通。進(jìn)行集中管理資金后，集團(tuán)公司內(nèi)部會形成良性協(xié)同關(guān)系，打破各部門和子公司之間的溝通壁壘，加速資金流動，集團(tuán)公司內(nèi)部也不會出現(xiàn)大量的閑置資金，資金能被有效利用。

2.4加強(qiáng)業(yè)務(wù)管控，防范經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理后，能加強(qiáng)對資金的管控，加強(qiáng)對子公司業(yè)務(wù)的管控，可利用結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司制定內(nèi)部控制和資金管理相關(guān)制度，保證集團(tuán)公司的資金能在規(guī)定范圍內(nèi)有序運(yùn)作，嚴(yán)格約束資金收支外的行為，保證資金管理工作的安全性、高效性和合規(guī)性，切實(shí)防范財(cái)務(wù)和經(jīng)營層面的風(fēng)險(xiǎn)[5]。

3集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理存在的問題

3.1盲目跟風(fēng)與制度缺失導(dǎo)致內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司在開展集中管理資金工作時(shí)極易出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，主要原因有兩個(gè)：（1）部分集團(tuán)公司在集中管理資金的過程中，存在盲目性較大的問題，部分集團(tuán)公司會為了集中管理而“跟風(fēng)”，內(nèi)控監(jiān)管不足，導(dǎo)致資金集中管理出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)；（2）部分集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)忽視內(nèi)部制度建設(shè)，沒有重視內(nèi)部控制工作，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)監(jiān)管“真空地帶”，出現(xiàn)內(nèi)控監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)[6]。

3.2實(shí)際管理效益低于預(yù)期

集團(tuán)公司具有較強(qiáng)的綜合性，業(yè)務(wù)范圍較廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致資金集中管理工作存在一定的難度，資金管理和使用困難引發(fā)的“存貸雙高”情況時(shí)有發(fā)生。部分集團(tuán)公司會下放賬戶的管理權(quán)限，權(quán)屬企業(yè)隨意開設(shè)外部銀行賬戶，資金無序、分散地存放在不同的銀行，賬戶混亂，導(dǎo)致無效資金沉淀。如果集團(tuán)公司權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營狀況較差，那么權(quán)屬企業(yè)就會因?yàn)榭蓺w集資金短缺而利用外部融資獲取更高成本的債務(wù)融資，使財(cái)務(wù)成本居高不下，降低資金集中管理效益。

3.3信息化系統(tǒng)建設(shè)投入不足

首先，信息化系統(tǒng)的開發(fā)、運(yùn)營、維護(hù)和更新與專業(yè)技術(shù)合作方息息相關(guān)，但很少有集團(tuán)公司主動與合作方交流溝通，導(dǎo)致相關(guān)技術(shù)研發(fā)人員不了解情況，無法為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)完善的系統(tǒng)，集團(tuán)公司運(yùn)用系統(tǒng)遇到困難時(shí)也沒有及時(shí)溝通，對信息化系統(tǒng)建設(shè)不夠重視。其次，大數(shù)據(jù)、信息化已成為我國各行各業(yè)發(fā)展的趨勢，信息化系統(tǒng)對集團(tuán)公司來說至關(guān)重要，無論是信息化系統(tǒng)的硬件還是軟件，都需要集團(tuán)公司投入一定的人力、物力和財(cái)力，但部分集團(tuán)公司對信息化系統(tǒng)建設(shè)投入不足，僅運(yùn)用簡單的財(cái)務(wù)管理軟件，導(dǎo)致集團(tuán)公司的信息化水平低下，資金集中管理成效不明顯。

3.4資金預(yù)算考核缺失

部分集團(tuán)公司在開展集中管理資金工作時(shí)，資金預(yù)算管理有待完善，未針對資金預(yù)算制定相應(yīng)的考核機(jī)制。集團(tuán)公司內(nèi)部所有子公司都需要制定預(yù)算，由集團(tuán)總公司進(jìn)行考核，但部分子公司對開展預(yù)算管理存在抵觸情緒，會找各種理由追加或調(diào)整預(yù)算等，導(dǎo)致資金預(yù)算管理無序化。同時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核機(jī)制，個(gè)別子公司不會根據(jù)實(shí)際情況制定預(yù)算，導(dǎo)致資金預(yù)算流于表面。

3.5資金管理人才匱乏

資金集中管理需要集團(tuán)公司投入更多的專業(yè)人才，但從實(shí)際情況看，部分集團(tuán)公司內(nèi)部存在資金管理人才匱乏的問題，主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司并未及時(shí)轉(zhuǎn)變自身的資金管理理念，在吸納人才時(shí)沒有根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展情況提高門檻，導(dǎo)致進(jìn)入集團(tuán)公司的資金管理人才在工作能力、業(yè)務(wù)水平、個(gè)人素養(yǎng)方面存在缺陷，難以滿足工作需要。隨著時(shí)代的發(fā)展，資金集中管理應(yīng)根據(jù)當(dāng)前時(shí)代的發(fā)展變化不斷調(diào)整和完善，因此資金管理人才需要不斷學(xué)習(xí)新知識，但部分集團(tuán)公司沒有引導(dǎo)資金管理人才主動學(xué)習(xí)，而且集團(tuán)公司內(nèi)部也沒有專門針對資金管理人才開展有效的培訓(xùn)工作[7]。

4集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理的策略

4.1健全內(nèi)控制度，加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控

集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層在構(gòu)建資金集中管理模式的過程中，必須充分考慮資金運(yùn)轉(zhuǎn)存在的一系列風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)更新自身的管理理念，建設(shè)更完善的內(nèi)部控制制度。集團(tuán)公司必須做好內(nèi)部資金的監(jiān)管工作，利用信息化系統(tǒng)監(jiān)控全部資金，根據(jù)實(shí)際情況對資金預(yù)算進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，避免貪污資金、資金閑置、資金浪費(fèi)等現(xiàn)象發(fā)生。不僅如此，集團(tuán)公司還應(yīng)主動探索科學(xué)化的資金集中管理方式，結(jié)合當(dāng)前市場的特點(diǎn)，組建專門的內(nèi)部資金管理團(tuán)隊(duì)，在工作中做到客觀干預(yù)，保證全部資金能有序運(yùn)作。

4.2加強(qiáng)預(yù)算管理，提高資金運(yùn)作效益

集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)針對預(yù)算管理設(shè)置一個(gè)獨(dú)立部門，專門負(fù)責(zé)開展預(yù)算管理工作，集團(tuán)公司需要安排專門的工作人員實(shí)時(shí)監(jiān)督各子公司的預(yù)算編制、管理和執(zhí)行情況，保證所有子公司的預(yù)算管理工作能落實(shí)到位。子公司開展資金預(yù)算工作時(shí)，各子公司的負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)上報(bào)至總公司，確保集團(tuán)公司真正了解各子公司的實(shí)際經(jīng)營情況和資金去向，明確資金使用與預(yù)算的差異，從而幫助集團(tuán)公司有效規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資金運(yùn)作效益持續(xù)提升[8]。

4.3依托信息技術(shù)，構(gòu)建數(shù)字經(jīng)濟(jì)模式

集團(tuán)公司需投入更多的人力、物力和財(cái)力專門建設(shè)集中管理資金的信息化系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的作用，及時(shí)與相關(guān)合作方溝通，以建設(shè)更完善的信息化系統(tǒng)。資金分散是集團(tuán)公司開展資金集中管理過程中必須解決的一個(gè)問題，集團(tuán)公司需利用先進(jìn)的信息技術(shù)，建設(shè)專門的財(cái)務(wù)共享中心，集中管控所有資金，消除管控過程中的“真空地帶”，財(cái)務(wù)共享中心能有效整合所有與資金相關(guān)的信息，避免數(shù)據(jù)被重復(fù)錄入，財(cái)務(wù)管理人員需分析、整合所有數(shù)據(jù)，為日常工作提供可靠依據(jù)。

4.4完善資金考核，發(fā)揮考核引導(dǎo)作用

集團(tuán)公司需立足于所有子公司的實(shí)際業(yè)務(wù)開展情況，制定完善的資金考核制度，并確?？己酥贫仍趯?shí)際工作中發(fā)揮引導(dǎo)作用。如果子公司存在多元化的股東，集團(tuán)公司需要積極協(xié)調(diào)，爭取非全資控股子公司至少按持股比例歸集資金。此外，要不斷優(yōu)化資金考核制度，逐漸轉(zhuǎn)變各子公司對資金考核的態(tài)度，使其明確資金預(yù)算考核對自身乃至整個(gè)集團(tuán)公司發(fā)展的重要性，確保所有資金預(yù)算有序進(jìn)行。

4.5加強(qiáng)人才培養(yǎng)，構(gòu)建企業(yè)人才梯隊(duì)

首先，對已有的資金管理人才，集團(tuán)公司應(yīng)重視開展內(nèi)部培訓(xùn)工作，保證現(xiàn)有人員掌握更多資金集中管理內(nèi)容，提升公司人員的能力和素質(zhì)。培訓(xùn)工作需定期開展，階段性的培訓(xùn)活動結(jié)束后，集團(tuán)公司應(yīng)對相關(guān)人員進(jìn)行考核，考核不合格者繼續(xù)參與培訓(xùn)，多次培訓(xùn)考核不合格者進(jìn)行“勸退”處理。其次，集團(tuán)公司吸收外界資金管理人才時(shí)，應(yīng)提高準(zhǔn)入門檻，重點(diǎn)關(guān)注人才的管理能力和運(yùn)用信息技術(shù)的能力，為集團(tuán)公司的資金集中管理輸送新鮮血液[9]。

5結(jié)束語

集團(tuán)公司要想在新時(shí)代發(fā)展進(jìn)步，必須集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和規(guī)劃內(nèi)部資金，保證集團(tuán)公司能在復(fù)雜的環(huán)境下穩(wěn)定、有序、可持續(xù)發(fā)展。針對資金集中管理過程中存在的一系列問題，集團(tuán)公司需要尋找問題產(chǎn)生的原因，同時(shí)針對不同層面的問題，靈活運(yùn)用不同的解決策略，最終構(gòu)建更完善的集中管理資金新模式，發(fā)揮集團(tuán)公司在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的強(qiáng)大作用。

作者:劉思寧 單位:廈門金圓投資集團(tuán)有限公司

企業(yè)內(nèi)部資金問題管理研究4

一、全面預(yù)算管理的意義

（一）企業(yè)經(jīng)營利潤提升的核心管理方法俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的經(jīng)營管理也是一樣的道理。投資者對企業(yè)的關(guān)注不僅僅局限于當(dāng)前的經(jīng)營狀況，還有對未來長期發(fā)展的前瞻性預(yù)測，包括但不限于企業(yè)長期營運(yùn)能力，發(fā)展能力、盈利能力的綜合考量。為了適應(yīng)投資者的需求，經(jīng)營者對企業(yè)運(yùn)營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃也需要從經(jīng)營結(jié)果延伸到過程管控，進(jìn)而全面提升公司的經(jīng)營質(zhì)量。因此，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段經(jīng)營管理的必然趨勢，也是投資者和經(jīng)營者對企業(yè)盈利管控的必然選擇，全面預(yù)算管理的編制涵蓋利潤預(yù)算表、業(yè)務(wù)預(yù)算表、資產(chǎn)預(yù)算表到現(xiàn)金流量預(yù)算表，這一整套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，是企業(yè)利潤提升的有效管理機(jī)制。

（二）企業(yè)績效管理提升的有效工具

預(yù)算管理是全面管控企業(yè)日常經(jīng)營活動成本、費(fèi)用、收入和利潤的有效工具，是企業(yè)奮斗目標(biāo)的指引，與企業(yè)績效管理掛鉤，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)高效運(yùn)作。通過全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各經(jīng)營主體的資源進(jìn)行合理分配，建立指標(biāo)考核機(jī)制，輔助監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而推動各項(xiàng)經(jīng)營活動有序進(jìn)行，協(xié)調(diào)公司整體資源配置，達(dá)成各自業(yè)績指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的價(jià)值。企業(yè)全面預(yù)算是由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等單項(xiàng)組成的資產(chǎn)、利潤及現(xiàn)金流量的預(yù)算報(bào)表體系，是公司的整體戰(zhàn)略方針有效落地的方法，也是年度績效考核獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，員工激勵(lì)和制度約束的核心。全面預(yù)算管理對上承接公司戰(zhàn)略，對下承接員工績效考核，縱橫打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，作為公司管理的一桿標(biāo)尺，既可以有效衡量業(yè)績發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也可以引導(dǎo)企業(yè)提升經(jīng)營管理效率，是企業(yè)管理不可或缺的一項(xiàng)重要工具。

（三）企業(yè)資源優(yōu)化及戰(zhàn)略落地的方法

全面預(yù)算的核心是全過程管控，全指的是全員參與，面指的是全面覆蓋企業(yè)各個(gè)經(jīng)營單位，預(yù)算管理的方法通常有自上而下層層加碼馬到功成，自下而上層層縮水水到渠成。預(yù)算編制的起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元，使總體目標(biāo)可量化、可推行、可跟進(jìn)落實(shí)，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通常不同企業(yè)預(yù)算的設(shè)置的關(guān)鍵控制指標(biāo)不一樣，關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)與控制流程直接影響著經(jīng)營是否能夠?qū)崿F(xiàn)，運(yùn)用預(yù)算管理對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制和事后考核是一種必然的管理手段。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理體系的重要組成部分，也是公司經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，它是一個(gè)全員參與、全過程管控、全面資源整合的管理過程，通過預(yù)算管理可使企業(yè)各項(xiàng)資源得到有效優(yōu)化配置，企業(yè)各部門充分發(fā)揮協(xié)同效用，大大提高公司的資源利用效率。全面預(yù)算可以將公司的組織架構(gòu)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)配置以及整體經(jīng)營運(yùn)作方向進(jìn)行全面統(tǒng)籌，使企業(yè)管理由各個(gè)模塊的獨(dú)立運(yùn)作走向協(xié)調(diào)整合的過程管控，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)型，關(guān)注重點(diǎn)資源的投入，從經(jīng)營管理到資本運(yùn)作的全過程都進(jìn)行事前盤算，提前預(yù)知走向，為企業(yè)的發(fā)展掌舵，使企業(yè)的管理逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化管理。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏全員理解性

很多人把預(yù)算看作是財(cái)務(wù)部門的事，管理層沒有引起足夠重視，預(yù)算管理編制的相關(guān)人員也沒有得到充分授權(quán)，公司內(nèi)部缺乏完善的預(yù)算管理組織專門負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)工作，預(yù)算職責(zé)劃分不清，業(yè)務(wù)及其他職能部門將財(cái)務(wù)部門看作是成本費(fèi)用管控的“交通警”，而不是戰(zhàn)略伙伴，從心理上就避而遠(yuǎn)之，因此不積極配合，參與度也不高，這種公司整體對預(yù)算理解的局限性，也跟公司管理層的認(rèn)知有關(guān)。很多中小企業(yè)往往只重視業(yè)務(wù)銷售，忽視預(yù)算管理的作用，簡單認(rèn)為沒有銷售，做預(yù)算也沒有用，這往往也是對預(yù)算的作用和意義缺乏深入的理解。

（二）預(yù)算管理流程體系不完善

對預(yù)算認(rèn)知不深，缺乏系統(tǒng)、有效的預(yù)算管理體系也是預(yù)算實(shí)施不成功的因素之一。預(yù)算管理體系的缺失也是目前國內(nèi)管理會計(jì)學(xué)面臨的客觀事實(shí)，沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理流程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一、不具體、不詳細(xì)，因人而異，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，全面有效的預(yù)算管理組織體系是預(yù)算推行的重要機(jī)構(gòu)，可以做到加強(qiáng)預(yù)算工作的全面組織領(lǐng)導(dǎo)力，明確預(yù)算職責(zé)權(quán)限，審批流程和協(xié)調(diào)機(jī)制。全面預(yù)算管理的組織體系是預(yù)算開展的基礎(chǔ)內(nèi)部環(huán)境要求，它決定著預(yù)算是否能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間進(jìn)度推進(jìn)，是否能夠做到及時(shí)有效上傳下達(dá)，是否能夠發(fā)揮應(yīng)有領(lǐng)導(dǎo)作用，是否能夠使關(guān)鍵舉措得到有效落地推行。有了完善的組織體系，預(yù)算才不會形同虛設(shè)，做到有領(lǐng)導(dǎo)有組織，有方針有計(jì)劃，才能夠更好的發(fā)揮全面預(yù)算管理的主導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

預(yù)算編制人員能力參差不齊，對公司整體戰(zhàn)略方針、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r的理解不一，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)沒有很好的與戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，并沒有達(dá)到預(yù)算管理的核心效果。預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行主要采用自上而下的模式，缺乏上下級的溝通協(xié)調(diào)，沒有考慮各業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，使得各個(gè)預(yù)算單元負(fù)責(zé)人對預(yù)算理解有偏差，因此最終的效果也會有所偏離公司戰(zhàn)略方向。

（四）預(yù)算未與績效考核掛鉤

績效考核是預(yù)算推行的有力工具，光有預(yù)算，沒有工具監(jiān)督執(zhí)行，預(yù)算就會形同虛設(shè)，這也是很多企業(yè)預(yù)算脫軌的原因之一。人的本性里對于外部管控因素會有一定的排斥，而預(yù)算就是企業(yè)管控資金最有效的方式，將預(yù)算落實(shí)到具體的指標(biāo)，將指標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)人的績效考核，成為人人關(guān)注的重點(diǎn)，在企業(yè)日常經(jīng)營過程中及時(shí)做好預(yù)警，才能更好的推動業(yè)務(wù)健康發(fā)展，有了預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)在資金運(yùn)作過程中綜合考慮做出決策，可以有效防范公司現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略、預(yù)算和績效被稱為企業(yè)管理的三駕馬車，大型集團(tuán)企業(yè)一般設(shè)有戰(zhàn)略委員會、預(yù)算管理委員會和績效管理委員會，全面預(yù)算和績效考核通常由財(cái)務(wù)和人資兩個(gè)平行的部門來完成，要想績效考核與預(yù)算管理完全掛鉤，就會存在橫向溝通的成本效率問題。預(yù)算如果缺乏配套的績效評價(jià)體系，將無法得到重視，執(zhí)行過程可能會存在較大偏差。

（五）預(yù)算執(zhí)行不力

沒有執(zhí)行力，一切等于零。再完善的制度流程，再高的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有執(zhí)行力支撐，都是空談、幻想、空中樓閣，執(zhí)行力是預(yù)算推行成功至關(guān)重要的因素。企業(yè)的執(zhí)行力跟公司的組織架構(gòu)就匯報(bào)層級相關(guān)，一般集權(quán)型企業(yè)執(zhí)行力較強(qiáng)，匯報(bào)層級較簡單，預(yù)算推行起來比較快；分權(quán)型企業(yè)決策層較多，預(yù)算溝通時(shí)間較長，預(yù)算推行起來阻力也比較大。

三、全面預(yù)算難以推行的原因

（一）預(yù)算關(guān)鍵管理者缺位管理缺位是企業(yè)預(yù)算實(shí)施過程普遍存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)預(yù)算的第一責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是CEO，企業(yè)通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標(biāo)，承接目標(biāo)的是以CEO為首的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，再通過一套系統(tǒng)方法分配給各個(gè)部門，而負(fù)責(zé)分配的工作是由財(cái)務(wù)部門來完成，因此很多人就誤以為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的工作，因此在實(shí)際推進(jìn)的過程中，管理者可能會認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門用來管控的工具，配合度不高，導(dǎo)致難以推進(jìn)。

（二）預(yù)算編制不夠具體

預(yù)算指標(biāo)體系分解不夠詳細(xì)，某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行的具體依據(jù)，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程困難，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性大打折扣，預(yù)算結(jié)果偏差較大。預(yù)算編制既要考慮總體目標(biāo)，又要考慮到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和每一個(gè)會計(jì)科目對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景，預(yù)算編制模板建立應(yīng)該充分溝通、內(nèi)容足夠詳細(xì)，應(yīng)做到目標(biāo)從上到下層層分解，指標(biāo)從下到上有理有據(jù)，這樣才能盡量縮小執(zhí)行偏差。

（三）預(yù)算編制缺乏靈活性

“做預(yù)算就是為了控制費(fèi)用”“有預(yù)算就給錢花，沒有預(yù)算就不給花”，很多人對預(yù)算的認(rèn)知還停留在這個(gè)層面。在這種認(rèn)知下，負(fù)責(zé)預(yù)算組織的財(cái)務(wù)部和預(yù)算使用部門始終處于一種僵持局面，預(yù)算使用部門擔(dān)心預(yù)算太少，錢不夠花，就拼命做大預(yù)算，而財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算報(bào)表機(jī)械的做費(fèi)用控制和削減，為了完成預(yù)算指標(biāo)而缺乏必要的靈活變通。預(yù)算僵化在很大程度上是導(dǎo)致預(yù)算無法有效推進(jìn)的原因，最終可能導(dǎo)致預(yù)算無法在安排時(shí)間內(nèi)完成或未達(dá)成應(yīng)有的管理效果。（四）預(yù)算推行不符合時(shí)間邏輯推行全面預(yù)算推行是一項(xiàng)較大的工程，一般企業(yè)全面預(yù)算的建立到推行需要3-5年時(shí)間，千萬不可急于求成，將企業(yè)利潤提升完全寄希望于財(cái)務(wù)預(yù)算，這樣可能導(dǎo)致過度管控而讓企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去，這不是預(yù)算本身的問題，而是預(yù)算方法出了問題。預(yù)算的建立到實(shí)施到發(fā)揮有效作用需要遵循一定的時(shí)間邏輯，各個(gè)業(yè)務(wù)單元對預(yù)算的認(rèn)知也需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，如果一味推行過猛，可能起到相反的作用。

四、提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策

（一）樹立全員意識

健全組織機(jī)構(gòu)，推行全員預(yù)算管理意識。根據(jù)預(yù)算全員參與理念，建立健全的預(yù)算管理組織，包括成立預(yù)算管理委員會，各部門預(yù)算責(zé)任人與對接人。預(yù)算管理委員會應(yīng)由企業(yè)一把手擔(dān)任主任，各部門負(fù)責(zé)人為委員，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審批預(yù)算管理制度，并上報(bào)董事會或類似機(jī)構(gòu)，樹立預(yù)算管理的權(quán)威，引起管理層足夠重視。通過預(yù)算培訓(xùn)，加強(qiáng)對預(yù)算的理解。預(yù)算啟動前召開啟動大會，將預(yù)算的意義、整體目標(biāo)與安排告知各個(gè)責(zé)任部門，樹立全員參與的意識，加強(qiáng)各個(gè)部門對預(yù)算的理解，從而提高配合度。

（二）建立完善的預(yù)算體系

預(yù)算管理體系包括預(yù)算組織體系、預(yù)算管理制度體系和預(yù)算執(zhí)行程序體系。預(yù)算管理委員會是預(yù)算的組織體系，預(yù)算管理制度文件是預(yù)算制度體系，預(yù)算執(zhí)行流程是執(zhí)行程序體系。組織體系是基礎(chǔ)，制度體系是保證，流程體系是工作順利開展的步驟，三者相輔相成，共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系。組織體系上面已經(jīng)作出相關(guān)說明，下面重點(diǎn)對預(yù)算制度體系和流程體系作出解析。預(yù)算管理必須有一整套完整的操作流程保證預(yù)算的實(shí)施有序進(jìn)行，否則很難達(dá)成應(yīng)有的效果。一些中小企業(yè)或者初創(chuàng)期企業(yè)，本身還沒有形成完整的管理流程閉環(huán)，因此預(yù)算管理也比較隨意，各自都站在自己的角度，預(yù)算目標(biāo)難以確定下來，也沒有辦法形成獎(jiǎng)懲激勵(lì)閉環(huán)，出現(xiàn)有預(yù)算，但是實(shí)際執(zhí)行偏差太大，沒有起到應(yīng)有的作用。建立完善的預(yù)算制度文件，明確預(yù)算相關(guān)編制事項(xiàng)。一般包括：預(yù)算編制崗位及審批權(quán)責(zé)、預(yù)算調(diào)整與執(zhí)行偏差、預(yù)算考核說明、執(zhí)行關(guān)鍵時(shí)間截點(diǎn)、預(yù)算獎(jiǎng)懲等。建立完整的預(yù)算執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn)，保證推行進(jìn)度。一般而言，預(yù)算編制的流程包括：公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、預(yù)算總體目標(biāo)制定、預(yù)算目標(biāo)分解、預(yù)算編制、預(yù)算溝通調(diào)整、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、KPI確認(rèn)、KPI考核、預(yù)算激勵(lì)。每一步需制定詳細(xì)的時(shí)間節(jié)湊并告知預(yù)算對接人，讓相關(guān)責(zé)任人做到步步心中有數(shù)，積極配合執(zhí)行。

（三）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略沒有預(yù)算作為支撐就會變得高高在上，無法落地執(zhí)行；預(yù)算沒有戰(zhàn)略作為指引，就會偏離公司發(fā)展方向，無法起到有效管理的目的，因此預(yù)算必須與戰(zhàn)略相結(jié)合，兩者相輔相成，才能更好的完成使命。企業(yè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，基于公司發(fā)展現(xiàn)狀，承接戰(zhàn)略發(fā)展的使命和精細(xì)化管理的要求。
（四）完善預(yù)算考核管理制度

企業(yè)預(yù)算管理水平的高低很大程度上取決于預(yù)算評審機(jī)制及方法是否科學(xué)。為了建立科學(xué)的預(yù)算評審機(jī)制，必須要建立合理的預(yù)算管理考核機(jī)制，同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算進(jìn)度的及時(shí)準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性。預(yù)算考核的內(nèi)容包括：預(yù)算編制考核、預(yù)算執(zhí)行考核、預(yù)算調(diào)整考核和預(yù)算分析考核，對預(yù)算的考核內(nèi)容設(shè)置對應(yīng)的分值，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)打分，定期根據(jù)經(jīng)營情況對考核做出調(diào)整。

（五）結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，循序漸進(jìn)推行跟進(jìn)

企業(yè)的預(yù)算一般需要經(jīng)過幾個(gè)時(shí)間段，第一是起步階段，一般需要一年左右時(shí)間，該階段開始建立損益預(yù)算、考核機(jī)制、預(yù)算分析與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、滾動預(yù)測等流程體系；第二是規(guī)范執(zhí)行階段，該階段的重點(diǎn)工作是戰(zhàn)略承接、業(yè)務(wù)計(jì)劃、設(shè)計(jì)整體實(shí)施思路、預(yù)算深入分析等；第三是深化完善階段，該階段重點(diǎn)是探討彈性預(yù)算、精細(xì)管理；最后進(jìn)入全面預(yù)算管理階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。企業(yè)所處的時(shí)期不同，預(yù)算管理的方法應(yīng)當(dāng)不一樣。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身所處的生命周期和預(yù)算建立階段實(shí)施對應(yīng)的預(yù)算管理方案，發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中作用最大化。

（六）科學(xué)開展預(yù)算編制工作，加大監(jiān)督力度

企業(yè)要根據(jù)自身情況實(shí)施預(yù)算編制工作，選擇合理的預(yù)算編制方式。企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營模式和行業(yè)特征選擇，綜合多種預(yù)算方式選擇合適的預(yù)算方法。在制定預(yù)算目標(biāo)過程中，要考慮企業(yè)目標(biāo)以及客觀環(huán)境，樹立正確的理念，使用科學(xué)分析和預(yù)算，保證預(yù)算指標(biāo)能夠符合檢驗(yàn)要求，增加編制預(yù)算的正確性和準(zhǔn)確性，使編制預(yù)算工作有著可操作性。企業(yè)要根據(jù)預(yù)算編制流程開展全面雨傘，使經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門間加強(qiáng)溝通，明確制定指標(biāo)的思路，比如常見的收入指標(biāo)應(yīng)明確銷售量。成本指標(biāo)要明確劃分預(yù)期材料成本、制造費(fèi)用和人工成本，費(fèi)用指標(biāo)也要明確劃分支出事項(xiàng)，防止制定的預(yù)算指標(biāo)和落實(shí)內(nèi)容相脫離，將指標(biāo)落實(shí)在部門中，明確劃分各工作人員的職責(zé)。預(yù)算執(zhí)行工作的情況決定著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度和監(jiān)控制度，并且將企業(yè)哨兵作用發(fā)揮出來，及時(shí)找到預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問題，發(fā)出預(yù)警實(shí)施有效的措施。企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算調(diào)整制度，根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化作出正確調(diào)整。外部市場變化推動企業(yè)發(fā)展時(shí)，需要企業(yè)制定更多緊縮措施，收緊成本費(fèi)用和投資?？茖W(xué)的預(yù)算考核機(jī)制，可以使預(yù)算發(fā)揮出激勵(lì)作用，企業(yè)要根據(jù)部門預(yù)算目標(biāo)制定獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而突出預(yù)算管理的公正性和客觀性。

作者:方巧 單位:深圳順豐泰森控股（集團(tuán)）有限公司