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企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:淺談供應(yīng)鏈管理視角下的企業(yè)采購管理

論文關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理　采購　合作關(guān)系

論文摘要：采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購方式已不能滿足新形勢下企業(yè)采購的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業(yè)采購的效益。

采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業(yè)成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機會，降低產(chǎn)品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。

一、供應(yīng)鏈視角下采購管理的實施

供應(yīng)鏈視角下的采購管理重點在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購及供應(yīng)商的活動看作是自身供應(yīng)鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。

1、對企業(yè)采購的物料分類管理

對于一個大型企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長期的合伙關(guān)系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少彽奈锪戏诸悾孩傥锪蠈ζ髽I(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)劣勢。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。

2、選擇合適的供應(yīng)商

一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關(guān)系的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進行合作伙伴的評價。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標企業(yè)取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強長期合作伙伴關(guān)系

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進行改造和對企業(yè)文化進行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長期合作伙伴關(guān)系建立的實質(zhì)階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術(shù)和設(shè)計支持?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：

①供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。

②供應(yīng)和采購雙方經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實施并行工程。供應(yīng)和采購雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進來，同時采購方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。一個供應(yīng)商能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測、依靠權(quán)威或進行談判等手段可更快更經(jīng)濟地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。

二、供應(yīng)鏈視角下的采購模式的效益分析

日本本田汽車工業(yè)因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節(jié)省了近600美元，在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性，本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應(yīng)商購買零部件，即每年在供應(yīng)商處的購買額達60億美元，也就是說，公司13000名員工所生產(chǎn)的只占每輛車成本的20％，他們認為：供應(yīng)商的狀況如何對本田公司的贏利至關(guān)重要，好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，因此必須與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。

供應(yīng)鏈視角下的采購模式對供應(yīng)和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能取得更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，改善產(chǎn)品生產(chǎn)流程，提高運作質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:探討以供應(yīng)鏈管理為切入點實施大型制造企業(yè)的物料控制

論文關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈　制造企業(yè)　物料控制

論文摘 要:改革開放以來,國內(nèi)制造業(yè)得到發(fā)展與壯大,其面臨的競爭壓力也與日俱增。文章擬從供應(yīng)鏈的角度,探討制造企業(yè)內(nèi)部物料的精細化管理,以減少物料資金占用成本,實現(xiàn)企業(yè)快速、健康發(fā)展。

改革開放以來,國外制造業(yè)巨頭紛紛涌入國內(nèi)市場進行全方位投資,它們憑借雄厚的資金、先進的管理和技術(shù),在制造業(yè)領(lǐng)域攻城掠地;隨著國內(nèi)制造企業(yè)不斷壯大,行業(yè)之間的競爭也日趨激烈。同時,隨著環(huán)境保護意識和可持續(xù)發(fā)展的要求,資源價格節(jié)節(jié)攀升,導(dǎo)致原材料成本上升,利潤空間相對也越來越小。

眾多的制造企業(yè)面對如此狀況,感受到巨大的壓力。要使企業(yè)經(jīng)營狀況能有一個根本性的好轉(zhuǎn),必須改變傳統(tǒng)的管理模式,以適應(yīng)市場變化,從而又好又快地健康發(fā)展。通過精細化管理的實施,加強企業(yè)管理信息(物料流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù))的準確性和時效性,提高企業(yè)管理水平,改善管理方法、管理模式和業(yè)務(wù)流程;通過精細化管理推動企業(yè)信息化進程,實現(xiàn)管理方式的根本性轉(zhuǎn)變,最終實現(xiàn)企業(yè)快速、健康發(fā)展的需要。

制造企業(yè)一般情況下物料品種多、流量大,各種物料存放期要求嚴格。由于缺乏對物料控制精細化管理,企業(yè)往往原材料存量大;生產(chǎn)過程中,大量半成品積壓,極大地增大了企業(yè)的資金占用,帶來更多的經(jīng)營風(fēng)險;同時半成品過多,超期重新生產(chǎn),大大增加了生產(chǎn)成本和質(zhì)量隱患。為此,以供應(yīng)鏈管理為切入點,全面推行物料的精細化管理,優(yōu)化管理資源,建立一套符合企業(yè)自身特點的物料供應(yīng)系統(tǒng),構(gòu)建一個完善的內(nèi)部物流體系是目前急需解決的一個主要問題。

一、制造企業(yè)以供應(yīng)鏈管理為切入點的精細化物料管理的內(nèi)涵

制造企業(yè)以供應(yīng)鏈管理為切入點的精細化物料管理的內(nèi)涵:根據(jù)降低企業(yè)資金占用,增加現(xiàn)金流,改善企業(yè)經(jīng)營效益的要求,通過供應(yīng)鏈管理在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用,確立流程管理的思路,結(jié)合各種專業(yè)管理和技術(shù)手段,強化物料供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量、時間,實施精細化管理。建立從原材料到成品過程的各專業(yè)、部門、工序一體化的協(xié)作模式,確保生產(chǎn)流程順暢,杜絕一切浪費,降低生產(chǎn)成本;實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置,增強生產(chǎn)柔性,提高產(chǎn)品質(zhì)量,極大提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。

二、以供應(yīng)鏈管理為切入點的精細化物料管理的實施

1.轉(zhuǎn)變觀念,樹立精細化管理理念。從單純依靠大項目拉動發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榭砍浞滞诰颥F(xiàn)有項目和資源的最大效率和潛力,培育新的經(jīng)濟增長點,創(chuàng)造效益,自我積累,滾動發(fā)展。向管理要效益,挖掘內(nèi)部管理潛力,制定全面實施精細化管理的戰(zhàn)略目標,力爭實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展。從重視細節(jié)觀念著手,在錯綜復(fù)雜的管理系統(tǒng)里落實細節(jié),精細化管理是細節(jié)觀念理論化、系統(tǒng)化、實踐化,是細節(jié)觀念在管理上的升華,它使細節(jié)觀念充分、深刻地融入到管理之中,使細節(jié)的觀念充分、持久、深入地在管理實踐中發(fā)揮作用。將“精、細、嚴、實”作為精細化管理思想的精髓,對全體員工進行精細化管理理念宣傳和教育,使員工認識到,微利時代到來了,精細化管理對企業(yè)的生存發(fā)展起著重要作用,從而統(tǒng)一思想,形成合力。

2.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的引入和有效利用。引進先進的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)erp,為全面實施精細化管理奠定基礎(chǔ)。各部門以供應(yīng)鏈管理為切入點,對物料進行有效控制,從根本上提高企業(yè)物料管理水平,減少資金占用,加快現(xiàn)金流量,構(gòu)建一個以精細化管理為核心的管理體系和先進的企業(yè)資源計劃erp技術(shù)結(jié)合在一起的管理信息系統(tǒng)。通過管理和技術(shù)的有效結(jié)合,提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率,實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展。

3.確立“一把手”負責(zé)制。要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到推行精細化物料管理的必要性和重要性,突出“精、細、嚴、實”為核心的精細化管理思想,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、細化管理制度、以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心、全方位降低成本等環(huán)節(jié)實施精細化物料管理;以公司“一把手”為精細化管理項目實施第一負責(zé)人,通過對精細化管理理念的提煉,以供應(yīng)鏈管理為切入點,在企業(yè)全面推行物料控制的精細化管理。

4.用供應(yīng)鏈管理的思路梳理流程,規(guī)劃物料轉(zhuǎn)移路線、時間、手續(xù),確保各環(huán)節(jié)物料的準確性和及時性。

(1)精心策劃,準確制定控制目標。首先要加強基礎(chǔ)管理工作,提高物料數(shù)據(jù)準確性,提高erp信息數(shù)據(jù)的準確率。其次要控制源頭,理順流程,徹底規(guī)范原材料、半成品移轉(zhuǎn),最后制定科學(xué)的生產(chǎn)半成品控制方法,減少生產(chǎn)物資資金占用。

(2)進行有效的“歸口管理”,理順物料移轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)。原材料的移轉(zhuǎn),半成品存余的控制手段,物料存量,資金占用,一直以來是制造企業(yè)管理工作的一個難點。為徹底解決這些問題,必須從精心策劃、細節(jié)入手、高標準,嚴要求、可操作性強方面著手。首先,確保產(chǎn)品、半成品、原材料(主要原材料、輔助原材料、購入零部件)、在制品等物料數(shù)據(jù)的準確性,梳理流程、理順接口,規(guī)定物料轉(zhuǎn)移路線,規(guī)范各種移交手續(xù),確保各環(huán)節(jié)物料數(shù)據(jù)的準確性。確保erp信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性,合理對企業(yè)資源進行有效的規(guī)劃和控制,通過嚴、細、實的管理要求加強基礎(chǔ)管理工作,確保對物料進行精準的控制。其次,從源頭加強管理,將原材料控制工作作為重點工作來抓,梳理和規(guī)范現(xiàn)場各個相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行,關(guān)注每個細節(jié),精心策劃,建立起科學(xué)的管理制度。再次,加強對生產(chǎn)過程物料存余的盤點工作,根據(jù)物料需求計劃制定科學(xué)合理的物料存余量。通過高標準、嚴要求,從細節(jié)入手,制定一套操作性強、實效性高的管理方法,不斷提高各部門的管理水平,對物料存余進行精準、有效的控制,確保計劃的準確性。

通過erp庫存管理系統(tǒng),根據(jù)銷售的預(yù)測進行分析,制定安全庫存警戒線,適時調(diào)整生產(chǎn)計劃,保持合理的原材料、半成品的庫存,減少盲目的、不準確信息造成的不必要的庫存,增強企業(yè)抗風(fēng)險的能力。通過對需求的預(yù)測和供應(yīng)鏈管理控制方法,以減少不必要生產(chǎn)物資、庫存帶來的資金占用,提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù),增強企業(yè)綜合管理水平。

5.強化計劃調(diào)度的權(quán)威性,細化生產(chǎn)計劃的分解和控制,實現(xiàn)生產(chǎn)計劃精確化,適應(yīng)多品種小批量的靈活生產(chǎn)運作模式。

(1)強化生產(chǎn)調(diào)度權(quán)威性,精確制定物料需求計劃,合理控制物料存余。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的增多,部門之間分工進一步細化,出現(xiàn)部門本位主義,處理問題缺乏大局觀念,更多地考慮部門或局部利益,反應(yīng)速度慢,造成計劃調(diào)節(jié)相對較差,大大地制約了生產(chǎn)的準確性和連續(xù)性,造成大量半成品的積壓和加大下一道工序停工待料的時間,造成企業(yè)內(nèi)部物流不順暢,無形之中增大生產(chǎn)成本。通過企業(yè)資源計劃erp生產(chǎn)計劃功能模塊,精確制定物料需求計劃,實現(xiàn)產(chǎn)品二級還原體系,將成品計劃準確還原成各個半步件計劃,實現(xiàn)生產(chǎn)計劃精確化。從根本上解決以上問題,提高計劃權(quán)威性。打破部門壁壘,增強組織的柔性,提高組織的運作效率,減少大量物料存余增加的生產(chǎn)成本。

(2)減少非增值作業(yè),消除隱藏浪費。在生產(chǎn)過程中,浪費往往隱藏在流程中,具體的范圍大致有檢查、移轉(zhuǎn)和返工,這些非增值工序增加周轉(zhuǎn)時間和加工成本;造成瓶頸工序的能力不足,抑制整體發(fā)展;各工序銜接不夠緊密,加長了等待時間;對供需預(yù)測不準,對物流、信息流的傳遞和分析的不準,導(dǎo)致計劃調(diào)度協(xié)調(diào)性下降;反應(yīng)和處理問題的能力不足,導(dǎo)致所控流程不穩(wěn)定。具體表現(xiàn)的形式:大量產(chǎn)生的返修、次品、廢品;各工序間銜接不緊密致使生產(chǎn)時間等待。必須加強過程控制,發(fā)現(xiàn)問題進行科學(xué)分析,加強協(xié)作,打破部門壁壘,提高對問題處理的反應(yīng)速度和執(zhí)行準確程度,保持物流過程的可預(yù)測性和穩(wěn)定性,達到優(yōu)化信息流和物流,優(yōu)化資源配置,減少流轉(zhuǎn)時間和加工成本。

(3)強化管理,推行“四為”現(xiàn)場管理體制,實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)方式,適應(yīng)(下轉(zhuǎn)第198頁)(上接第196頁)多品種小批量的靈活生產(chǎn)運作模式。精益生產(chǎn)充分體現(xiàn)了精細化管理的核心思想,而精益生產(chǎn)必須積極調(diào)動相關(guān)資源來服務(wù)生產(chǎn),處理、協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門發(fā)生的各種問題,確保各工序生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性,即一切過程都應(yīng)該是準確、及時的,不應(yīng)該有“多余”(如物料存余、等待時間、閑置人員),充分實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。要保持企業(yè)內(nèi)部物流的暢通,必須建立“四為”現(xiàn)場管理體制,以現(xiàn)場為中心,以生產(chǎn)一線為主體,以生產(chǎn)職能部門為首統(tǒng)一調(diào)度、指揮的現(xiàn)場管理體制,及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)調(diào)度、計劃銜接、半成品移轉(zhuǎn)、員工勞動紀律等問題,并通過現(xiàn)場走動式的管理,及時發(fā)現(xiàn)各種潛在的問題,做到防患于未然。在生產(chǎn)過程中實行“一個流”生產(chǎn)方式,通過看板管理、jit等先進管理工具的充分應(yīng)用,實現(xiàn)上下工序有序的銜接,將各工序緊密聯(lián)系起來,嚴格控制半制品的質(zhì)量、數(shù)量,加強工序之間的協(xié)作,形成一個流的作業(yè)模式,大大地提高了工作效率。充分發(fā)揮生產(chǎn)職能部門的調(diào)度職能,確保根據(jù)生產(chǎn)實際情況,實時、實地、適度地解決生產(chǎn)銜接問題,確保半成品適時、適量的同步生產(chǎn),在正常生產(chǎn)情況下,使物料的移轉(zhuǎn)、存余合理化,減少因生產(chǎn)協(xié)調(diào)、處理問題不及時造成的浪費。

6.全面開展半成品合格率攻關(guān),減少因返工造成的存余和浪費。通過深入現(xiàn)場,對現(xiàn)場比較突出的質(zhì)量問題進行系統(tǒng)分析,打破部門之間存在的壁壘,提高處理問題的反應(yīng)速度,重視細節(jié),切實落實“精、細、嚴、實”的管理思想,大膽創(chuàng)新、全面深入推行精細化管理。集中力量,優(yōu)化資源,組建多部門跨專業(yè)聯(lián)合項目攻關(guān)組,提高半成品合格率,降低物料存余控制給生產(chǎn)帶來的壓力,降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

7.建立職能部門和生產(chǎn)一線的協(xié)作模式,確保生產(chǎn)流程順暢,最大限度壓縮物料存余。通過建立專業(yè)職能部門和生產(chǎn)一線的設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)量、安全等一體化協(xié)作模式,突破傳統(tǒng)的設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)量各自為政、分散管理的管理模式,增強對綜合性問題的處理能力、團隊合作的精神、職工隊伍的凝聚力。提高解決問題的速度和質(zhì)量,使設(shè)備更好地滿足技術(shù)、生產(chǎn)的要求,質(zhì)量保證技術(shù)和生產(chǎn)的水平,生產(chǎn)滿足技術(shù)和質(zhì)量的標準。

8.開展以理順現(xiàn)場各種生產(chǎn)要素為目標的5s管理,確保有限存余物料準確移轉(zhuǎn)。組織5s管理宣傳策劃工作,學(xué)習(xí)宣傳資料,對各級人員進行5s管理知識普及教育。通過培訓(xùn)學(xué)習(xí),使員工認識到推行5s管理不是搞運動,不是走形式,不是做額外工作。而是通過對現(xiàn)場進行整理、整頓、清掃、清潔,提升素養(yǎng),確保從原材料到產(chǎn)品整個物流過程的盤點、收發(fā)、轉(zhuǎn)運的準確性,使企業(yè)生產(chǎn)運營達到安全、節(jié)約、高效的目標。

企業(yè)內(nèi)部物料管理對公司提升管理水平來說已經(jīng)上升到一個新的高度,是企業(yè)物料管理的核心和靈魂,最終代表企業(yè)總體管理水平。全面推行精細化管理,加快企業(yè)信息化進程,構(gòu)建高效的物料管理是企業(yè)經(jīng)營革新、降低成本的有效途徑。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:論企業(yè)供應(yīng)鏈管理和國際貿(mào)易融資

摘 要：回顧供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈國際貿(mào)易融資的產(chǎn)生過程，分析供應(yīng)鏈融資對企業(yè)提升競爭力的影響，剖析目前供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈國際貿(mào)易融資中存在的問題，并得出結(jié)論。企業(yè)應(yīng)該進一步加強供應(yīng)鏈管理，從而增強供應(yīng)鏈融資的能力，銀行應(yīng)該進一步擴大供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)，這樣形成企業(yè)供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈融資相互促進、相互支持的格局。

關(guān)鍵詞：企業(yè)供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；國際貿(mào)易融資；中小企業(yè)融資

1 企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（supply chain management）是近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)在企業(yè)資源規(guī)劃(erp)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理方法。企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，統(tǒng)一整合企業(yè)的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目的在于增加企業(yè)對市場的預(yù)測性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度，保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商，產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度，增強競爭力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以分為如下幾個部分：

計劃部分：企業(yè)設(shè)定一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購部分：這一部分的任務(wù)是選擇可以為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商之間建立一套定價、配送和付款的流程，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到本企業(yè)的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。在這一部分，企業(yè)還要制定對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程，對之實行監(jiān)控，針對其中的問題加以改進。

制造部分：這一部分是指安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動。在這部分中，企業(yè)要測量供應(yīng)鏈中質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等內(nèi)容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

退貨部分：指建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持，也就是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)日趨激烈的全球競爭的一種有效途徑，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來如下的效益：

（1）降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時間。

（2）使供應(yīng)商隨時掌握企業(yè)的存貨情況，根據(jù)需求及時組織生產(chǎn)，由此降低企業(yè)的存貨水平。

（3）方便供應(yīng)商及時取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業(yè)準確及時地預(yù)測市場變化，根據(jù)市場需求生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)時間。

2 國際貿(mào)易融資與中小企業(yè)的發(fā)展

國際貿(mào)易融資是指在商品交易中，運用結(jié)構(gòu)性短期融資工具，進出口商選擇的國際結(jié)算為依托、基于商品交易中的存貨、預(yù)付款、應(yīng)收賬款等資產(chǎn)，以在國際結(jié)算的相關(guān)環(huán)節(jié)上提供的資金融通，以加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，解決企業(yè)應(yīng)收賬款或?qū)ν飧犊钏媾R的資金困境。國際貿(mào)易融資可以改變企業(yè)的資金流，影響企業(yè)資信調(diào)查、催收賬款、信用擔(dān)保等財務(wù)管理。國際貿(mào)易融資的方式可以同時服務(wù)于兩個市場，使外貿(mào)企業(yè)對內(nèi)、對外業(yè)務(wù)的資金鏈實現(xiàn)對接。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入和市場經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家取消對公有制經(jīng)濟對外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的壟斷以后，越來越多的中小企業(yè)獲得外貿(mào)經(jīng)營權(quán)，成為我國外貿(mào)領(lǐng)域一支生力軍。但是在過去的一段時間內(nèi)，雖然中小企業(yè)在經(jīng)營方式和市場開拓方面較為靈活，但是受經(jīng)營規(guī)模和自有資金規(guī)模所限，在發(fā)展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對中小企業(yè)融資條件苛刻：我國中小企業(yè)數(shù)量眾多、但是質(zhì)量良莠不齊。

（2）銀行出于對利潤最大化的考慮，對中小企業(yè)貸款的積極性不高。相對于大型企業(yè)來說，大多數(shù)中小企業(yè)對信貸需求量小、次數(shù)多，貸款的機會成本較高。

（3）針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系普遍缺乏，我國傳統(tǒng)的金融政策和融資體系是以國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)為主要對象設(shè)計實施的，普遍缺乏針對中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評價體系和擔(dān)保體系。如果銀行參照針對大企業(yè)的財務(wù)指標標準，那么眾多有融資需求的中小企業(yè)將達不到要求，企業(yè)也就無法得到貸款。

中小企業(yè)融資往往具有金額小、次數(shù)多、周轉(zhuǎn)速度快等特點，而貿(mào)易融資則具有高流動性、短期性和重復(fù)性的特點，強調(diào)針對資金流和物流的操作控制，淡化財務(wù)分析和準入控制，有利于動態(tài)把握風(fēng)險，規(guī)避中小企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定的特點，相對于普通的流動資金貸款，國際貿(mào)易融資具備風(fēng)險度、銀行準入門檻、審批流程速度等方面的優(yōu)勢：

（1）在銀行傳統(tǒng)的流動資金貸款過程中，銀行要對企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況進行嚴格的審查，中小企業(yè)往往因為財務(wù)指標達不到銀行標準而無法融資。在國際貿(mào)易融資過程中，銀行重點考察的是企業(yè)單筆貿(mào)易的真實背景及進出口企業(yè)的歷史信譽狀況，無需采用傳統(tǒng)的評價體系。銀行通過封閉式運作資金，通過確保每筆真實業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠來控制風(fēng)險。因財務(wù)指標達不到銀行標準而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)，可以通過真實交易的單筆國際貿(mào)易業(yè)務(wù)來獲得貸款，進而通過滾動循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統(tǒng)的流動資金貸款模型下，銀行需要對貸款企業(yè)的基本情況、財務(wù)指標、發(fā)展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔(dān)保單位等各個方面做出嚴謹?shù)恼{(diào)查，審批流程比較長。中小企業(yè)由于資金鏈較為緊張，因此融資的時效性要求較強，經(jīng)常發(fā)生等銀行審批完畢企業(yè)已經(jīng)不需要融資的情況。在國際貿(mào)易融資的模式下，銀行可以整合簡化國際貿(mào)易融資流程，在調(diào)查企業(yè)單筆貿(mào)易背景和企業(yè)歷史信用記錄的基礎(chǔ)上，就可以放款，審批流程相對簡單，可以滿足中小企業(yè)融資的時效性要求，使得企業(yè)可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業(yè)的流動性貸款具有高風(fēng)險，高成本，低收益的特點，中小企業(yè)由于資金鏈緊張，很容易挪用流動貸款，銀行承擔(dān)的風(fēng)險加大。在國際貿(mào)易融資模式下，銀行注重企業(yè)貿(mào)易背景的真實性和貿(mào)易業(yè)務(wù)的連續(xù)性，通過審查企業(yè)的信用歷史記錄、交易對手、客戶違約成本、金融工具的組合應(yīng)用、銀行的貸后管理和操作手續(xù)等情況來確定企業(yè)在貿(mào)易過程中所產(chǎn)生的銷售收入，以此確定企業(yè)國際貿(mào)易融資的第一還款來源，由貿(mào)易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿(mào)易周期相匹配。一般說來，資金不會被挪用，能有效降低銀行風(fēng)險。

（4）我國銀行業(yè)的中間業(yè)務(wù)尚處于起步階段，未來發(fā)展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業(yè)普遍對貿(mào)易融資需求很大。國際結(jié)算作為一項銀行中間業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品，可以擴大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對進口開立信用證、進口押匯、出口押匯、出口貼現(xiàn)、保理業(yè)務(wù)、開立銀行承兌匯票等中間業(yè)務(wù)中直接收取手續(xù)費，擴展中間業(yè)務(wù)收入。

3 企業(yè)供應(yīng)鏈管理和國際貿(mào)易融資

上個世紀90年代以來，國際貿(mào)易增長速度一直高于全球生產(chǎn)總量的增長。我國以制造業(yè)為主的中小企業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計，目前在中國正式注冊的中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，中小企業(yè)創(chuàng)造的進出口額貿(mào)易占比超過60%。但由于在供應(yīng)鏈中處于弱勢地位，在與具備較強實力的上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商談判過程中，中小企業(yè)不得不接受苛刻的貿(mào)易條件，導(dǎo)致其正?，F(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，加之中小企業(yè)信用評級普遍較低，無法提供銀行傳統(tǒng)貿(mào)易融資授信所需的抵押或信用擔(dān)保，因此往往遭遇到現(xiàn)金流的困擾。根據(jù)ups的年度《亞洲商業(yè)監(jiān)察》報告顯示，2005年，中國23%以上的中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流困擾，而與此同時，全國中小企業(yè)卻有近11萬億元的存貨、應(yīng)收賬款。企業(yè)遇到的這種情況其實就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業(yè)苦惱的大量原料、存貨、應(yīng)收賬款等動產(chǎn)。

另一方面，國際貿(mào)易市場呈現(xiàn)明顯的買方市場特征：單筆貿(mào)易額降低、賒銷貿(mào)易增多，賬期延長等，市場競爭也已從單一客戶之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。同一供應(yīng)鏈內(nèi)部的各企業(yè)相互依存，供應(yīng)鏈的整體運轉(zhuǎn)與管理成本受到供應(yīng)鏈中包括核心企業(yè)和處于弱勢的中小企業(yè)的整體資金的運作能力和效率影響。在此背景下，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)應(yīng)運而生，國際貿(mào)易融資的對象從大企業(yè)轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)。銀行根據(jù)進出口供應(yīng)鏈的不同特點及進出口企業(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求，為企業(yè)分別提供進口供應(yīng)鏈融資服務(wù)和出口供應(yīng)鏈融資服務(wù)，分別解決企業(yè)在進口開證、進口付款、出口采購、賬款回收等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資問題使中小企業(yè)無需再為進出口融資問題苦惱。國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資市場具備很大的需求，發(fā)展?jié)摿薮蟆?

所謂供應(yīng)鏈融資是銀行在掌握整個供應(yīng)鏈情況的前提下，對核心企業(yè)的上游和下游的中小企業(yè)提供的融資，從這個角度來說，供應(yīng)鏈融資實際上可以說是面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。

以中國銀行的“融易達”為例，“融易達”是一種供應(yīng)鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認基礎(chǔ)交易及應(yīng)付賬款無爭議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿(mào)易融資?！叭谝走_”充分利用了作為核心企業(yè)的買方的額度資源，為周邊的中小企業(yè)賣方提供便捷的融資服務(wù)，從而提升了供應(yīng)鏈整體的競爭實力。

與傳統(tǒng)貿(mào)易融資相比，國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)，針對企業(yè)在進出口貿(mào)易中因無法提供固定資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)?；蚴谛蓬~度不足的融資困境，不強求企業(yè)提供固定資產(chǎn)抵押或擔(dān)保，而是增加了貨物質(zhì)押或應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓作為授信條件，以控制物流及應(yīng)收賬款為風(fēng)險控制手段，為中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資服務(wù)。在銀行授信審查中，不再是單純強調(diào)企業(yè)的財務(wù)報表，企業(yè)的交易對象和合作伙伴，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈是否穩(wěn)固以及目標企業(yè)所在的市場地位和供應(yīng)鏈管理水平成為銀行關(guān)注的重點。經(jīng)營較穩(wěn)定，貿(mào)易背景真實，貨物流或應(yīng)收款可控的企業(yè)成為銀行國際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的良好客戶群體。

通過提供國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中，銀行可以針對企業(yè)運作流程的各個環(huán)節(jié)進行融資服務(wù)，滿足企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同需求。銀行的“供應(yīng)鏈融資”從核心企業(yè)入手研判其整個供應(yīng)鏈，靈活運用金融產(chǎn)品和服務(wù)，一方面，對處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)進行資金支持，解決供應(yīng)鏈失衡問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，改善其談判地位，使供應(yīng)鏈成員更加平等地協(xié)商和逐步建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。企業(yè)只需付少部分的保證金，就可以借助于國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資服務(wù)獲得足額的資金支持。同時通過這種杠桿經(jīng)營效應(yīng)，企業(yè)得以迅速擴大進出口規(guī)模，提升在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競爭實力和整個供應(yīng)鏈的競爭實力。

國際貿(mào)易項下供應(yīng)鏈融資方案，可以通過盤活企業(yè)動產(chǎn)和應(yīng)收賬款來改善企業(yè)現(xiàn)金流，并提升企業(yè)競爭力，擴大企業(yè)進出口規(guī)模。另外供應(yīng)鏈融資可以解決企業(yè)在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)融資困難的問題。銀行通過針對企業(yè)不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資需求提供“量身定做”的各類新型產(chǎn)品和一攬子服務(wù)，降低供應(yīng)鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進口款項或者提前收回出口貨款，幫助企業(yè)有效防范人民幣升值的匯率風(fēng)險。

在國際貿(mào)易供應(yīng)鏈融資過程中，銀行圍繞企業(yè)供應(yīng)鏈，結(jié)合貿(mào)易結(jié)算方式，充分運用銀行信用、商業(yè)信用和物權(quán)等多種信用增值工具，設(shè)計多層次、多角度的貿(mào)易融資產(chǎn)品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業(yè)的不同需求。

在傳統(tǒng)的國際貿(mào)易融資模式下，企業(yè)對貿(mào)易融資的需求是交易支付和現(xiàn)金流量控制。在供應(yīng)鏈融資模式下，企業(yè)需求已經(jīng)發(fā)展到對資金利用率及財務(wù)管理增值功能的需求。因此銀行需要關(guān)注整個國際貿(mào)易供應(yīng)鏈的整合和價值鏈的管理，通過管理和控制現(xiàn)金流、物流、信息流，一體化整合貿(mào)易環(huán)節(jié)中資金、商品、信息，形成供應(yīng)鏈融資新理念，圍繞供應(yīng)鏈形成完整的貿(mào)易融資解決方案。

商業(yè)銀行是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要合作伙伴。商業(yè)銀行通過對企業(yè)供應(yīng)鏈提供資金和結(jié)算支持，協(xié)助企業(yè)進行資金流、信息流管理，對企業(yè)物流管理進行改進和完善。供應(yīng)鏈融資既可以解決中小企業(yè)融資難的問題，又提升了供應(yīng)鏈整體的質(zhì)量和穩(wěn)固程度，也培養(yǎng)出一批處于成長期的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時銀行通過掌握供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來真實了解企業(yè)的經(jīng)營情況，從而更深入地制定個性化服務(wù)方案，最終實現(xiàn)金融資本與實業(yè)經(jīng)濟的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈良性互動的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，達到銀行與供應(yīng)鏈成員的多方共贏。

4 結(jié)語

供應(yīng)鏈對企業(yè)的成功是至關(guān)重要，但是目前企業(yè)具體的供應(yīng)鏈運作并沒有與公司戰(zhàn)略保持一致，供應(yīng)鏈的重要性和其實際表現(xiàn)尚存在差距，供應(yīng)鏈的控制不完整，企業(yè)以成本控制和客戶服務(wù)為目標進行供應(yīng)鏈管理的變革存在很大的難度。

企業(yè)應(yīng)該針對供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)制定嚴格的改進措施，使供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈融資相互促進，增強供應(yīng)鏈融資能力。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)第三方物流外包決策體系研究

論文關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 管理 　第三方物流　物流外包決策體系　核心能力理論　契約理論

論文摘要 ：本文首先闡述了供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理的基本概念，對供應(yīng)鏈管理思想進行了系統(tǒng)的分析，明確提出了供應(yīng)鏈管理的八大原理；接著介紹了在供應(yīng)鏈 環(huán)境 下第三方物流的內(nèi)涵、功能特點以及現(xiàn)階段我國在第三方物流方面存在的主要問題，并提出了幾點可行性解決方案；最后，通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下第三方物流外包問題的決策過程的分析，從多個方面分析了外包問題的影響因素，提出了用企業(yè)核心能力理論和契約理論來解決第三方物流外包決策問題，即自營物流還是物流外包。從核心能力得出影響物流外包決策的一個方面：物流業(yè)務(wù)的能力層次，不同的能力層次需要不同的外包決策；從契約理論得出物流外包決策的另一個方面：物流 市場 化程度不同的外包決策不同。核 心理 論與契約理論相互聯(lián)系，共同解決了第三方物流外包決策問題。

第一章 引 言

1.1本文研究的意義和背景

第三方物流越來越成為企業(yè)實施物流管理的重要選擇。物流 投資 也成為投資的新熱點，但是，我們也應(yīng)該看到雖然中國的物流業(yè)正經(jīng)歷著高速的發(fā)展，但已經(jīng)到了日漸飽和的發(fā)展階段，然而這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應(yīng)鏈管理特征的物流仍然嚴重不足。

在這種情況下研究基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)第三方物流決策的主要影響因素和戰(zhàn)略決策體系對于提高企業(yè)的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務(wù)供應(yīng)商了解企業(yè)需求，加強企業(yè)與第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)作，提高物流現(xiàn)代化水平都有顯著的價值。

1.2本文研究的主要內(nèi)容

文章概述了供應(yīng)鏈管理基本原理及運作模式、第三方物流內(nèi)涵、功能，特別是我國第三方物流的現(xiàn)狀、存在的問題及發(fā)展策略，從第三方物流外包決策的流程入手，研究企業(yè)在實行第三方物流外包時的決策問題，提出判斷是否外包的戰(zhàn)略決策理論——核心理論、契約理論，全文的主要內(nèi)容有：

1、通過本文了解供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理基本原理及供應(yīng)鏈管理運作模式。

2、對第三方物流的發(fā)展進行研究，論述了第三方物流的內(nèi)涵、功能特點及我國現(xiàn)階段第三方物流的現(xiàn)狀、存在的問題和發(fā)展策略。

3、提出第三方物流外包的戰(zhàn)略決策，從核心理論得出物流外包決策的一個影響因素——物流業(yè)務(wù)的能力層次，解決本文要解決的問題:自營物流還是物流外包。

4、對“外包的戰(zhàn)略決策”作進一步的闡釋，從契約理論得出物流外包決策的另一個影響因素——物流市場化程度。

第二章 供應(yīng)鏈管理原理及運作模式研究

2.1供應(yīng)鏈 管理理論

2.1.1供應(yīng)鏈的基本概念

供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原料開始，制造中間品和最終品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品與服務(wù)送到最終用戶，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它包括一些具體的元素，例如生產(chǎn)計劃、原料采購、 運輸 管理、倉庫管理和需求管理等。這些功能緊密地集成在一起，使得企業(yè)能夠高效、及時和贏利地把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費者手中。除了企業(yè)內(nèi)部的功能以外，供應(yīng)鏈也涵蓋企業(yè)外部的一些活動，包括與原料供應(yīng)商、制造中心、經(jīng)銷商和運輸商的合作。它不僅是一條物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加了其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。這不同于傳統(tǒng)的銷售鏈，而是跨越了企業(yè)界限，從擴展企業(yè)的新思維出發(fā)，從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品競爭力，使其從一種運作性工具上升為一種管理性的方法體系。正是在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理[1]。所有文獻如此標注！

2.1.2供應(yīng)鏈管理的基本概念[2]

供應(yīng)鏈管理是在全球制造出現(xiàn)之后在企業(yè)的經(jīng)營集團化和國際化的趨勢下提出并形成的，它是物流理論的延伸和發(fā)展。從整體系統(tǒng)的觀點出發(fā)，物流管理是指通過對市場到企業(yè)及其生產(chǎn)、到供應(yīng)商的整個過程中物資流與資金流、信息流的協(xié)調(diào)，以滿足客戶的需求和充分實現(xiàn)客戶的商品使用價值，供應(yīng)鏈管理包括物流管理并把它提高到整體戰(zhàn)略的高度，從而形成了一套科學(xué)的相對獨立的科學(xué)體系—物流、商流、信息流和媒介流的統(tǒng)一體系。

供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原 材料 供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、零售商、最終用戶以及其他用戶等組成的網(wǎng)絡(luò)體系。供應(yīng)鏈管理則是對供應(yīng)鏈中的物流、資金流、商流和信息流所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。其目標是通過業(yè)務(wù)伙伴之間的密切合作，在恰當?shù)臅r間(right time)、地點(right place)和恰當?shù)臈l件(right condition)下，將恰當?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)(right product or service)以恰當?shù)姆绞?right way)和恰當?shù)?成本 (right cost)提供給恰當?shù)目蛻?right customer)，即達到“7r”的效果。

2.1.3供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

供應(yīng)鏈管理有三大優(yōu)勢:(1)有效消除重復(fù)浪費及不確定性，減少庫存總量，創(chuàng)造競爭的成本優(yōu)勢。(2)優(yōu)化鏈上成員組合，快速響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造

競爭的時間和空間優(yōu)勢。(3)合作競爭，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)造整體競爭優(yōu)勢。

2.2供應(yīng)鏈 管理 基本原理及運作模式

縱觀我國近幾年供應(yīng)鏈管理的研究狀況可以看出，針對供應(yīng)鏈管理實踐中遇到的問題，廣泛運用眾多學(xué)科的理論知識，研究供應(yīng)鏈管理的具體方法、手段以及供應(yīng)鏈管理支持技術(shù)和局部優(yōu)化技術(shù)的偏多，系統(tǒng)研究供應(yīng)鏈管理思想及基礎(chǔ) 管理理論 卻偏少。筆者認為，供應(yīng)鏈管理的方法、手段、技術(shù)等的研究和應(yīng)用應(yīng)該基于正確的管理理論，應(yīng)該以供應(yīng)鏈管理原理為 指導(dǎo) 。因而，有必要對供應(yīng)鏈管理的基本原理進行研究。

2.2.1供應(yīng)鏈管理的八大原理[3]

（一） 資源橫向集成原理。資源橫向集成原理揭示的是新 經(jīng)濟 形勢下的一種新思維。該原理認為，在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源已經(jīng)不能滿足快速變化的 市場 對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。

該原理是供應(yīng)鏈管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。

（二）系統(tǒng)原理。系統(tǒng)原理認為，供應(yīng)鏈是一個系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機整體。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈是一個復(fù)雜的大系統(tǒng)，其系統(tǒng)特征主要體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應(yīng)鏈的任何一個成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應(yīng)鏈合作伙伴間的功能集成而不是簡單疊加。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應(yīng)鏈成員企業(yè)都不具有的。

（三）多贏互惠原理。多贏互惠原理認為，供應(yīng)鏈是相關(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭 環(huán)境 而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

（四）合作共享原理。合作共享原理具有兩層含義，一是合作，二是共享。合作原理認為，由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。

（五）需求驅(qū)動原理。需求驅(qū)動原理認為，供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求，在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品、服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的運作是以訂單驅(qū)動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動原 材料 （零部件）采購訂單，原材料（零部件）采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種逐級驅(qū)動的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存 成本 ，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

（六）快速響應(yīng)原理?？焖夙憫?yīng)原理認為，在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對不斷變化的市場做出快速反應(yīng)，必須要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場，以贏得競爭。

（七）同步運作原理。同步運作原理認為，供應(yīng)鏈是不同企業(yè)組成的功能網(wǎng)絡(luò)，其成員企業(yè)之間的合作關(guān)系存在著多種類型，供應(yīng)鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有和諧而協(xié)調(diào)的系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的密切合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈的同步化運作，要求供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時，供應(yīng)鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。

（八）動態(tài)重構(gòu)原理。動態(tài)重構(gòu)原理認為，供應(yīng)鏈是動態(tài)的、可重構(gòu)的。供應(yīng)鏈是在一定的時期內(nèi)，針對某一市場機會，為了適應(yīng)某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時，圍繞著核心企業(yè)的供應(yīng)鏈必須能夠快速響應(yīng)，能夠進行動態(tài)快速重構(gòu)。

2.2.2供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運作模式

供應(yīng)鏈的基本運作模式可以分為兩種，如果把供應(yīng)

鏈中物流的方向確定為供應(yīng)鏈的方向，那么供應(yīng)鏈的兩種運作模式可以分別稱為正向推動式運作模式和逆向拉動式運作模式。[4]

正向推動式運作模式的推動力來自供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，適合于 市場 需求量很大而且需求穩(wěn)定的通用型產(chǎn)品，其 指導(dǎo) 思想是“以生產(chǎn)為中心”。在當今的技術(shù)條件下，從產(chǎn)品的功能上講，能夠提供同樣產(chǎn)品的企業(yè)會越來越多，因而正向推動式運作模式適用的范圍也會越來越窄。用發(fā)展的眼光來觀察，正向推動式運作模式柔性較差，快速響應(yīng)能力不強，不是供應(yīng)鏈普遍適用的運作模式。

基于需求驅(qū)動原理的供應(yīng)鏈運作模式是一種逆向拉動式運作模式，驅(qū)動力來源于最終用戶，與正向推動式運作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。正向推動式運作模式是以生產(chǎn)為中心，而逆向拉動式運作模式是以用戶為中心。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場 環(huán)境 ，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由正向推動式運作模式向逆向拉動式運作模式的轉(zhuǎn)變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和 管理 者思想認識上的重大轉(zhuǎn)變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心的”的轉(zhuǎn)變。

在現(xiàn)代信息技術(shù)和供應(yīng)鏈信息共享機制的支撐下，以訂單來驅(qū)動供應(yīng)鏈的逆向拉動式運作是一種很好的設(shè)想。如前所述，來源于市場需求和供應(yīng)鏈下游企業(yè)的訂單，通過集成化供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)快速逐級向上驅(qū)動，使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠準時響應(yīng)市場需求，物流速度得以提高，供應(yīng)鏈總 成本 下降，快速反應(yīng)能力增強，最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的綜合競爭能力提高。

第三章 第三方物流的發(fā)展研究

3.1第三方物流基本概念

物流是為了滿足客戶需求，對從來源地到消費地的貨物進行有效率、有效益的流動和存儲服務(wù)。它也是對相關(guān)信息進行計劃、執(zhí)行與控制的供應(yīng)鏈過程的一部分。隨著市場競爭的日益激烈，我國傳統(tǒng)物流企業(yè)(類物流企業(yè))日漸暴露了諸多不足:如“小”(經(jīng)營規(guī)模小)、“少”，（市場份額少、服務(wù)功能少、高素質(zhì)人才少）、“弱”，(競爭能力弱、 融資 能力弱)、“散”（貨源不穩(wěn)定且結(jié)構(gòu)單一、網(wǎng)絡(luò)分散、經(jīng)營秩序不規(guī)范）等,它們導(dǎo)致了我國物流業(yè)呈現(xiàn)出成本居高不下；周轉(zhuǎn)時間過長；缺貨導(dǎo)致延誤生產(chǎn)或丟失客戶；物資交接不便以致不斷發(fā)生供貨錯誤、貨物損失率高等窘境。與此相對應(yīng)的是我國第三方物流蒸蒸日上，其地位、作用日益突出。第三方物流在一定程度上使企業(yè)擺脫了物流的束縛，讓企業(yè)的精力集中在它的核心業(yè)務(wù)，有利于提升企業(yè)自身的核心競爭力。在歐洲與美國，第三方物流已經(jīng)形成了相當?shù)囊?guī)模。專家認為，物流市場中第三方物流服務(wù)提供者的數(shù)量已經(jīng)成為該物流市場成熟與否的標志。第三方物流作為現(xiàn)代物流的一種方式，顯示出了強大的生命力及廣闊的市場前景。因此，對我國第三方物流市場的研究，可以作為我國物流發(fā)展水平的一個參考。

3.1.1第三方物流的內(nèi)涵

第三方物流是傳統(tǒng) 運輸 與倉儲的一個重要發(fā)展。是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方完成物流運作方式從而完善供應(yīng)鏈的過程。第三方就是提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務(wù)提供者，是物流專業(yè)化的形式，它的主要服務(wù)對象是消費者，主要依靠對象是 電子 商務(wù) ，主要特征有：長期性的關(guān)系、合伙的關(guān)系、公平分享利益以及共同分擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系。第三方物流服務(wù)是物流服務(wù)提供者，須為托運人的整個物流鏈提供服務(wù)，供求雙方可以在協(xié)作中建立交易關(guān)系或長期 合同 關(guān)系，其它還可以有不同的選擇，諸如短期合同、部分整合或合資經(jīng)營。第三方物流可以廣義地定義為提供運輸、倉儲，產(chǎn)品配送、 財務(wù) 等服務(wù)，是一個新興的服務(wù)領(lǐng)域，已得到越來越多的關(guān)注。第三方物流的發(fā)展水平，已成為衡量一個企業(yè)能力的重要標志之一。從整個世界范圍看，世界物流業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)了 社會 化的趨勢，把企業(yè)的物流功能部分或全部給第三方物流公司承擔(dān)，可以降低成本，提高客戶服務(wù)水平，采用第三方物流來策劃，管理與運作的趨勢已越來越明顯。

3.1.2第三方物流的功能特點

（1）整合一個以上的物流功能、擁有現(xiàn)代化的物流信息網(wǎng)絡(luò)體系和規(guī)模 經(jīng)濟 效益。由于第三方物流對行業(yè)特有的敏感性，使得它能更方便地收集到不同物流市場的相關(guān)信息、積累大全的相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗;有一套科學(xué)的運作模式，建有自己內(nèi)部的信息系統(tǒng)。充分利用其運輸、分銷體系有效地對貨物運輸全程進行監(jiān)控，并及時準確地送到客戶手中，滿足客戶需要。對于第三方物流來說，獲取信息、付出勞務(wù)同樣需要成本，但由于它有一定規(guī)模的客戶群，所以可將成本分攤到多個客戶頭上，使得單位成本大大降低，準確的信息、全面和周到的服務(wù)加上規(guī)模優(yōu)勢，使第三方物流比非專業(yè)物流公司具有競爭力。

(2) 供應(yīng)商一般不保有存貨。由于第三方物流的存在，使得供應(yīng)商與分銷商的信息傳遞更為及時、便捷。第三方物流可以通過多渠道網(wǎng)絡(luò)分銷商實現(xiàn)定單生產(chǎn)業(yè)務(wù)，還可以參與到供應(yīng)鏈中，為供應(yīng)商提供倉儲、生產(chǎn)準備、定單處理等服務(wù)。讓第三方物流經(jīng)營存貨管理，發(fā)揮其專業(yè)作用，從而達到最經(jīng)濟的目的。

(3)運輸

設(shè)備、倉庫等由第三方公司控制，有助于減少資本投入。通過物流外包，企業(yè)可以降低對 運輸 設(shè)備、倉庫和其他物流過程所必需的 投資 (很多企業(yè)都有類物流部門，但工作效率低下，工作效益也不盡如人意， 成本 還特別高)，從而使企業(yè)有更多的資金投人到其核心競爭力的建設(shè)中。企業(yè)也可利用第三方物流的客戶網(wǎng)絡(luò)體系拓展其業(yè)務(wù)，從而減少大量的 營銷 成本獲取良好的效果。企業(yè)的物流外包給第三方物流,同時也為第三方物流帶來財富，達到供應(yīng)鏈 管理 的雙贏效果。

(4)外部供應(yīng)商可提供全部的勞動力與管理服務(wù)并擁有第三方靈活性，可提供特殊服務(wù)，如:存貨管理、生產(chǎn)準備、組裝、集運等。通常，把物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流可以使得企業(yè)的固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。企業(yè)通常向第三方支付服務(wù)費用，而不需要自己內(nèi)部維持物流基礎(chǔ)設(shè)施來滿足這些需求。尤其對于那些業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)季節(jié)性變化的公司，外包物流對企業(yè)贏利的影響就更為明顯。例如，對一家季節(jié)性很強的大零售商來說，若要年復(fù)一年地在旺季聘用更多的物流和運輸管理人員，到淡季再解聘他們是很麻煩、很令人頭痛的事情。若和第三方物流結(jié)成伙伴關(guān)系，并加入其供應(yīng)鏈，則這家零售商就不必為業(yè)務(wù)的季節(jié)性變化而引發(fā)的種種問題而煩惱。

3.2我國第三方物流

3.2.1我國第三方物流的現(xiàn)狀

我國企業(yè)第三方物流服務(wù)需求已初露端倪，近年來，隨著買方 市場 的形成，企業(yè)對物流領(lǐng)域中存在的“第三利潤源泉”開始有了比較深刻的認識，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流管理，降低物流成本成為目前多數(shù)國內(nèi)企業(yè)最為強烈的愿望和要求，并成為當前全 社會 物流活動的重點。與此同時，第三方物流服務(wù)需求已經(jīng)出現(xiàn)且發(fā)展勢頭極為迅速。其中，在中國從事生產(chǎn)、銷售及采購活動的 跨國公司 和國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)對第三方物流服務(wù)的需求發(fā)展迅速，成為帶動我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個十分重要的市場基礎(chǔ)。

我國物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，我國目前已經(jīng)在 交通 運輸、倉儲設(shè)施、信息通訊、貨物包裝與搬運等物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備方面取得了長足的發(fā)展，為物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。在儲運設(shè)施方面，我國目前已經(jīng)建成了由鐵路 運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸和管道運輸多個部分組成的綜合運輸體系，運輸線路和場站建設(shè)方面以及運輸車輛及裝備方面都有較大的發(fā)展。在倉儲設(shè)施方面，除運輸部門的貨運樞紐和場站等倉儲設(shè)施外，我國商業(yè)、物資、外貿(mào)、糧食等行業(yè)及軍隊中的倉儲設(shè)施相對集中，近年來發(fā)展比較迅速，年投資規(guī)模出現(xiàn)了快速增長趨勢。在信息通訊方面，目前我國已基本形成以光纜為主體，以數(shù)字微波和衛(wèi)星通訊為輔助手段的大容量數(shù)字干線傳輸網(wǎng)絡(luò)，其覆蓋范圍包括全國地市以上城市和縣級市及大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并與世界主要國際信息網(wǎng)絡(luò)連通。此外一些圍繞物流信息交流、管理和控制的技術(shù)也得到了廣泛的應(yīng)用，在一定程度上提高了我國物流信息管理水平，促進了物流效率的提高。 在包裝與搬運設(shè)施方面，現(xiàn)代包裝技術(shù)和貨物搬運技術(shù)在我國已擁有廣泛的應(yīng)用，在一定程度上改善了我國物流活動中的貨物運輸?shù)纳y狀況和傳統(tǒng)的手工搬運方式，并帶動了包裝、搬運等 機械 設(shè)備制造業(yè)的發(fā)展。

物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展正在引起各級政府的高度重視。目前深圳、北京、天津、上海、廣州、山東等地政府極為重視本地區(qū)物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并已開始著手研究和制定地區(qū)物流發(fā)展的規(guī)劃和有關(guān)促進政策。其中，深圳市已明確將物流產(chǎn)業(yè)作為支持深圳市世紀 經(jīng)濟 發(fā)展的十大支柱產(chǎn)業(yè)之一，并初步制定了物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的策略；北京市就物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需要的物流設(shè)施系統(tǒng)進行了比較全面的研究和規(guī)劃。國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、交通部、外經(jīng)貿(mào)部等國家有關(guān)部門，也從不同角度關(guān)注著我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并積極地研究促進物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有關(guān)政策。[5]

目前中國第三方物流服務(wù)企業(yè)形成了四類企業(yè)競爭的格局:一是傳統(tǒng)儲運轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)，如中外運、中郵物流、中鐵快運、中遠物流、中海物流、中國儲運、招商局物流等，仍占市場的主導(dǎo)地位;二是新興民營物流企業(yè)，如寶供、大通、大田、宅急送等，市場份額快速上升;三是外資物流企業(yè)，如dhl, tnt, exel, apl, oocl等，市場份額逐步擴大;四是源自生產(chǎn)流通企業(yè)的物流企業(yè)，如海爾物流、安得物流等，占市場份額較小。從2004年起，傳統(tǒng)企業(yè)加快業(yè)務(wù)重組與資源整合的步伐，新興企業(yè)努力擴大規(guī)模和提升水平，外資企業(yè)在中國完全開放物流市場前夕加緊在中國搶灘登陸，各類企業(yè)的佼佼者建立了相對成熟的商業(yè)模式、核心能力和服務(wù)產(chǎn)品，逐步成長為特定領(lǐng)域的主流企業(yè)。

3.2.2 我國第三方物流企業(yè)存在的問題

我國的第三方物流的發(fā)展情況并不盡如人意，第三方物流企業(yè)想要吸引客戶還存在著以下障礙：

（1） 以傳統(tǒng)型為主，經(jīng)營理念和管理方法陳舊，從物流企業(yè)的資本構(gòu)成看，固定資產(chǎn)占絕大部分。對于部分企業(yè)進行行業(yè)分析，屬于進入成本高、退出成本也高的行業(yè)?，F(xiàn)代物流的功能是設(shè)計、執(zhí)行以及管理客戶供應(yīng)鏈中的物流需求，其特點是依據(jù)信息和物流專業(yè)知識，以最低的

成本 提供客戶需要的物流 管理 和服務(wù)。而我國物流企業(yè)仍遵循傳統(tǒng)的 營銷 方式，從生產(chǎn)商到批發(fā)商到零售商再到消費者，服務(wù)內(nèi)容多數(shù)仍停留在倉儲、 運輸 、搬運上，很少有物流企業(yè)能夠做到提供綜合性的物流服務(wù)，經(jīng)營管理滯后。

（2）條塊分割的物流管理和流通體制制約著物流業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)代物流的發(fā)展要求打破傳統(tǒng)的行業(yè)與區(qū)域限制，建立一個統(tǒng)一、開放、競爭有序的大 市場 。但是由于目前我國現(xiàn)代物流行業(yè)剛剛起步，因此物流市場管理與行業(yè)管理還沒有理順，仍沿用著計劃 經(jīng)濟 時期的部門分割、條塊 管理體制 ，形成了自上而下的縱向隸屬和管理格局；從各地看，地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡，地方保護主義依然存在。因此，我國物流發(fā)展呈現(xiàn)出明顯部門化、區(qū)域化特征， 工業(yè) 、商業(yè)、物質(zhì)、 交通 等各自為政，都在上項目、搶市場，相互間協(xié)調(diào)性差，造成資源浪費。這種局面也造成了企業(yè)物流活動很難達到必須的經(jīng)濟規(guī)模和預(yù)期的 投資 回報，致使規(guī)模小、勢力弱、增長缺乏。

（3）缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)能力。物流技術(shù)有待提高建立一個高速暢通、動態(tài)互聯(lián)的標準化信息系統(tǒng)，是第三方物流企業(yè)保證其各項職能相互協(xié)調(diào)并保持高效， 實現(xiàn)與其他企業(yè)聯(lián)盟使得物流服務(wù)整體化的必要條件。由于我國的網(wǎng)絡(luò)普及情況較差，edi技術(shù)還很落后，難以實現(xiàn)不同 計算機 系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的傳遞和交換， 大多數(shù)的物流企業(yè)信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)都是相互孤立和靜態(tài)的。智能化、自動化倉庫還比較少，倉儲系統(tǒng)的整合效能低，信息流通不暢，不能保證隨時隨地的資產(chǎn)可見，也不能形成對物流服務(wù)需求全面及時的了解，更難以達到對物流過程的合理、有效的控制，難以滿足貨主企業(yè)的需求。

（4） 服務(wù)質(zhì)量不高。國外物流企業(yè)注重全球化、網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運、全方位服務(wù)、全球范圍的統(tǒng)一服務(wù)標準；而國內(nèi)物流企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量也不盡如人意，服務(wù)范圍目前仍限于中國境內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)化的功能較弱。除少數(shù)企業(yè)以外，大多數(shù)物流企業(yè)技術(shù)裝備和管理手段仍比較落后，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不健全，大大影響了物流服務(wù)的準確性與及時性。大多數(shù)企業(yè)還只是被動地按照用戶的指令和要求，從事單一功能的運輸、倉儲和配送，很少能提供物流策劃、組織及深入到企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域進行供應(yīng)鏈的全過程管理，物流增值少。

（5） 缺乏專業(yè)經(jīng)營管理人才。企業(yè)間的戰(zhàn)略同盟使得物流要及時早期介入，不僅參與產(chǎn)品的開發(fā)工作，而且了解產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，為客戶制訂詳盡的物流計劃，完成大量的物流作業(yè)。這就要求物流企業(yè)的從業(yè)人員具備必須的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)知識。據(jù)美國對其高級物流主管人員的 調(diào)查 表明， 這些人中約91％ 的人擁有學(xué)士學(xué)位，51％ 的人具有碩士以上學(xué)歷，其中獲得物流和運輸專業(yè)碩士學(xué)位的占24％ 。隨著信息技術(shù)和 管理理論 的發(fā)展，物流技術(shù)正在不斷革新，而缺乏擁有專業(yè)物流知識和管理理念的人才是目前我國物流業(yè)亟待解決的問題。

3.2.3 我國第三方物流企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略 [6]

除了高度壟斷的行業(yè)，單體企業(yè)很難改變其所處的市場 環(huán)境 ，那么其成功的決定因素就在于如何適應(yīng)市場環(huán)境并采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

(1)廣泛采用信息技術(shù)，加快科技創(chuàng)新和標準化，引用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是構(gòu)成現(xiàn)代物流體系的重要組成部分，也是提高物流服務(wù)效率的重要技術(shù)保障。物流企業(yè)積極利用edi、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺和信息技術(shù)將企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)點連接起來。既可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置， 又可以通過網(wǎng)絡(luò)與用戶、制造商、供應(yīng)商及相關(guān)單位聯(lián)結(jié)，實現(xiàn)資源共享、信息共用，對物流各環(huán)節(jié)進行實時跟蹤、有效控制與全程管理。[7]

（2）強化三類獨特的增值服務(wù)。企業(yè)核心競爭力的“增值服務(wù)”，其真實含義在內(nèi)容上具有可擴展性，既包括一般意義上的增值服務(wù)，也包括更深層次的延伸服務(wù)，這里所指的更深層次的延伸服務(wù)，是第三方物流企業(yè)成功的關(guān)鍵，指的是三類獨特的增值服務(wù)— — 客戶增值體驗、物流解決方案和服務(wù)。這三類增值服務(wù)相依相存，能為第三方物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別于其他競爭對手的特色業(yè)務(wù)，能使企業(yè)根據(jù)客戶需求和具體問題提供合適的解決方案，其實踐意義表現(xiàn)在“引導(dǎo)需求，以客戶增值體驗為中心，以物流解決方案和服務(wù)為實現(xiàn)手段，強化增值服務(wù)”，因此，第三方物流企業(yè)應(yīng)強化這三類獨特的增值服務(wù)，培養(yǎng)自己的核心競爭力。

（3）重視物流技術(shù)研究，為第三方物流的發(fā)展提供良好的保證。日本的第三方物流配送企業(yè)都十分注重研究探索物流配送的新技術(shù)、新方法。以不斷提高物流服務(wù)質(zhì)量，降低物流成本， 增強在市場上的競爭力。在日本物流企業(yè)中使用的可拆卸式貨架、移動式商品條碼掃描設(shè)備等都是非常方便實用的物流工具，物流配送企業(yè)中的商品條碼和計算機管理系統(tǒng)應(yīng)用非常普遍，實現(xiàn)了商品入庫、驗收、分揀、出庫等物流作業(yè)全過程的計算機管理與控制。既提高了效率，又加強了管理。應(yīng)該說，第三方物流的發(fā)展是建立在物流運營的低成本和高效率的基礎(chǔ)上的，先進實用的物流技術(shù)不僅可拓展物流企業(yè)的盈利空間，也使得第三方物流在物流競爭中具有更多的優(yōu)勢，從而促進整個第三方物

流業(yè)的發(fā)展。

（4） 與其它中小企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流聯(lián)盟就是以第三方物流機構(gòu)為核心，眾多的中小企業(yè)簽定契約形成相互信任、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的集約化物流伙伴關(guān)系。這些中小企業(yè)同處商業(yè)行業(yè)，水平一體化物流 管理 可使同一行業(yè)中多個中小企業(yè)在物流方面合作，使分散物流獲得規(guī)模 經(jīng)濟 和物流效率。從企業(yè)經(jīng)濟效益上看，由于通過物流戰(zhàn)略聯(lián)盟使眾多中小企業(yè)的集約化運作，降低了企業(yè)物流 成本 。從 社會 效益來看，由于采用第三方物流機構(gòu)作為盟主，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一實施。減少了社會物流過程的重復(fù)勞動。

（5） 利用網(wǎng)上交易平臺，實現(xiàn) 電子 商務(wù) 網(wǎng)上 營銷 必須擁有完善的庫存和送貨管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)便是電子物流管理(e—logistics)。企業(yè)還可以通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(edi)。直接連接客戶的數(shù)據(jù)系統(tǒng)及倉庫管理系統(tǒng)(wms)，讓管理層能在網(wǎng)上及時監(jiān)管及規(guī)劃存貨的流轉(zhuǎn)及補充。因此，網(wǎng)上物流管理系統(tǒng)不只可降低成本。更重要的是讓管理層能有效率地管理其供應(yīng)鏈資料，有及時了解掌握最新信息的優(yōu)勢。透過 計算機 條形碼掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、桌上計算機貨物追蹤、倉庫管理系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)等物流管理工具，充分掌握貨物在供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)狀況。

（6） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指當企業(yè)與其競爭者提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時，只有想辦法做到產(chǎn)品和服務(wù)的成本長期低于競爭對手，才能在 市場 競爭中最終取勝。在生產(chǎn)制造行業(yè)，往往通過推行標準化生產(chǎn)，擴大生產(chǎn)規(guī)模來分攤管理成本和資本投入，以獲得成本上的競爭優(yōu)勢。而在第三方物流領(lǐng)域。則必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理信息系統(tǒng)成本。在一個高效的物流操作平臺上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優(yōu)勢。

（7） 集中化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略就是把企業(yè)的注意力和資源集中在一個有限的領(lǐng)域，這主要是基于不同的領(lǐng)域在物流需求上會有所不同。第三方物流企業(yè)應(yīng)該認真分析自身的優(yōu)勢所在及所處的外部 環(huán)境 ，確定一個或幾個重點領(lǐng)域，集中企業(yè)資源，打開業(yè)務(wù)突破口。

（8） 建立第三方物流企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流 企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)盟指兩個或多個物流企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、開拓新市場等特定戰(zhàn)略目標而簽訂的長期互利的協(xié)定關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)分享約定的資源和能力。物流服務(wù)由于運作的復(fù)雜性，加之一個企業(yè)的物流資源畢竟是有限的，某一單一的物流服務(wù)提供商往往難以滿足物流服務(wù)的全球化與綜合化發(fā)展需要，難以實現(xiàn)物流運作整體的有效控制與管理。難以實現(xiàn)物流全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化，難以實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的物流服務(wù)，也無法給客戶帶來較高的滿意度。通過與相關(guān)物流企業(yè)間戰(zhàn)略結(jié)盟，可以使物流企業(yè)在未進行大規(guī)模的資本 投資 的情況下，利用伙伴企業(yè)的物流服務(wù)資源，增加物流服務(wù)品種，擴大物流服務(wù)的 地理 覆蓋面。

3.3供應(yīng)鏈與第三方物流的密切關(guān)系

在供應(yīng)鏈上雖然整條供應(yīng)鏈是相互聯(lián)系的，但供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)是相對獨立的，都有自己的靈性，所以供應(yīng)鏈又具有相對不穩(wěn)定性。由于供應(yīng)鏈上各企業(yè)都圍繞贏利這個共同的目標，所以主干供應(yīng)鏈又相對穩(wěn)定。所有商家都在不斷地進行開發(fā)潛在客戶、鞏固新客戶、穩(wěn)固老客戶的運作，就使得整條供應(yīng)鏈變得復(fù)雜化，管理難度加大。第三方物流融入供應(yīng)鏈，不但降低了整條供應(yīng)鏈的成本，提高了整條供應(yīng)鏈的競爭力，解決了供應(yīng)鏈中各客戶間的企業(yè)物流、信息流等方面的問題，還創(chuàng)造提高了企業(yè)的美譽度，這使得第三方物流無形中成為企業(yè)及整條供應(yīng)鏈的另一種核心競爭力，達到“7r”的效果。所以通過第三方物流自身擁有的市場知識、網(wǎng)絡(luò)渠道、信息技術(shù)等方面的先天優(yōu)勢的優(yōu)勢，可把原本復(fù)雜的供應(yīng)鏈變得簡明化，還可對整條供應(yīng)鏈起到很好的協(xié)調(diào)作用，最終使供應(yīng)鏈的組成走向穩(wěn)定化，供應(yīng)鏈管理走向有序化。

供應(yīng)鏈理論改變了企業(yè)之間的供求模式，引起企業(yè)間相關(guān)物流形態(tài)的變化。第三方物流是企業(yè)之間物流活動的樞紐，是眾多供應(yīng)鏈的交匯點，所以在供應(yīng)鏈理論的推行中應(yīng)高度重視第三方物流的作用。

第四章 第三方物流外包戰(zhàn)略決策流程分析

4.1外包的基本概念

我國的物流業(yè)正面臨著高速發(fā)展，從日漸飽和到總量過剩的發(fā)展階段，但這種飽和又是相對的，是指的低層次的物流，而高層次的具有供應(yīng)鏈管理特征的物流仍然嚴重不足?，F(xiàn)階段，市場上物流企業(yè)遍地開花，許多貨主企業(yè)在外包問題上徘徊不定。在這種情況下以貨主企業(yè)的角度來考察在供應(yīng)鏈環(huán)境下的第三方物流需求、影響因素、戰(zhàn)略決策、實施控制對于提高貨主企業(yè)的物流外包決策效率和效果，增進第三方物流服務(wù)供應(yīng)商了解貨主企業(yè)需求，加強貨主企業(yè)與第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的協(xié)作，增加第三方物流競爭力，提高我國的物流現(xiàn)代化水平都有顯著的意義。

20世紀8o～ 9o年代，為應(yīng)對劇烈的市場環(huán)境變化，企業(yè)紛紛采取“外包”戰(zhàn)略?！巴獍?最先的書面來源于prahaoad和hamel的論文“the core competence of the corporation”，意指基于契約將公司內(nèi)部的非核

心職能或任務(wù)外包給其他企業(yè)或組織。通過實施外包戰(zhàn)略，公司可以集中資源以最大限度發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢，通過更好地滿足客戶需求，增強企業(yè)的競爭力 。正如美國管 理學(xué) 家james quinne指出，“在過去，外包被認為是企業(yè)的一種劣勢，但是現(xiàn)在，外包卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”。[8]

9o年代以來，信息技術(shù)的快速發(fā)展及其在生產(chǎn)制造領(lǐng)域的普遍運用，精益生產(chǎn)、敏捷制造和準時制生產(chǎn)方式等先進制造理念不斷涌現(xiàn)。按照供應(yīng)鏈 管理 的精髓，考慮自身物流運作的水平、能力和 成本 ，制造業(yè)和商業(yè)都紛紛將自己的物流業(yè)務(wù)外包給外部的物流服務(wù)提供商，實施物流外包戰(zhàn)略，如瑞士的雀巢公司在世界各地擁有495家工廠，但它幾乎所有產(chǎn)品的包裝業(yè)務(wù)都要由其他公司來完成，而寶潔公司則將其在華的物流全權(quán)委托給深圳寶供物流公司。

目前，物流外包己經(jīng)不再被看作是簡單的買進行為，它應(yīng)是組織的戰(zhàn)略決策，能夠提高整個組織的績效。一般認為物流外包的優(yōu)勢主要是提高 財務(wù) 績效和非財務(wù)績效。物流外包通常給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢，因為物流外包能減少設(shè)備 投資 ，使固定成本減少，尤其是在短期內(nèi)能降低成本;物流外包使企業(yè)從供應(yīng)商、客戶以及專家那里得到及時的信息，從而迅速對 市場 變化做出反應(yīng)，使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢:將邊緣性的物流業(yè)務(wù)外包，可以使企業(yè)獲得更多的時間和精力去培養(yǎng)核心能力。另外，物流外包可以刺激潛在的第三方物流企業(yè)之間的競爭，從而能提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量。物流外包的劣勢：過分依賴外包，會降低企業(yè)的創(chuàng)新能力;外包伙伴可能會學(xué)習(xí)和掌握相關(guān)核心知識，從而撇開外包商，自己進行生產(chǎn)制造，間接降低了外包商自己的競爭力;外包伙伴過多，可能會導(dǎo)致交易成本重復(fù)。在供應(yīng)鏈管理 環(huán)境 下，物流外包作為一種戰(zhàn)略抉擇，強調(diào)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)，這需要物流外包雙方進行卓有成效的協(xié)作工作：只有建立了合理、完善的決策體系才能使物流外包盡其利而避其害。

從這個流程可以看出第三方物流外包決策要考慮自營物流還是物流外包，要考慮物流外包的原因、障礙因素、決策標準和決策程序以解決是否應(yīng)該外包物流，整體性物流外包還是選擇性物流外包的問題，這是第三方物流外包的核心問題和前提，只有在正確判斷的基礎(chǔ)上才能進行外包下一步戰(zhàn)略結(jié)盟的思考，如果判斷錯誤，即使戰(zhàn)略聯(lián)盟再完善也無法改變企業(yè)決策失敗的命運。

下面主要從核心能力理論和契約理論出發(fā)來解答物流自營還是外包的問題：

4.3物流外包的內(nèi)因分析

究竟什么使一個企業(yè)能夠創(chuàng)造出公認的獨特和有價值的產(chǎn)品和服務(wù)?究竟怎樣一個企業(yè)才能年復(fù)一年，數(shù)十年如一日的開發(fā)出和他們時代完美符合的產(chǎn)品和服務(wù)?一個管理文獻中的流行理論是：這個組織能夠比其它組織更好的理解和開發(fā)他們的核心能力。

4.3.1企業(yè)核心能力的內(nèi)涵

自從prahalad和hamel于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上把企業(yè)“核心能力”一詞首次提出以來，“核心能力”隨即成為當今國際 工商 管理 界最熱門的名詞。企業(yè)培育和擁有的核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，這一觀點己經(jīng)成為戰(zhàn)略 管理理論 研究者和工商管理實踐者的共識。在影響物流外包的因素中，我們認為它既是物流外包的內(nèi)因，又是物流外包的動力，在當今的管理實踐中它還是最主要的具有決定性的因素。

對于什么是企業(yè)的核心能力，目前引用比較廣泛的有兩種解釋，一種是原始概念的提出者prahalad和hamel的解釋，核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學(xué)識”；另一種是美國麥肯錫咨詢企業(yè)的解釋：“企業(yè)核心能力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力?！?

從這兩個概念我們可以看出：強調(diào)了核心能力是知識和技能的結(jié)合，核心能力具有整合性。同時，后者還進一步把核心能力與“世界一流水平”聯(lián)系起來，使核心能力的概念具有更深的內(nèi)涵，體現(xiàn)了核心能力的最終價值取向。這種“世界一流水平”的觀點凸現(xiàn)了核心能力的市場競爭性，即核心能力必須給企業(yè)帶來超強的競爭優(yōu)勢。

prahalad和hamel在探討核心能力時用到了這樣一個比喻，將企業(yè)看作一棵果樹，企業(yè)的最終產(chǎn)品是果實，最終服務(wù)是葉子，結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(sub)是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，它支撐了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門和最終產(chǎn)品，而支持核心產(chǎn)品的核心能力就是樹根。這個比喻形象地反映出核心能力不像核心產(chǎn)品，它不是獨立銷售的服務(wù)或商品而是一種隱身于其后的知識和技能的組合，是一種無形資產(chǎn)和智力資本。

4.3.2企業(yè)核心能力的特征

盡管上述對核心能力的論述有所不同，但這些論述都 總結(jié) 和突出了核心能力的以下5個特征，對這些特性的深入了解有助于更好地發(fā)揮它在 企業(yè)戰(zhàn)略 管理中的作用。

（1）核心能力應(yīng)當具有整合性。

核心能力是扎根于組織之中的、在企業(yè)長期經(jīng)營運作中形成的企業(yè)整合性知識資產(chǎn)。這種知識資產(chǎn)能夠通過協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途，使企業(yè)獲得超越平均利潤率的超額利潤。

（2）核心能力應(yīng)當是異質(zhì)的。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其他企業(yè)所不具備的(至少暫時不具備)，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低 成本 方面比競爭對手更優(yōu)秀，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)和效率差異性。

（3）核心能力應(yīng)當具有擴展性。核心能力能夠把核心技術(shù)擴展到各種最終產(chǎn)品上。由于擴展性的存在，企業(yè)可以利用核心能力來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品和延伸 市場 ，形成具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。核心能力的輻射性是企業(yè)從事多元化經(jīng)營的動因，而核心能力也應(yīng)是多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略重點。

（4）核心能力應(yīng)當不易復(fù)制。核心競爭力是在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成的，深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，它具有自我保護的特性，其獨特的路徑依賴使其他競爭者無法通過簡單仿制而獲得。因此，它是企業(yè)專有的、能夠使企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢的能力。

（5）.核心能力應(yīng)當是有價值的。核心能力應(yīng)當提高企業(yè)的效率，能夠幫助企業(yè)在價值創(chuàng)造和降低成本方面比它的競爭對手做得更好，而且還要能給客戶帶來更大的他所看重的價值。

4.3.3企業(yè)核心能力的戰(zhàn)略價值

之所以將核心能力放在最主要的具有決定性的地位上，是因為物流外包顯然是一項重大的戰(zhàn)略決策，而核心能力具有非常顯著的戰(zhàn)略價值。

戰(zhàn)略有很多種定義，但都含有這一條：它是一個企業(yè)為了獲得和維持競爭優(yōu)勢的一種努力。一個企業(yè)只有做到與眾不同才能獲得競爭優(yōu)勢。成功是以獨特戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。成功可以被認為是有能力獲得超常的利潤，而不是僅僅活在競爭的產(chǎn)業(yè)中。只有有能力避免這種獨特性被模仿才能獲得持續(xù)的成功。不同于傳統(tǒng)戰(zhàn)略計劃方法將外部 環(huán)境 作為 企業(yè)戰(zhàn)略 的決定因素，核心能力方法認為，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素在企業(yè)的內(nèi)部，即企業(yè)的資源、能力和專長。企業(yè)戰(zhàn)略選擇不是取決于外部環(huán)境的制約，而是受制于自身的核心能力，在相關(guān)的核心能力基礎(chǔ)上，企業(yè)才能抓住外部的機會。所以我們認為企業(yè)核心能力具有以下3大戰(zhàn)略價值:

（1）核心能力理論是基于實踐的理論。它從一個全新的視角對企業(yè)案例進行了深層次的分析和研究，較好地解釋了企業(yè)競爭、超額利潤等問題以及許多大企業(yè)的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國企業(yè)的戰(zhàn)略行為，為參與跨國經(jīng)營的企業(yè)提供了現(xiàn)實可行的銳利武器。 管理 實踐開始轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)和各種能力的綜合運用。

（2）核心能力理論是對波特的競爭戰(zhàn)略理論的修正。以核心能力理論為依托的競爭優(yōu)勢由于具有企業(yè)自身的特色和不易被競爭對手模仿的特點，能夠成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力的提出使競爭優(yōu)勢的概念更加完善。

（3）核心能力具有外展性和輻射性，可以被用來延伸技術(shù)、延伸產(chǎn)品和延伸市場，使企業(yè)戰(zhàn)略不再局限于某一產(chǎn)業(yè)，能夠在多領(lǐng)域?qū)嵤?zhàn)略。核心能力理論也成為企業(yè)多元化 發(fā)展戰(zhàn)略 的 指導(dǎo) 核心。

4.3.4物流業(yè)務(wù)能力層次[9]

在以往的基于核心能力的第三方物流外包的研究中，總有這樣一種傾向，貨主企業(yè)的物流業(yè)務(wù)要么具有核心能力，要么就是不具有核心能力。如果物流業(yè)務(wù)具有核心能力就要自營，而不具有核心能力時，有一些學(xué)者認為物流業(yè)務(wù)應(yīng)該外包[10]，有一些學(xué)者認為還應(yīng)該考慮其它的因素再來定奪是否將之外包。[11]這種傾向?qū)嶋H上是把企業(yè)運作物流業(yè)務(wù)的能力簡單的分為具有和不具有核心能力兩大類。而我認為，企業(yè)的業(yè)務(wù)所具有的能力是分層次的，對于處在不同層次上的能力，對于業(yè)務(wù)外包具有不同的要求。依據(jù)能力所具備的核心能力特性(整合性、異質(zhì)性、擴展性、不易復(fù)制性、有價值性)的程度及這種能力使業(yè)務(wù)的卓越程度(競爭優(yōu)勢)，我認為物流業(yè)務(wù)所具有的能力可以分為4個層次:

(1)核心能力。這也是以往學(xué)者討論最多的一個層次，它完全具有核心能力的各種特性，并能使業(yè)務(wù)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。擁有核心能力的業(yè)務(wù)沒有外包的動力。

(2)基本能力。這種能力擁有一部分核心能力的特性，但是并不足以使業(yè)務(wù)具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。擁有基本能力的業(yè)務(wù)一個顯著的特點是與具有該業(yè)務(wù)的其他企業(yè)的平均水平相當，既不會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但也不會使企業(yè)處于劣勢。具有基本能力的業(yè)務(wù)的外包動力不大。

(3)劣勢能力。這種能力具有很少的核心能力的特性，使業(yè)務(wù)處在一種不利的競爭地位上。具有劣勢能力的業(yè)務(wù)和具有該業(yè)務(wù)的其他企業(yè)的平均水平相比，在競爭中處在劣勢地位。具有劣勢能力的業(yè)務(wù)具有較高的外包動力。

(4)能力缺失。這是一種極限情況，企業(yè)根本沒有使這種業(yè)務(wù)運行的能力。除了外包之外，企業(yè)沒有其它選擇。

企業(yè)能力層次是一個相對概念，它是指企業(yè)所具有的知識與技能和從事相同業(yè)務(wù)的其它企業(yè)所具有的知識與技能的平均水平相比得出的相對指標。它隨著企業(yè)自身所具有的知識與技能的增強而升高，隨著其它企業(yè)

所具有的知識與技能的增強而下降。

對于第三方物流企業(yè)而言，要想使自己發(fā)展壯大，要想使物流自營企業(yè)將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業(yè)務(wù)上的知識和能力，使自己處在核心能力的層次，從而降低物流自營企業(yè)的物流業(yè)務(wù)能力層次。patrickm. byrne認為當前的第三方物流集中在倉儲、出廠 運輸 和入廠運輸上，新的服務(wù)正在出現(xiàn)，例如采購 管理 、訂單執(zhí)行管理、培訓(xùn)和產(chǎn)品售后服務(wù)與質(zhì)量保證等。[12]這些新的服務(wù)實際上正是第三方物流企業(yè)致力于提高自身能力的體現(xiàn)。只有在第三方物流企業(yè)的能力進一步增強才能形成能力差異，促使物流自營企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包出來。

由于第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)是一種針對所有企業(yè)的服務(wù)，所以無論物流自營企業(yè)的物流業(yè)務(wù)處在哪種能力層次上，一旦外包出去，獲得的將是 市場 上統(tǒng)一的服務(wù)，這種服務(wù)使企業(yè)所具有的競爭力和企業(yè)的能力層次為基本能力時相同。所以對于在物流業(yè)務(wù)上缺乏知識和技能的貨主企業(yè)而言，將物流外包出去可以使自己的物流業(yè)務(wù)達到基本能力層次，避免因物流業(yè)務(wù)缺乏能力而影響到企業(yè)的核心能力的發(fā)揮。

4.3.5企業(yè)核心能力—物流外包決策的內(nèi)因

相對于物流外包，物流自營可以看作是一種多角化戰(zhàn)略。物流活動具有的能力層次越低，企業(yè)為了保持競爭力而進行調(diào)整和變革所需做出的努力也就越大。成功的物流自營這種多角化戰(zhàn)略建立在企業(yè)具有在物流市場上占有一席之地的核心能力基礎(chǔ)之上。

有人曾做過這樣一個比喻，物流自營就好比自己孩子自己管，要想孩子健康成長，當然得教子有方。我認為這個“方”正是能力的體現(xiàn)，如果沒有教子的“方”，還不如將孩子讓別人來教，自己無非出點學(xué)費而已，這總比把自己培養(yǎng)成 教育 專家來得 成本 低。當然，如果自己就是教育專家或者自己想成為教育專家，那就沒有必要再請老師了，畢竟自己教連學(xué)費都省了。

從核心能力理論來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是建立在核心能力之上的，不同的企業(yè)具有不同的核心能力，這些不同的核心能力決定了企業(yè)在那些方面具有競爭優(yōu)勢，這些方面也就決定了企業(yè)經(jīng)營的范圍和領(lǐng)域。由于核心能力是長期的積累性學(xué)習(xí)、路經(jīng)依賴和不可還原性 投資 的結(jié)果，只有在物流活動具有高的能力層次時，才能大量運用原有的核心能力，對少數(shù)不具備的核心能力通過培育和開發(fā)。這樣，物流自營的成本就會較低，投入產(chǎn)出周期較短，成功率高，而且由于可以廣泛地運用現(xiàn)有的核心能力，可以充分獲取現(xiàn)有核心能力的租金，得到較好的投資回報率。例如，沃爾瑪建立和管理自己的配送中心，卡特皮勒也自行完成零部的供應(yīng)工作。這些都是他們的核心能力所及，能夠建立起競爭優(yōu)勢，外包自然就沒有必要了。

當企業(yè)的物流業(yè)務(wù)具備的能力是劣勢能力甚至是能力缺失時，物流自營就不是好的選擇了。在這種情形下，由于沒有核心能力也就沒有了競爭優(yōu)勢，而且由于核心能力的仿制障礙，企業(yè)開發(fā)核心能力需要投入大量資源，而且能否開發(fā)出核心能力也非定數(shù)。所以這種沒有核心能力支持的物流自營開發(fā)周期長，而且成功率低，物流外包就是很好的選擇了。[13]例如，寶潔、海信等都將自己的大部分物流運作移交給了外部供應(yīng)商。

總之，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務(wù)具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，至少不應(yīng)是處于競爭劣勢上，企業(yè)才應(yīng)該物流自營。否則，不管企業(yè)持有多少物流資源，只要物流業(yè)務(wù)處在較低的能力層次上，勉強自營物流業(yè)務(wù)反而會使自己成本增加，服務(wù)水平降低，甚至于只要不具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，物流業(yè)務(wù)僅僅是削減成本的手段和支持性服務(wù)，企業(yè)就應(yīng)該外包物流。

在現(xiàn)在的中國，約70%的企業(yè)實施物流自營。尤其是，還有一些大型 工業(yè) 企業(yè)，如tcl、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流。而據(jù)美國某機構(gòu)對美國制造業(yè)500家大企業(yè)的 調(diào)查 ，2002年65%的企業(yè)將國內(nèi)物流實施外包，如果加上國際物流，則約70%的企業(yè)實施了外包，且外包期限一般不低于5年。這種與國際潮流背道而馳的物流運作模式凸顯出在我國強化企業(yè)的核心能力，實施物流外包的迫切性。

4.4物流外包的外因分析

4.4.1 契約理論的基本概念

契約理論是新制度 經(jīng)濟 學(xué) 的理論之一。所有的 社會 經(jīng)濟關(guān)系都可以說成是一種人與人，組織與組織之間的契約關(guān)系，包括長期與短期契約。雙方合作人由于是經(jīng)濟人，或社會復(fù)雜人，都有機會主義，利己主義，這又會影響契約的順利進行。契約理論就是研究所有存在契約關(guān)系的場景的一般和特殊情況，從理論上進行抽象研究，并給出合理的解釋。[14]

對于企業(yè)規(guī)模，以科斯為代表的企業(yè)契約理論認為如果以企業(yè)體制代替市場體制能夠帶來成本的節(jié)省，那么企業(yè)規(guī)模就會擴大;當市場組織生產(chǎn)的市場交易成本和企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的管理成本相等時，企業(yè)規(guī)模的擴大就會停止。物流業(yè)務(wù)外包還是自營的選擇問題本質(zhì)上是市場體制與企業(yè)體制的選擇問題，問題答案取決于企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)的管理成本和通過市場組織生產(chǎn)的市場交易成本的比較關(guān)系。只有在市場組織生產(chǎn)的市場交易成本

較低時，將業(yè)務(wù)外包才是合理選擇。

4.4.2 市場 體制和企業(yè)體制選擇的影響因素

科斯認為，市場組織生產(chǎn)的市場交易 成本 產(chǎn)生的原因在于信息不對稱。市場交易成本產(chǎn)生于以下活動:一是搜尋有關(guān)商品的價格、質(zhì)量信息和潛在買者或賣者行為方面信息所花費的成本。二是簽訂 合同 的成本以及在對方違約后尋求 法律 救濟索求賠償?shù)某杀尽＿@些活動的成本就構(gòu)成了交易成本，這些活動成本的高低就決定了交易成本的高低。企業(yè)契約理論的重要代表人物威廉姆森對企業(yè)成長邊界進行了深入的研究，認為市場體制和企業(yè)體制都存在兩種費用，即生產(chǎn)費用和組織 管理 費用。生產(chǎn)費用是指生產(chǎn)單位從技術(shù)和產(chǎn)量的方面采用市場或企業(yè)體制的方法實現(xiàn)聯(lián)系所形成的費用，組織管理費用是指生產(chǎn)單位從組織管理方面考慮采用市場或企業(yè)體制的方法實現(xiàn)聯(lián)系所形成的費用。市場機制在成本控制方面占有優(yōu)勢，如市場可以產(chǎn)生高能刺激，它比內(nèi)部組織更能有效地限制“官僚失靈”現(xiàn)象，市場可以加和需求從而實現(xiàn)規(guī)模 經(jīng)濟 ;而企業(yè)擁有多種可供選擇的治理手段，有助于克服有限理性、機會主義以及市場上的不確定性，還有利于消除信息壓縮的現(xiàn)象。

威廉姆森認為資產(chǎn)的專用性是市場體制與企業(yè)體制選擇的最重要影響因素。對于組織管理費用，當資產(chǎn)的專用性低時，交易伙伴所需要交流的信息比較少，不確定程度低，交易對契約的完備性和控制強度要求低，市場的組織管理費用就比較低。而隨著資產(chǎn)專用性的增加，交易對契約的完備性和控制強度要求越來越高，交易成本就會變的高昂起來并達到企業(yè)體制下的組織管理成本，如果資產(chǎn)專用性繼續(xù)增加，企業(yè)體制的組織管理成本將低于市場體制的組織管理成本。對于生產(chǎn)成本，當資產(chǎn)專用性越低，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就越高，企業(yè)體制下的生產(chǎn)成本就會顯著的高于市場體制下的生產(chǎn)成本;資產(chǎn)專用性越高，這種規(guī)模效益就越低，市場體制相對于企業(yè)體制的生產(chǎn)成本優(yōu)勢就越小:在專用性為無限大時，這種規(guī)模效益就會消失，兩種體制的生產(chǎn)成本趨于一致。

資產(chǎn)的專用性是從業(yè)務(wù)自身特性出發(fā)來考慮兩種體制下的成本差別的，反映了采用市場體制也就是外包的業(yè)務(wù)本身的內(nèi)在可能性。實際上采用市場體制是否能使總成本下降還要考慮外在條件，也就是該業(yè)務(wù)的市場化發(fā)展階段。它不僅對于生產(chǎn)成本有重要影響，而且對于市場體制下的組織管理成本也有很大的影響。雖然這種業(yè)務(wù)的資產(chǎn)專用性很低，但是如果該業(yè)務(wù)處于市場化早期，那么提供該業(yè)務(wù)的企業(yè)就會比較少，對于生產(chǎn)成本而言，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就很低，市場體制相對于企業(yè)體制的生產(chǎn)成本優(yōu)勢就很小。對于組織管理成本而言，會導(dǎo)致供應(yīng)商的搜索成本高，信息不對稱的現(xiàn)象往往會很嚴重，成交價格不確定，交易雙方往往投入很大的精力來討價還價，致使討價還價的成本高。業(yè)務(wù)交易的規(guī)范化程度較低，為了減少事后的機會主義行為，人們在交易時對契約的完備性和控制強度要求高，致使談判和契約簽訂后執(zhí)行的成本高昂，甚至于能夠提供合適的業(yè)務(wù)的企業(yè)根本就不存在，市場體制也就只能停留在討論中而無法實現(xiàn)，企業(yè)體制成為唯一的選擇。而在該業(yè)務(wù)的市場化發(fā)展到成熟階段后，提供該業(yè)務(wù)的眾多企業(yè)往往會展開激烈的競爭，市場行為成熟規(guī)范，信息不對稱的情況得到緩解，能夠使交易成本得到顯著的下降。

4.4.3物流市場化程度——物流外包決策的外因

對于市場體制和企業(yè)體制選擇的這兩個主要的影響因素，我們認為可以采用一個指標來反映，那就是業(yè)務(wù)市場化程度，也就是說業(yè)務(wù)市場化程度可以反映出市場體制與企業(yè)體制下的成本高低情況。以業(yè)務(wù)市場化程度作為這兩個影響因素的衡量指標是基于以下考慮:

（1）業(yè)務(wù)市場化程度是影響市場體制總費用的直接原因。業(yè)務(wù)市場化程度越高，一方面市場體制的組織管理費用就會下降，另一方面，通過市場加總需求獲得的規(guī)模效益就越高，使得市場體制下的生產(chǎn)費用降低。

（2）業(yè)務(wù)市場化程度的高低反映了資本專用性的高低。在市場化充分發(fā)展的條件下，業(yè)務(wù)市場化程度的高低直接受制于資產(chǎn)專用性。資產(chǎn)專用性越低，采用市場體制的需求就越大，而在市場充分發(fā)展的條件下，必然供給也越大。需求和供給的增加自然使業(yè)務(wù)市場化程度增加。

（3）業(yè)務(wù)市場化程度的高低反映了業(yè)務(wù)市場化發(fā)展階段的高低。很顯然，在一定的資產(chǎn)專用性條件下，業(yè)務(wù)市場化程度的高低直接受制于業(yè)務(wù)市場化發(fā)展階段，發(fā)展階段越高業(yè)務(wù)市場化程度越高，越接近在該資產(chǎn)專用性條件下市場化程度的極限值。

（4）業(yè)務(wù)市場化程度在受資產(chǎn)專用性約束的同時，還推動著資產(chǎn)向通用化發(fā)展。業(yè)務(wù)市場化程度越高，投入于該業(yè)務(wù)市場的人、財、物資源越多，這種資源會推動該業(yè)務(wù)的知識和技術(shù)的進步，知識和技術(shù)的進步必然能夠進一步降低資產(chǎn)的專用性。

所以以交易成本理論來衡量是否外包實際上也就是要求我們要判斷業(yè)務(wù)市場化程度，業(yè)務(wù)市場化程度低的業(yè)務(wù)在談判和交易的過程中往往存在著高昂的交易成本，這不僅增加了貨主企業(yè)的成本，而且這種交易

成本 將附加到供應(yīng)鏈的成本中，從而將影響到整個供應(yīng)鏈的效益。因此這種外包采用 市場 體制的成本將高于采用企業(yè)體制的成本，企業(yè)體制才是這種業(yè)務(wù)的合理選擇。而業(yè)務(wù)市場化程度高的業(yè)務(wù)才是業(yè)務(wù)外包的首選。

就物流這種業(yè)務(wù)而言，物流市場化程度我認為可以從以下5個方面來評定:

（1） 經(jīng)濟 市場化程度。經(jīng)濟市場化高度成熟是物流市場化程度高的重要條件，經(jīng)濟市場化程度越低，采用市場化體制的物流外包就會受到越多非市場因素的影響，這些影響往往會使物流外包的費用大大增加。例如，2003年7月12日，上海大眾和汽車物流服務(wù)商安吉天地簽下了汽車零部件入廠物流 合同 。在零部件物流整合過程中遇到了對原有分供方整合的最大難題，從頭參加了上海大眾項目的徐躍峰說:“最大的一個阻力來自原先的物流服務(wù)商對我們的挑戰(zhàn)。要知道，原先大眾有多少供應(yīng)商就會有多少家物流分供方，而現(xiàn)在既然要讓安吉天地來做總承包商，其他分供方在數(shù)量上就會有很大的消減。這個消減的過程異常困難?！盵15]因為這些物流服務(wù)商有些是政府所屬企業(yè)，問題的解決需要艱難的談判和政府高層的協(xié)調(diào)才能解決，這些談判和協(xié)調(diào)大大增加了交易費用。而這正是經(jīng)濟市場化程度不高的結(jié)果。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量和規(guī)模。只有市場上供應(yīng)商的數(shù)量和規(guī)模達到一定程度，市場上的競爭才能激烈，才能推動市場的規(guī)范，降低交易成本。

（3）差異化業(yè)務(wù)的供給。低層次同質(zhì)性的市場供給并不總能滿足市場的需求，特別在物流市場上，單純的庫存、 運輸 服務(wù)往往并不能滿足外包企業(yè)的需求，需求總是多樣的，差異化的。差異化業(yè)務(wù)供給的發(fā)達是物流市場化程度高的重要標志。

（4）市場規(guī)范的完善。市場規(guī)范不完善會導(dǎo)致企業(yè)間溝通的困難，只有在健全的 道德 、法規(guī)和各項制度完善的條件下，才能降低這種困難，從而降低交易費用。

（5）業(yè)務(wù)對接能力。業(yè)務(wù)外包之后的一個重要問題就是業(yè)務(wù)對接，協(xié)同運作。這在供需雙方的信息系統(tǒng)對接上的問題更為突出。由于各個企業(yè)采用的信息系統(tǒng)千差萬別，既有外購的，又有自己開發(fā)的，還有許多是定制的。高的物流市場化程度應(yīng)該能夠具有高的業(yè)務(wù)對接能力，滿足各種客戶的需求。

4.4.4契約理論——核心能力的補充

核心能力理論提供了一個闡述企業(yè)能力差異的框架，代表了戰(zhàn)略 管理 的最新發(fā)展，對 企業(yè)戰(zhàn)略 管理活動有著非常重要的 指導(dǎo) 意義。核心能力理論指出，與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用;企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而實踐告訴我們，并非企業(yè)所有的優(yōu)勢能力都能夠成為核心能力，核心能力也只有跟一定的企業(yè)載體和一定的制度條件相結(jié)合才能最大限度地發(fā)揮作用。核心能力是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的戰(zhàn)略要求，在企業(yè)處于較低層次的經(jīng)營階段時，重要的是基本能力的積累而非盲目的設(shè)定核心能力。核心能力還需要適應(yīng)企業(yè)外部 環(huán)境 ，在相關(guān)的核心能力基礎(chǔ)上抓住外部機會。

單一從契約理論出發(fā)，常常會將核心能力部分的業(yè)務(wù)外包出去，只因為當前企業(yè)內(nèi)部交易還不如外部交易，但這樣全面外包的后果是企業(yè)失去核心能力，例如以通用電氣、摩托羅拉為例，在70, 80年代選擇退出彩電業(yè)，因為它們已經(jīng)想不出新產(chǎn)品的主意，而認為該行業(yè)已經(jīng)成熟，這些企業(yè)未能分清剝離該業(yè)務(wù)與摧毀其以圖像為基礎(chǔ)的核心能力的區(qū)別。它們不僅退出了 電視 行業(yè)，而且關(guān)上了依賴于以圖像為基礎(chǔ)的核心能力的全部將來機會的大門。所以雖然契約理論在物流外包中很重要，但是一定要在核心能力分析的基礎(chǔ)上作為一種重要的補充。

對于物流外包決策而言，也就是一定要以物流業(yè)務(wù)的能力層次作為物流外包決策的核 心理 論和最重要的決策依據(jù)，同時又要考慮物流的市場化程度，使物流外包與企業(yè)所處的物流市場化程度相適應(yīng)。

4.5物流外包決策的兩個方面的聯(lián)系

在物流外包的決策理論中，核心能力理論和契約理論是有顯著的差別的，一個強調(diào)自身核心能力的培養(yǎng)，謀求企業(yè)的長久競爭優(yōu)勢，一個強調(diào)跟一定的企業(yè)載體和一定的制度條件相結(jié)合，謀求最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢。但正如langlois和foss (1996)等人認為的那樣，企業(yè)的能力理論與契約理論是可以“兼容”的[16]。而且只有將這兩個理論結(jié)合起來才能既使物流外包決策充分發(fā)揮企業(yè)自身的能力，同時又使物流外部決策合乎一定的 社會 外部條件。

從核心能力我們可以看到物流外包決策的一個方面:企業(yè)的物流業(yè)務(wù)的能力層次。不同的能力層次需要不同的外包決策，只有企業(yè)的物流業(yè)務(wù)處在較低的能力層次上，企業(yè)自營物流由于能力的缺失，導(dǎo)致物流環(huán)節(jié)的低效率甚至于不能滿足企業(yè)其它業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)才有將物流外包出去的內(nèi)在動力。在全球化、需求的顧客化和變化的常態(tài)化為基本特征的信息社會中，要謀取長期的利潤必須保持并不斷擴大市場份額，市場份額的維持與擴大則依賴于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持則根源于企業(yè)核心能力，所以企業(yè)高級管理人員在處理物流外包時必須將核心能

力理論作為首要理論和問題的核心。能力層次作為反映核心能力的一種重要指標在物流外包中也就成為企業(yè)首先要考慮的核心問題。

從契約理論我們可以看到物流外包決策的另一個方面:物流 市場 化程度。不同的物流市場化程度反映了企業(yè)在物流外包決策中面對的外部 環(huán)境 和企業(yè)在物流業(yè)務(wù)方面的資產(chǎn)專用性。像中國這樣物流市場化程度處在中物流市場化程度的國家里，物流市場化程度仍然對物流外包決策有巨大的約束作用。即使是像歐美日這些物流比較發(fā)達的國家，雖然他們處在高物流市場化程度階段，但其物流市場化程度仍然還在發(fā)展，市場體制下的總費用仍在不斷下降中，物流市場化程度離及至仍有距離。所以即使是歐美日這些高物流市場化程度國家的企業(yè)在物流外包決策時也必須將物流市場化程度作為一個重要的考慮維度，而像中國這樣的中低物流市場化程度的國家企業(yè)更得將物流市場化程度作為一個重要標準，當然，對于那些經(jīng)營范圍橫跨多種物流市場化程度的跨國企業(yè)而言，物流市場化程度更具有非常顯著的意義。

在企業(yè)物流業(yè)務(wù)的能力層次為基本能力時，如果物流市場化程度為高物流市場化程度，外包雖然不會改變企業(yè)自身的物流業(yè)務(wù)能力層次，但是由于市場體制與企業(yè)體制相比可以為企業(yè)帶來 成本 的節(jié)省，所以物流外包是一種合理的選擇;如果物流市場化程度為中物流市場化程度，外包既不會改變能力層次，也不會改變成本的大小，所以企業(yè)選擇自營還是外包物流都沒有多大的影響;如果物流市場化程度為低于中物流市場化程度時，外包不僅不會帶來能力層次的改變，而且由于市場體制與企業(yè)體制相比會導(dǎo)致企業(yè)成本的增加，所以物流自營是一種合理的選擇。

結(jié)論

現(xiàn)階段，我國市場 經(jīng)濟 逐步完善，市場己經(jīng)在資源配置中起到了基礎(chǔ)作用，而且物流市場發(fā)展迅猛，信息化程度越來越高。我國的物流市場化程度整體上是處在接近于中等物流市場化成熟度，但由于中國的物流市場發(fā)展極不均衡，所以對于特定的地域、特定的物流需求甚至于物流市場化程度還處于較低的程度。通過本文得出以下結(jié)論：

1、對于第三方物流企業(yè)而言，要想使自己發(fā)展壯大，要想使物流自營企業(yè)將它們的物流外包出來，就一定要增加自己在物流業(yè)務(wù)上的知識和能力，提高企業(yè)自身的素質(zhì)；

2、物流外包決策的內(nèi)因是企業(yè)核心能力，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務(wù)具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才應(yīng)該物流自營。

3、物流外包的外在條件是物流市場化程度，只有在市場組織生產(chǎn)的市場交易成本較低時，將業(yè)務(wù)外包才是合理選擇。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:企業(yè)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟研究

摘要：

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和經(jīng)濟全球化程度的日益加深，顧客的需求逐漸多樣化。加之其它因素的影響，導(dǎo)致傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈已經(jīng)無法滿足市場發(fā)展的需要，必須向適應(yīng)于市場的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。文章對供應(yīng)鏈的內(nèi)涵、供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征、供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題的解決策略以及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢等問題進行了論述。

關(guān)鍵詞：

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟；企業(yè)供應(yīng)鏈；管理；發(fā)展趨勢

隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)要想在競爭中具有絕對的優(yōu)勢，就必須具有能夠?qū)Χ嘧儚?fù)雜的環(huán)境進行快速反應(yīng)的能力以及對顧客多樣化的需求進行精確分析的能力，也就是加強自身對市場的適應(yīng)性。在這一過程中，企業(yè)的供應(yīng)鏈模式也要由傳統(tǒng)模式向新型模式轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上來說，就是供應(yīng)鏈管理要以計算機技術(shù)為核心，進行智能化管理。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

要了解企業(yè)供應(yīng)鏈的內(nèi)涵，首先必須對供應(yīng)鏈的概念有所了解。供應(yīng)鏈是從擴大的生產(chǎn)這一概念中發(fā)展而來的?，F(xiàn)代管理教育對供應(yīng)鏈的定義是：圍繞核心企業(yè)，從原材料的采購開始，對商流、信息流、物流、資金流等進行控制，然后使用銷售網(wǎng)絡(luò)將制造成功的中間產(chǎn)品和最終成品銷售出去，送到消費者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商及消費者聯(lián)系起來的具有整體性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。而企業(yè)供應(yīng)鏈管理是針對單個公司的，它是對單個公司所提出的含有多種產(chǎn)品的供應(yīng)鏈進行管理。在整個供應(yīng)鏈中，該公司處于主導(dǎo)地位，擁有主導(dǎo)權(quán)。在這一供應(yīng)鏈中，必須明確主導(dǎo)者的主導(dǎo)權(quán)及其具體所代表的含義，以及它是否能成為對整個供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一的關(guān)鍵因素。如果主導(dǎo)權(quán)不夠明確，那么一方面會對企業(yè)計劃制定與實施造成不利影響，另一方面也會使整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)難以維系，更無法建立起強有力的管理組織。以企業(yè)供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理，一方面要充分考慮與供應(yīng)鏈中的其他成員合作，另一方面也要對企業(yè)多種產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)如原料采購、生產(chǎn)、分銷、運輸?shù)确矫尜Y源的優(yōu)化配置問題進行考慮。

二、供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容

在供應(yīng)鏈管理中，核心是企業(yè)將各級供應(yīng)商的資源如業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、能力等進行有效整合，從而加強自身的競爭力。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，企業(yè)競爭力的核心來源于被整合過的價值鏈。價值鏈的具體流程是“原料采購—各級制造商—批發(fā)商—零售商—最終用戶”，這是一種價值附加傳遞的過程，而且它能夠?qū)⒃虾彤a(chǎn)品的再利用結(jié)合起來，形成了一個完整的循環(huán)過程。而供應(yīng)鏈管理就是將這一價值鏈中的所有組織進行有效整合，使其協(xié)同作業(yè)，也就是將“產(chǎn)品設(shè)計—原料采購—制造—裝配—運輸—倉儲—分銷—最終用戶”這一過程中的所有組織聯(lián)系起來，使其進行協(xié)作，從而形成一個虛擬企業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)模式。在供應(yīng)鏈模式中，產(chǎn)品生產(chǎn)并不是由沒有形成供應(yīng)鏈之前時制造商的推廣式業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定的，而是由客戶來推動的。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是企業(yè)與重要供應(yīng)商在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境中的協(xié)作關(guān)系。

三、供應(yīng)鏈質(zhì)量形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特征

供應(yīng)鏈是以核心企業(yè)為中心，對各項資源進行控制，最后經(jīng)過銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送至消費者手中的具有整體性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。在這一模式中，產(chǎn)品質(zhì)量具有特定的結(jié)構(gòu)性特征，如信息不對稱等。這些特征使得與企業(yè)內(nèi)部控制相比，供應(yīng)鏈質(zhì)量管理更為復(fù)雜和艱難。具體來說，產(chǎn)品質(zhì)量的特征主要包括以下幾方面。

（一）系統(tǒng)相關(guān)性

供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量與原材料、零件生產(chǎn)、半成品加工、分銷及物流等行業(yè)的關(guān)系密不可分，因此它的形成是一個非常系統(tǒng)的工程。而在某一個具體的企業(yè)中，產(chǎn)品質(zhì)量又受到設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后等所有部門的影響。再具體至某個部門，例如制造部門，負責(zé)產(chǎn)品的鑄造、沖壓、焊接、裝配等各個環(huán)節(jié)。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，就必須在每一個環(huán)節(jié)都嚴格控制質(zhì)量。在這一包含眾多企業(yè)、環(huán)節(jié)及部門的體系中，每個企業(yè)、部門及環(huán)節(jié)的質(zhì)量都與其他企業(yè)、部門、環(huán)節(jié)的質(zhì)量息息相關(guān)。因此不僅要保證供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，還要保證其他企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。

（二）信息不對稱

信息不對稱是指供應(yīng)商與采購者之間在商品質(zhì)量方面信息不對稱。產(chǎn)品質(zhì)量具有非常明顯的隱性特征，部分商品在購買之前能夠進行質(zhì)量檢驗，也就是“先驗商品”，還有的商品購買之前則無法有效確定質(zhì)量，即為“后驗商品”。由于信息不對稱，因此采購者在商品質(zhì)量識別方面所花費的成本增加，且往往會出現(xiàn)質(zhì)量比較、識別、檢驗及購買成本與產(chǎn)品質(zhì)量之間不對等的現(xiàn)象。供應(yīng)鏈中質(zhì)量信息不對稱造成的結(jié)果有：一方面，在簽訂合同之前，由于制造商對原材料供應(yīng)商所提供材料的性能并不確定，消費者對制造商多提供產(chǎn)品的質(zhì)量也不能確定。因此在不確定的情況下，購買者會更傾向于使用相同且較低的價格購買商品，那么優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)商就會因為利益受到損害而被迫進行改變，使得市場上的劣質(zhì)商品增多，出現(xiàn)類似于金融學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“劣質(zhì)驅(qū)逐良質(zhì)”。另一方面，簽訂合同后，由于信息不對稱，購買者無法對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，導(dǎo)致成本較小的供應(yīng)者會降低產(chǎn)品質(zhì)量，使得實際交易中的產(chǎn)品質(zhì)量與合同中的質(zhì)量不符，加劇供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的惡化。

（三）雙重邊際性

雙重邊際性是指供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的采購者和供應(yīng)者是獨立核算的法人和實體，他們在進行決策時，對供應(yīng)鏈中其他成員的利益并不關(guān)心，更多考慮的是自身的利益，并力求使利益達到最大。當利益在供應(yīng)鏈成員之間進行分配時，當一方的利益達到最大化，就會對市場均衡和另一方的績效產(chǎn)生影響。這一特性產(chǎn)生的原因，從根本上來說是供應(yīng)鏈上不同主體之間存在利益不一致和分配不合理。這一特性作用于信息不對稱的環(huán)境，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的進一步下降。這一特性在供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量事件中的表現(xiàn)為，采購者為了降低成本，增加利潤，不斷降低采購價格。而供應(yīng)者面對較低的價格，必然會降低產(chǎn)品質(zhì)量，最終出現(xiàn)產(chǎn)品價格及質(zhì)量都較低的現(xiàn)象。

（四）合作關(guān)系不穩(wěn)定

這是造成供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題的另一個重要原因。供應(yīng)鏈中的企業(yè)是受到利益的驅(qū)使而暫時進行合作，合作過程中對雙方關(guān)系進行固化的法律體系不完善，合作成員的可替代性較高。這些特征導(dǎo)致成員之間的合作具有不穩(wěn)定性，隨時有瓦解的可能。在非長期合作的情況下，各個成員考慮的是自身短期利益的最大化，忽視了整體利益的長期最大化。

四、供應(yīng)鏈中出現(xiàn)問題的解決策略

由上述內(nèi)容可知，受到自身結(jié)構(gòu)特征的影響，在供應(yīng)鏈模式下，產(chǎn)品將經(jīng)常處于價格較低質(zhì)量較差的狀態(tài)，使得采購者的利益無法得到保證。因此要針對供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征，采取一定的措施，從而保證采購者所購買到的商品質(zhì)量有保證。

（一）建立質(zhì)量信號傳遞機制

受到信息不對稱的影響，采購者與供應(yīng)商之間對商品信息和質(zhì)量的了解是由差別的，很明顯供應(yīng)商對商品的了解要多于采購者。在很多情況下，這會對采購者的利益產(chǎn)生不利影響。因此必須建立行之有效的質(zhì)量信號傳遞機制。具體來說，可采用兩種形式。一是質(zhì)量保證金。供應(yīng)商為了證明自身商品的質(zhì)量，可先向采購者支付一定的質(zhì)量保證金，采購者使用之后確認無質(zhì)量問題后退還質(zhì)量保證金。而質(zhì)量較差的供應(yīng)商自然不愿意支付質(zhì)量保證金，這樣就會淘汰質(zhì)量差的商品；二是售后包退保修制度，這也是能夠?qū)|(zhì)量較差的商品進行淘汰的方式。

（二）實行跨期支付

針對供應(yīng)鏈中存在的合作關(guān)系不穩(wěn)定導(dǎo)致的參與人短期利益最大化傾向，采用跨交易周期的支付機制能夠有效將短期交易長期化。采購者并不是一次性付清全款，而是只支付一部分。在這種機制下，供應(yīng)商的收入與產(chǎn)品質(zhì)量直接掛鉤。一旦出現(xiàn)假冒偽劣產(chǎn)品，會使購買者的購買意愿直線下降，從而使自身的利潤銳減。因此供應(yīng)商會對自身所提供產(chǎn)品的質(zhì)量較為重視，而且這種方式對于想要提供假冒偽劣商品的供應(yīng)商來說，都是非常有效的。

五、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟是一種以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、以新興的信息技術(shù)為核心的經(jīng)濟形態(tài)。它不僅包括以計算機為依托的飛速發(fā)展的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，還包括以計算機技術(shù)為核心的整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，更包括受到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)推動的傳統(tǒng)行業(yè)和部門的深刻變革和發(fā)展。因此，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟并不是一種獨立于傳統(tǒng)經(jīng)濟或者與之對立的虛擬的經(jīng)濟形態(tài)，而是一種以傳統(tǒng)經(jīng)濟形態(tài)為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的高級形態(tài)。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈管理也會具備網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征，朝著管理越來越簡單智能、管理組織越來越精簡、管理速度越來越快、管理效率越來越高的方向發(fā)展。

（一）供應(yīng)鏈管理時效越來越高

隨著信息技術(shù)應(yīng)用的不斷廣泛，在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都采用了計算機技術(shù)。從原料采購到生產(chǎn)、庫存、銷售等都以計算機技術(shù)為依托，導(dǎo)致管理的時間越來越短，速度越來越快。具體來說，例如在原材料采購這一環(huán)節(jié)，采購商在了解了實際情況之后，可在網(wǎng)上下單，通過網(wǎng)銀等形式先行支付部分貨款；在商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)設(shè)備由機器人進行控制，實際上還是計算機控制，庫存裝包等也是使用全自動信息技術(shù)控制，大大提高了操作速度，縮短了操作時間，使得供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)管理的時間與速度都相應(yīng)加快，從而在整體上縮短了管理的時間。

（二）供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率越來越高

在供應(yīng)鏈商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無論是零部件加工，還是商品組裝，都使用計算機進行自動化生產(chǎn)。由于計算機無論在操作速度還是效率方面，都遠高于人，因此資產(chǎn)生產(chǎn)率與傳統(tǒng)方式相比，也會大大提高。且在差錯方面，計算機出差錯的概率也遠遠小于人為因素導(dǎo)致的生產(chǎn)錯誤，這就能夠使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證。由此可見，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下，供應(yīng)鏈中產(chǎn)品質(zhì)量與資產(chǎn)的生產(chǎn)率都會越來越高。

（三）供應(yīng)鏈組織越來越精簡

由于計算機能夠?qū)崿F(xiàn)諸多功能，一臺計算機在很多時候甚至能夠同時取代好幾倍人力的工作，并且在質(zhì)量及效率方面也都有保證。因此在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，隨著計算機技術(shù)覆蓋范圍的不斷擴大，計算機能夠取代的人力的范圍也會越來越廣，那么自然而然很多人力就會被淘汰，供應(yīng)鏈組織中的人越來越少，組織也就越來越精簡。組織精簡能夠使組織管理的成本降低，利潤增加，但同時管理質(zhì)量不會受到影響。

六、結(jié)語

綜上所述，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式下，商品從原料采購到銷售及售后的各個環(huán)節(jié)都對商品及服務(wù)質(zhì)量有著一定影響。尤其是由于供應(yīng)鏈模式存在種種弊端，導(dǎo)致供應(yīng)商和采購商之間處于不平等地位，商品質(zhì)量無法得到有效保證。而隨著計算機技術(shù)的不斷進步，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟不斷盛行，供應(yīng)鏈管理的速度會越來越快，效率越來越高，供應(yīng)鏈組織越來越精簡，產(chǎn)品質(zhì)量也會越來越高，最終促進供應(yīng)鏈中各組織之間的雙贏。

作者：黃玉萍 單位：漯河職業(yè)技術(shù)學(xué)院

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:汽車制造企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)探討

【摘要】互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對企業(yè)的管理產(chǎn)生了重大影響。在我國的汽車工業(yè)發(fā)展中，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無法適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下的市場需求?；诨ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在汽車工業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。本文首先比較了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之間的不同，然后為汽車制造企業(yè)提供了基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)解決方案，并詳細介紹了從訂單計劃到銷售的集成管理系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】汽企電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

1前言

自20世紀90年代中后期以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸滲透入企業(yè)管理領(lǐng)域，并帶來了企業(yè)管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。尤其是企業(yè)電子商務(wù)的Business－to－Business(B2B)模型，不僅僅改變了企業(yè)的交易模式，也影響了企業(yè)與企業(yè)間的合作模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展同樣也影響了供應(yīng)鏈管理。作為一種最重要的企業(yè)管理，供應(yīng)鏈管理指的是對從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費的整個業(yè)務(wù)流程進行計劃、組織與控制。這些流程將關(guān)系到從供應(yīng)商到顧客的所有企業(yè)。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下的市場需求。因此，隨之出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈管理模型，即電子供應(yīng)鏈管理模型［1］，它包括顧客資源管理，供應(yīng)資源管理以及基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)。電子供應(yīng)鏈管理模型已經(jīng)廣泛應(yīng)用于船舶工業(yè)，百貨業(yè)，IT工業(yè)，汽車制造業(yè)等行業(yè)［2］。尤其值得注意的是汽車制造業(yè)。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國汽車市場一直呈快速增長態(tài)勢，產(chǎn)銷量自2009年以來已連續(xù)3年位居全球第一，成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國，遠超美國和日本。其中，汽車供應(yīng)鏈是各行業(yè)中最復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之一，從零部件供應(yīng)到整車交付，總共包括了運輸、儲存、加工、整車制造、車輛配送和備件供應(yīng)等流程，這些流程層次繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，并且在整個供應(yīng)鏈中為一個整車廠配套的供應(yīng)商通常會多達上百家［3］。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，汽車供應(yīng)鏈管理也逐漸向信息化進行轉(zhuǎn)變。然而，國內(nèi)汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理電子化過程中遇到了一些困難。首先，多個部門和不同經(jīng)銷商之間的計劃制定和執(zhí)行系統(tǒng)是相互獨立的，這導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無法實現(xiàn)信息共享，縱向、橫向之間的通信受阻，并因此形成了信息孤島和信息資源垃圾。其次，多個部門和不同經(jīng)銷商各自使用自己的管理軟件，并且這些管理軟件之間沒有統(tǒng)一的接口，互不兼容，這就使得無法通過系統(tǒng)進行信息的自動共享、搜集和分派。第三，不同部門和不同經(jīng)銷商的管理軟件盡管目前已經(jīng)連接了互聯(lián)網(wǎng)，但這些系統(tǒng)的互不兼容致使各自的數(shù)據(jù)需要先經(jīng)過格式處理才能導(dǎo)入其他系統(tǒng)中，以至于無法提供完全的、精確的和實時的數(shù)據(jù)。在本文，我們探討了能夠通過信息搜集、共享和優(yōu)化來提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供應(yīng)鏈管理成本的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。該研究對國內(nèi)汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)電子化進程具有重要的參考價值。

2基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到全世界，形成了巨大的價值鏈。電子供應(yīng)鏈管理信息平臺不僅僅服務(wù)于汽車制造企業(yè)的核心，而且為相關(guān)企業(yè)提供了完全的供應(yīng)鏈信息服務(wù)。這一方面可以解決供應(yīng)和銷售中出現(xiàn)的信息不順暢的問題，另一方面還能夠?qū)⑾M者關(guān)系管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，分布資源計劃和電子商務(wù)統(tǒng)籌為一個完整的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)［4］。信息共享是電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。作為上游和下游工廠的信息交換平臺，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)需要IT系統(tǒng)提供精確的數(shù)據(jù)并形成真正的信息共享，資源共享甚至信息交換。在確保商業(yè)機密的先決條件下，數(shù)據(jù)流會交互式流動而不是單向流動［5］。特別是，這些上下游工廠可以獲得更多的有效信息，節(jié)約了人力資源，簡化了大量的手工作業(yè)和重復(fù)性工作。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是根據(jù)核心制造工廠的需求來開展工作的，他并沒有從上下游廠商中搜集相關(guān)的供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)。但對于供應(yīng)商或銷售商而言，他們同時為不同的制造商提供產(chǎn)品或服務(wù)，因此他們只能人工處理相關(guān)數(shù)據(jù)，而這是及其耗時耗力的。但對于基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)而言，因為該系統(tǒng)是基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)工作的，因此數(shù)據(jù)格式和操作界面是統(tǒng)一的，供應(yīng)商或銷售商對于數(shù)據(jù)的處理也因此變得簡單［6］。

3服務(wù)于經(jīng)銷商的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)解決方案

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也為大型汽車制造商和經(jīng)銷商之間的信息統(tǒng)一管理提供了解決方案。該解決方案主要研究了汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈，包括市場管理，庫存管理和顧客管理，以及在汽車制造商的市場系統(tǒng)中的綜合管理［7］。在汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中，首先需要解決的是從制造商到經(jīng)銷商的管理問題。這包括:

(1)建立一個經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。

作為下游經(jīng)銷商之間的信息交換通道，經(jīng)銷商管理系統(tǒng)能夠提供統(tǒng)一的信息交換格式，以便為汽車制造商提供高速的信息搜集能力。經(jīng)銷商管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠有效處理制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系以及經(jīng)銷商彼此間的關(guān)系。

(2)建立統(tǒng)一的市場規(guī)劃方案。

經(jīng)銷商與制造商通過實時協(xié)同預(yù)測汽車消費市場的長期發(fā)展趨勢，制定和適時修訂供應(yīng)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為制造商及其下游經(jīng)銷商提供長期決策的依據(jù)，并增強品牌意識，有利于保持汽車制造商與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

(3)實現(xiàn)統(tǒng)一的庫存管理。

通過核心庫存管理，制造商能夠?qū)崟r掌握各個經(jīng)銷商的庫存并統(tǒng)一管理和分配庫存，這一方面可以確保制造商的利益，另一方面也節(jié)約了經(jīng)銷商的庫存開銷。這是一個雙贏的處理。

(4)整合顧客資源。

通過汽車市場的供應(yīng)鏈管理解決方案，消費者關(guān)系管理系統(tǒng)和經(jīng)銷商管理系統(tǒng)中的顧客資源得以共享。經(jīng)銷商因此可以知道當前的消費者和潛在的消費者數(shù)據(jù)。而制造商則可以對顧客資源進行分類管理，以便定位市場和發(fā)展、開拓新市場。此外，在汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中還需要解決內(nèi)部管理問題。對于汽車經(jīng)銷商而言，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)使得他們可以很容易的實時掌握他們所經(jīng)銷品牌當前的市場形勢，這可以提高工作效率，降低工作負擔(dān)。因此，經(jīng)銷商需要一個專業(yè)的市場管理系統(tǒng)。而在過去，幾乎沒有經(jīng)銷商會考慮購買一個相關(guān)管理軟件以便提升他們的管理水平，這主要是要么沒有合適的管理軟件，要么就是太貴了，以至于經(jīng)銷商并沒有強烈的購買相關(guān)管理軟件的愿望。但大型經(jīng)銷商仍然有相關(guān)需求，因為他們需要從制造商那里得到更多的信息。而現(xiàn)在，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以滿足他們的需求，并且可以根據(jù)他們的需求產(chǎn)生他們自己需要的曲線，因此大幅改善了經(jīng)銷商的市場管理水平。

4從訂單計劃到銷售的集成管理系統(tǒng)

汽車制造商的供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)彼此聯(lián)系非常緊密，這需要產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)中心、各種層面的供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、地區(qū)負責(zé)人、售后服務(wù)及供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)的協(xié)同操作。與傳統(tǒng)的以整車制造工廠為中心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)相比，集成了從制造商到經(jīng)銷商各種信息資源的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)的雙向流動，提供了一個值得稱贊的信息平臺。通過從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理，汽車生產(chǎn)將與市場很好的保持一致［8］。從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理是非常復(fù)雜的，其中包括了計劃管理，汽車型號定位，汽車市場跟蹤，倉庫管理，顧客訂單渠道，訂單確認，裝配，廣告等等。在早期的進程管理中，銷售和生產(chǎn)計劃是分離的，然而實際上這兩部分是不可分離的，尤其是生產(chǎn)將制造商與經(jīng)銷商緊密聯(lián)系在了一起。集成管理可以很好的處理制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，包括制造商實時了解市場信息，經(jīng)銷商實施反饋顧客信息以及經(jīng)銷商快速獲得產(chǎn)品信息。從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理使得電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的信息集中和快速回應(yīng)的優(yōu)勢得到最好的發(fā)揮，讓進程管理變得快捷，方便。

5結(jié)論

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為汽車制造商和經(jīng)銷商提供了完整的供應(yīng)鏈管理解決方案，包括信息共享，信息處理以及將這些信息鏈接到上下游廠商，因此為整個供應(yīng)鏈相關(guān)的企業(yè)提供了真正有效的信息，提高了工作效率，降低了供應(yīng)鏈管理成本。該研究能夠為國內(nèi)汽車廠商在供應(yīng)鏈管理上的改革提供有益的參考。

作者：楊冬玲 單位：上汽通用五菱汽車股份有限公司

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:小型電子設(shè)備制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理

摘要：本文以作者多年從事電子設(shè)備制造業(yè)財務(wù)管理的經(jīng)驗，從企業(yè)經(jīng)營管理全局出發(fā)，淺述了小型電子設(shè)備制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理念和問題解決方案。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)聯(lián)動管理機制；計劃；備料采購；生產(chǎn)與物流管理

在市場競爭日益加劇的環(huán)境下，我國大量的小型電子制造企業(yè)面臨著諸多生存的困境，研發(fā)壓力、銷售壓力、成本壓力無一不對企業(yè)的管理能力提出了極高的要求。其中供應(yīng)鏈管理就是其中非常重要的一個管理環(huán)節(jié)。通常我們所說的供應(yīng)鏈管理應(yīng)達到以下目標：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間；降低企業(yè)面臨的風(fēng)險;實現(xiàn)盈利增長;提供可預(yù)測收入。首先，為實現(xiàn)上述目標，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)聯(lián)動管理機制。聯(lián)動管理機制的意義在于，相關(guān)部門信息及時傳遞，并做到實時反映。聯(lián)動管理應(yīng)基本覆蓋的機構(gòu)部門有：銷售部、采購部、生產(chǎn)部、庫房、財務(wù)部、研發(fā)部、運輸物流部等。其次，為使供應(yīng)鏈管理達到企業(yè)預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)制訂嚴格的流程管控，以降低經(jīng)營性風(fēng)險。其中，一些對企業(yè)生存與發(fā)展起決定性作用的高風(fēng)險業(yè)務(wù)流程，本文將就其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述部分問題解決方法和內(nèi)控管理方案。

一、計劃

電子設(shè)備制造業(yè)的普遍特點是銷售變化大，更新?lián)Q代快，因此，銷售、生產(chǎn)、備料計劃是占流程中最重要的部分。為保證成本效益最大化，多數(shù)企業(yè)在實務(wù)中選擇“以銷定產(chǎn)”做為制訂計劃的基本原則。銷售部門做為計劃的源頭，重點是對訂單和客戶的分析和分級管理，為防止經(jīng)營性風(fēng)險，對于不確定的大額訂單，銷售部門可在中、短期銷售計劃中備注，但不應(yīng)列為有效銷售計劃。管理層在對銷售部門擬訂的銷售計劃確認后及時組織相關(guān)部門進行計劃協(xié)調(diào)，并下達備料采購和生產(chǎn)計劃。

二、備料采購

企業(yè)備料采購管理水平是生產(chǎn)成本的決定性因素，如何最大程度做到接近“零庫存”管理，是擺在電子制造業(yè)者面前的難題。對電子企業(yè)的采購部門，業(yè)務(wù)管理應(yīng)基本包括建立已選訂供應(yīng)商檔案（名錄）、備選供應(yīng)商檔案（名錄）、物料交期和帳期檔案、BOM替代料檔案、訂制件檔案、委外加工記錄等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可根據(jù)BOM對物料進行分類匯總，按下列原則進行操作：

（一）價值高的元器件每年企業(yè)應(yīng)與重點供應(yīng)商至少進行一次商務(wù)談判。

在商務(wù)合同的基礎(chǔ)上，可由供應(yīng)商替企業(yè)儲備一定庫存，企業(yè)定期按需對供應(yīng)商下訂單，并按實際驗收入庫量根據(jù)帳期結(jié)算。

（二）小額耗量高的器件按短期計劃備貨。

企業(yè)應(yīng)建立穩(wěn)定的小額高耗量器件供應(yīng)渠道，供應(yīng)商以本地為主，能夠及時對采購訂單做出反映。

（三）加強訂制件管理。

企業(yè)應(yīng)注意把握以下要點：

（1）最大程度縮短供應(yīng)商交期，以保證計劃的靈活性；

（2）與供應(yīng)商談判協(xié)商制訂最小備貨量，企業(yè)定期按需提取，按實際驗收入庫量根據(jù)帳期結(jié)算；

（3）如訂制件需求量較大，企業(yè)可與供應(yīng)商主要上游企業(yè)進行三方談判，協(xié)商全鏈條的備貨和采購方案。

（四）委外加工管理。

針對委外加工管理，企業(yè)應(yīng)注意控制以下要點：

（1）研發(fā)BOM和工藝文件的準確性和有效性，必要時，企業(yè)研發(fā)人員應(yīng)駐委外廠進行技術(shù)和工藝指導(dǎo)和成品抽樣檢測。

（2）委外物料發(fā)放與管理。委外物料中難以準確管理和核算的部分是貼片類物料，由于此類物料不能按需拆散發(fā)料，對上機后的剩余物料情況，企業(yè)很難準確控制。針對委外物料管理，首先應(yīng)與委外供應(yīng)商詳細確定每一種貼片料的上機損耗，對已在ERP系統(tǒng)中添加“委外模塊”的企業(yè)，可在模塊中直接按損耗率核算物料成本和剩余物料庫存量。沒有“委外模塊”的企業(yè)，應(yīng)單獨設(shè)置委外物料臺帳，按計劃成本法計算物料成本，并定期派人員進行實地盤點，以盤點結(jié)果調(diào)整“材料成本差異”。

（五）加強采購業(yè)務(wù)內(nèi)控管理。

下面本文將針對部分采購流程管理中的關(guān)鍵點闡述問題解決方法和實務(wù)操作方案：

（1）請購制度。針對請購流程，企業(yè)可針對自身條件分為ERP線上管理、線下管理、線上線下結(jié)合的管理模式。ERP線上管理是現(xiàn)代化流程管理的趨勢，企業(yè)可利用ERP系統(tǒng)完成與采購管理相關(guān)的檔案管理、應(yīng)付款管理、合同訂單管理、請購線上審批等多種功能。僅就ERP線上請購管理環(huán)節(jié)而言，企業(yè)可按下列流程完善線上請購管理：設(shè)立計劃管理部門，在系統(tǒng)計劃模塊中錄入采購計劃，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇進行MPP運算或SRP運算，試算物料采購量，系統(tǒng)給出采購計劃單后，企業(yè)可根據(jù)系統(tǒng)測算結(jié)果結(jié)合BOM進行手動調(diào)整，采購計劃單完成后，在ERP系統(tǒng)中進行線上審批，審批后的采購計劃單流轉(zhuǎn)至采購部門。采購部門接單后應(yīng)及時響應(yīng)，企業(yè)應(yīng)制訂采購部門對計劃的反映期限，以防止物料采購不及時造成的損失。采購人員在與供應(yīng)商協(xié)商一致后應(yīng)先在系統(tǒng)中錄入系統(tǒng)采購訂單，并按企業(yè)內(nèi)部審批流程在ERP系統(tǒng)中提交審批。采購人員在系統(tǒng)中收到審批后的系統(tǒng)采購訂單后，擬訂紙制訂單，并提交公章印鑒管理部門辦理蓋章手續(xù)，完成采購訂單。

（2）供應(yīng)商管理：企業(yè)應(yīng)制訂科學(xué)的供應(yīng)商評估和準入制度，建立合格供應(yīng)商檔案，并在檔案中對合格供應(yīng)商按企業(yè)自身需求進行評級。企業(yè)應(yīng)制訂合格供應(yīng)商準入流程，首先由采購部門對供應(yīng)商進行盡職調(diào)查，出具盡調(diào)報告，由管理層組織相關(guān)的采購部門、研發(fā)部門、質(zhì)檢部門、財務(wù)部門等進行集體決策。決策后，采購部門代表企業(yè)與選入的合格供應(yīng)商談判簽訂總商務(wù)合同和質(zhì)量保證協(xié)議、保密協(xié)議等相關(guān)框架性合同。

（3）采購入庫管理。企業(yè)應(yīng)設(shè)置獨立的質(zhì)檢部門，質(zhì)檢合格后，庫房根據(jù)驗收證明辦理物料入庫。對于物料驗收中的異常情況，質(zhì)檢部門應(yīng)下達物料異常通知，通知詳細列明物料異常狀態(tài)、處理建議，并及時反饋采購部門處理。

（4）應(yīng)付款管理。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)應(yīng)付款管理均由財務(wù)部門全權(quán)操作，此種操作模式容易造成應(yīng)付款管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)、影響業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進度，加深部門矛盾等諸多弊端。在企業(yè)流程聯(lián)動機制的模式下，應(yīng)付款管理應(yīng)由采購部門、計劃部門與財務(wù)部門聯(lián)合完成。采購部門應(yīng)做為應(yīng)付款管理的主要環(huán)節(jié)，由采購人員根據(jù)入庫、發(fā)票、帳期等相關(guān)信息，定期提交付款結(jié)算列表。計劃部門根據(jù)下達的采購計劃進行復(fù)核后流轉(zhuǎn)至財務(wù)部門，財務(wù)部門進行最后一道復(fù)核后提交管理層進行審批流程，并根據(jù)審批結(jié)果安排付款。

三、生產(chǎn)與物流管理

在供應(yīng)鏈管理中銷售部門是生產(chǎn)部門的直接客戶，為滿足銷售需求，產(chǎn)線生產(chǎn)能力、產(chǎn)成品與半成品備貨量、生產(chǎn)周期等都是決定企業(yè)銷售能力的重要環(huán)節(jié)。生產(chǎn)線接受企業(yè)內(nèi)部訂單主要來自兩個方面，計劃部門下達的產(chǎn)成品與半成品內(nèi)部計劃生產(chǎn)訂單和銷售部門提交的發(fā)貨訂單。其中計劃生產(chǎn)訂單應(yīng)根據(jù)企業(yè)流程聯(lián)動機制管理模式，由銷售部門提交銷售預(yù)測，計劃部門定期組織銷售部門、計劃部門、生產(chǎn)部門、庫房部門、財務(wù)部門等聯(lián)合決策，并由管理層審批后，向生產(chǎn)部門下達內(nèi)部生產(chǎn)訂單。生產(chǎn)部門接單后應(yīng)及時響應(yīng)，通過生產(chǎn)線內(nèi)部流程確定交期，并將交貨期迅速反饋銷售和計劃部門。電子制造業(yè)物流方式一般分為國內(nèi)運輸和境外運輸兩種，本文僅就境外物流運輸流程進行闡述。企業(yè)出口報關(guān)和運輸是一套很專業(yè)的體系，多數(shù)企業(yè)出于成本考慮，不在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置報關(guān)出口部門，而是委托貨物企業(yè)完成報關(guān)出口手續(xù)。企業(yè)應(yīng)選擇2家以上長期合作的貨物企業(yè)，并制定合理的銷售政策，鼓勵客戶選擇成本低廉的船運和鐵路運輸。出口報關(guān)完成后，貨代返回的報關(guān)單、箱單等相關(guān)單據(jù)應(yīng)作為出口退稅的重要附件交由財務(wù)部門直接保管。

四、結(jié)語

綜上所述，對于小型電子制造業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，本人根據(jù)多年的管理經(jīng)驗提出了一些個人觀點和解決方案。在我國，小型電子制造業(yè)雖然蓬勃發(fā)展，但因管理方法的欠缺和管理層的不重視，也導(dǎo)致了很多小型電子企業(yè)面臨生存困難，業(yè)績大起大落，質(zhì)量不穩(wěn)定、售后成本高啟、抗風(fēng)險能力低的困境。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化發(fā)展，在我國政府大力推進結(jié)構(gòu)性改革的今天，相信通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理、加強研發(fā)、銷售推廣力度，一大批技術(shù)先進、管理結(jié)構(gòu)完善的小型電子企業(yè)必將成為推動我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要力量。

作者：金帆 單位：成都天府泰來科技有限公司

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理

[摘要]供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，成為新的利潤增長點，使供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)了社會資源的最佳配置。實施有效的供應(yīng)鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)的快速反應(yīng)能力，打造核心競爭力，實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略。本文簡要闡述了供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念及其實施策略。

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力核心競爭力

一、引言

所謂供應(yīng)鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業(yè)相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標。為優(yōu)化其性能，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)必須以一種協(xié)調(diào)方式運作，把供應(yīng)鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費，在一定的時間內(nèi)，用更少的成本，實現(xiàn)價值增值，這就是供應(yīng)鏈管理的基本思想。所謂供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。

二、零售企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的必要性

實施有效的供應(yīng)鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)競爭力，實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)在以下六個方面。

1.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機銜接，提高快速反應(yīng)能力

在零售領(lǐng)域中，存在著供應(yīng)商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應(yīng)鏈條，實施供應(yīng)鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協(xié)調(diào)一致、反應(yīng)迅速。

2.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額，供應(yīng)鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應(yīng)鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應(yīng)鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業(yè)提高管理水平

企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，就必然要進行業(yè)務(wù)流程重組，采用先進的技術(shù)和科學(xué)的管理方法，進而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。

4.有利于零售企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)

實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40％～60％，而資金周轉(zhuǎn)時間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。

5.有利于零售企業(yè)改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)通過加強供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段中國市場上產(chǎn)品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應(yīng)消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業(yè)成為受歡迎的合作伙伴

實施供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商和零售商實現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進入到企業(yè)的系統(tǒng)，各企業(yè)實現(xiàn)信息共享，在共享的基礎(chǔ)上，交易雙方不再是傳統(tǒng)意義上的利益矛盾體，而是建立在戰(zhàn)略發(fā)展思維基礎(chǔ)上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協(xié)調(diào)彼此的行為。

三、零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實施策略

1.轉(zhuǎn)變觀念

零售企業(yè)要有效的實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)全體員工都要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，理解供應(yīng)鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業(yè)的最終目的。

2.明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，獲取戰(zhàn)略匹配

實施供應(yīng)鏈管理屬于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，所以在設(shè)計和導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)實施的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相互匹配，也就是說企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略擁有相同的目標。獲取戰(zhàn)略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應(yīng)鏈；第三是獲取戰(zhàn)略匹配。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配以實現(xiàn)供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學(xué)設(shè)置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應(yīng)鏈設(shè)計環(huán)節(jié)，首先我們應(yīng)科學(xué)設(shè)置各崗位的工作流程，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈整個鏈條各環(huán)節(jié)的有效、嚴格控制。其次，人才是關(guān)鍵。從零售企業(yè)的現(xiàn)狀來看，供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應(yīng)加快引進、培養(yǎng)、建立一支精通供應(yīng)鏈管理知識的專業(yè)人才隊伍。4.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造、調(diào)整和能力整合

首先變革企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)。即要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發(fā)和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業(yè)中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術(shù)系統(tǒng)，如EDI、ERP、INTERNET技術(shù)等，實現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統(tǒng)和客戶之間的交易數(shù)據(jù)，努力做到整個業(yè)務(wù)流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優(yōu)化物流配送系統(tǒng)

優(yōu)化物流配送系統(tǒng)除了前面提到的有效的信息技術(shù)系統(tǒng)外，還包括合理控制庫存、科學(xué)選擇、安排運輸和倉儲設(shè)施布局。

6.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

對于零售商和供應(yīng)商來說，如果企業(yè)單純從自身利益出發(fā)必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結(jié)束語

供應(yīng)鏈管理在美國經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學(xué)、從自發(fā)到自覺的認識過程，這對中國零售企業(yè)很有借鑒意義。2005年美國物流管理協(xié)會更名為“美國供應(yīng)鏈管理事業(yè)協(xié)會”標志著世界物流進入供應(yīng)鏈時代。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25％的運營成本。因此，無論是政府和企業(yè)都意識到供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性，并認為是新的經(jīng)濟增長點。

總之，加強供應(yīng)鏈的管理是中國零售企業(yè)做大做強的必由之路。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:供應(yīng)鏈管理對企業(yè)績效影響

摘要：供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段，對企業(yè)績效有著重要的影響。供應(yīng)鏈管理的改善能夠給企業(yè)帶來巨大的價值，企業(yè)可通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理達到成本降低、收入增加等目標。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導(dǎo)因素。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績效；優(yōu)化

企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務(wù)水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據(jù)此定義，供應(yīng)鏈包含了從生產(chǎn)至最終產(chǎn)品的運送與服務(wù)，成員包括了從最初的供應(yīng)商到最終的顧客的所有成員。

供應(yīng)鏈管理將企業(yè)內(nèi)部和外部、上游供應(yīng)商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應(yīng)鏈的環(huán)環(huán)相扣而達到相互的整合，使企業(yè)、供應(yīng)商和客戶間結(jié)合成了一個無形但有效率的渠道，再經(jīng)過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應(yīng)商的供應(yīng)流程以達到時間上的效率。

供應(yīng)鏈管理能針對顧客反應(yīng)、市場變化等做出快速反應(yīng)，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應(yīng)鏈管理的概念最早出現(xiàn)在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內(nèi)容，直至計劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。換句話說，供應(yīng)鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送到顧客手中。

20世紀80年代許多公司發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應(yīng)于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產(chǎn)成本，而有許多進行改革的公司發(fā)現(xiàn)，有效的供應(yīng)鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應(yīng)鏈的相關(guān)活動上，占美國國民生產(chǎn)總值的10%，1999年全球的供應(yīng)鏈市場，市場規(guī)模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應(yīng)鏈市場規(guī)模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會給企業(yè)帶來非常大的實際效益，很多企業(yè)在實施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現(xiàn)英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應(yīng)鏈管理，使周轉(zhuǎn)天數(shù)由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質(zhì)量的競爭壓力，于是結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游的廠商，運用供應(yīng)鏈整合的方式，縮短了產(chǎn)品上市時間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產(chǎn)業(yè)的競爭加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊都說明了供應(yīng)鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因為許多的合作關(guān)系都是來自于各個國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結(jié)構(gòu)，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時代的管理方式。

由此可見供應(yīng)鏈管理可為消費者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價值，他會使消費者在規(guī)定的時間內(nèi)即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；他更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報?！肮?yīng)鏈”這三個字對企業(yè)而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復(fù)制的核心競爭優(yōu)勢等。

越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業(yè)對供應(yīng)鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現(xiàn)狀的原因一方面是因為技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實踐中證實了供應(yīng)鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發(fā)展形勢。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強化了供應(yīng)鏈管理的重要性。

三、供應(yīng)鏈管理對企業(yè)績效的影響

供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)來講，是一種價值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個供需體系產(chǎn)生最大的價值。供應(yīng)鏈的價值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產(chǎn)生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對供應(yīng)鏈各節(jié)點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對于從未實施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運輸成本、生產(chǎn)成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰(zhàn)略活動，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計部門到收款部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實施供應(yīng)鏈管理，因為優(yōu)化整個供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。

優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。

1、有效降低企業(yè)運營成本

傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟條件下基本的經(jīng)營模式是價格的產(chǎn)生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應(yīng)商在確定利潤和價格方面具有優(yōu)勢。但就目前正在高度發(fā)展的市場經(jīng)濟而言，情況則完全不同，相應(yīng)的經(jīng)營模式也有所變化。現(xiàn)在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價格和成本的差價，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對生產(chǎn)容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產(chǎn)率和改進采購、訂單履行、應(yīng)收和應(yīng)付帳戶、意外管理等重組關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、適當并適時減少資金投入

企業(yè)運營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業(yè)運營資金，還會使企業(yè)承擔(dān)一定的市場銷售風(fēng)險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現(xiàn)商品的滯銷，勢必會使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應(yīng)的措施，比如盡量使工廠網(wǎng)絡(luò)合理化，綜合從定單到現(xiàn)金的時間以改善物流績效等。

3、合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個目標同時實現(xiàn)。美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年時間內(nèi)，通過進行供應(yīng)鏈管理，關(guān)閉了全球內(nèi)的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務(wù)水平，通過時間管理的變化，快速響應(yīng)消費者的需求，獲得市場競爭優(yōu)勢。

企業(yè)通過實施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準時交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運營業(yè)績提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢。

全球經(jīng)濟一體化的腳步，企業(yè)之間競爭的白熱化，也加速了供應(yīng)鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明企業(yè)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢，那么依據(jù)它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提供產(chǎn)品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競爭逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運的主導(dǎo)因素。

通過供應(yīng)鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產(chǎn)力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產(chǎn)的擁有風(fēng)險和降低市場風(fēng)險，使合作伙伴取得核心競爭力，創(chuàng)造更多競爭優(yōu)勢等。這些種種利益都促使供應(yīng)鏈管理在企業(yè)間形成一股強大的旋風(fēng)。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統(tǒng)的效率，因此供應(yīng)鏈管理對企業(yè)帶來的績效影響是評價整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實標準。

國際著名的企業(yè)如聯(lián)想、IBM、戴爾（Dell）等在供應(yīng)鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟一體化形式下，適應(yīng)市場競爭的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對企業(yè)績效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)對客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強企業(yè)識別市場需求變化的能力，以及應(yīng)對市場的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競爭能力。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理

摘要]零售企業(yè)應(yīng)當根據(jù)經(jīng)營的商品類型選擇相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，對功能性商品應(yīng)當采用效率型供應(yīng)鏈，對創(chuàng)新性商品應(yīng)當采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈與商品類型的戰(zhàn)略匹配。

[關(guān)鍵詞]零售企業(yè)效率型供應(yīng)鏈反應(yīng)型供應(yīng)鏈

20世紀90年代以來，我國零售業(yè)的迅速發(fā)展令人矚目，然而與發(fā)達國家相比，我國零售業(yè)仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后，國外零售業(yè)巨頭紛紛進入中國市場，中國零售業(yè)要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經(jīng)濟全球化的市場條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，沃爾瑪、麥德龍、7-11等著名跨國零售企業(yè)在供應(yīng)鏈管理的實踐中取得了巨大成效，中國零售業(yè)只有盡快實施先進的供應(yīng)鏈管理模式，才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展。作為一種集成化的管理思想和方法，供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，通過物流、資金流、信息流等，將由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應(yīng)鏈連成一個整體的管理模式。目前，我國的眾多零售企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上，沒有將其看成是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分，因此只有通過對供應(yīng)鏈管理進行戰(zhàn)略性思考，結(jié)合商品類型來構(gòu)建供應(yīng)鏈以獲取戰(zhàn)略匹配，才能使我國零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實施產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

一、效率型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應(yīng)鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產(chǎn)品并將它們從供應(yīng)鏈的一個節(jié)點運送到另一個節(jié)點；供應(yīng)鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應(yīng)，確保以合適的產(chǎn)品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構(gòu)成供應(yīng)鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應(yīng)求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應(yīng)鏈是在物流和商流這兩個功能間的權(quán)衡，即反應(yīng)能力與效率、成本水平之間進行權(quán)衡。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術(shù)迅速發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈趨向于盡量縮短響應(yīng)時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應(yīng)鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應(yīng)速度要快，而且要反應(yīng)得柔性靈巧。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力可用供應(yīng)鏈完成以下任務(wù)的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應(yīng);是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產(chǎn)品;是否能提供創(chuàng)新的產(chǎn)品;是否能為客戶提供高水平的服務(wù)。供應(yīng)鏈擁有的上述能力越多，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就越強。然而反應(yīng)能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導(dǎo)致效率水平的下降。因此，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。

效率型供應(yīng)鏈是以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應(yīng)鏈面對的市場需求、產(chǎn)品特性和相關(guān)技術(shù)具有相對穩(wěn)定性，因而供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)可以關(guān)注于獲取規(guī)模經(jīng)濟效益、提高設(shè)備利用率、降低生產(chǎn)、運輸、庫存等方面的相關(guān)費用，從而最大限度地降低產(chǎn)品成本。反應(yīng)型供應(yīng)鏈則以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應(yīng)，這類供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品，其市場需求有很大的不確定性，或者產(chǎn)品生命周期較短，或者產(chǎn)品本身技術(shù)發(fā)展很快，或者產(chǎn)品需求的季節(jié)性波動很強。反應(yīng)型供應(yīng)鏈需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風(fēng)險。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略便是在供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和效率水平之間的平衡，零售企業(yè)一旦確定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之后，強調(diào)反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈必須將其所有的職能戰(zhàn)略設(shè)計用來提高其反應(yīng)能力，而強調(diào)效率水平的供應(yīng)鏈，則必須讓所有的職能戰(zhàn)略都用來為提高效率做貢獻。

二、零售企業(yè)商品類型與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的匹配

零售企業(yè)的商品類型可以根據(jù)市場需求的特性劃分為功能性商品和創(chuàng)新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩(wěn)定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩(wěn)定并可準確預(yù)測，從而使供求可以達到近乎完美的平衡，這使市場調(diào)節(jié)變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業(yè)可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應(yīng)商的密切合作，加速庫存周轉(zhuǎn)，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應(yīng)商的選擇側(cè)重成本和質(zhì)量，根據(jù)市場預(yù)測保證均衡有效地滿足顧客的需求，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經(jīng)營此類商品的零售企業(yè)應(yīng)當采用效率型供應(yīng)鏈。

創(chuàng)新性商品是指在設(shè)計或者服務(wù)等方面創(chuàng)新的商品，例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準確預(yù)測，并且大量仿制品的出現(xiàn)會削弱創(chuàng)新商品的競爭優(yōu)勢，企業(yè)不得不進行一系列的更加新穎的創(chuàng)新，從而使需求更加具有不可預(yù)見性。創(chuàng)新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風(fēng)險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業(yè)根據(jù)市場的變化快速靈活地響應(yīng)顧客需求。選擇供應(yīng)商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產(chǎn)能力的關(guān)鍵決策不是使成本最小化，而是響應(yīng)速度和靈活性，以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業(yè)造成的損失。顯然，創(chuàng)新性商品要求靈敏反應(yīng)的過程，經(jīng)營此類商品的零售企業(yè)應(yīng)當采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。如果零售企業(yè)經(jīng)營的商品是功能性商品卻采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈，或者經(jīng)營的是創(chuàng)新性商品卻采用效率型供應(yīng)鏈時，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就發(fā)生了根本性的錯誤，這時就需要重新設(shè)計供應(yīng)鏈。

三、零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實施

1.識別零售企業(yè)的商品需求特性

我們可以從商品的生產(chǎn)周期、需求可預(yù)測性、商品多樣性以及市場導(dǎo)入期與服務(wù)的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創(chuàng)新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創(chuàng)新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預(yù)測偏差較?。?0%左右），創(chuàng)新性商品的預(yù)測偏差較大（40％～100%）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創(chuàng)新性商品的平均存貨率較大（10％～40%）；功能性商品的市場導(dǎo)入期較長（6個月～1年），創(chuàng)新性商品的市場導(dǎo)入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創(chuàng)新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。

2.實施零售商品類別管理

零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位進行管理，集中精力傳遞和實現(xiàn)消費者的價值，以取得更好的經(jīng)營績效。具體來說，零售企業(yè)對經(jīng)營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區(qū)分為功能性商品和創(chuàng)新型商品。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務(wù)水平，實現(xiàn)整個商品類別的整體收益最大化。

3.按照商品類型分別采用相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

對于功能型商品應(yīng)當側(cè)重于降低物流成本，采用效率型供應(yīng)鏈，實施有效客戶反應(yīng)（ECR）系統(tǒng)。從提高商品供應(yīng)的效率入手，與上游供應(yīng)商和制造商之間利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立相互協(xié)調(diào)的供應(yīng)模式，零售商總部利用POS系統(tǒng)提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預(yù)測，利用電腦輔助訂貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨，由供應(yīng)商或區(qū)域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產(chǎn)品生產(chǎn)，形成銷售和配送的同步運轉(zhuǎn)，共享物流設(shè)施和倉庫資源，降低配送成本,最大限度地減少生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的各種浪費。對于創(chuàng)新型商品應(yīng)當側(cè)重于降低商流成本，采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈，實施快速反應(yīng)（QR）系統(tǒng)。從提高顧客響應(yīng)的速度出發(fā)，與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和合作機制，采用EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的分工協(xié)作和信息共享，縮短商品的設(shè)計和生產(chǎn)周期，實施JIT生產(chǎn)方式，進行多品種中小批量生產(chǎn)和高頻度小批量配送，降低供應(yīng)鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理

摘要：供應(yīng)鏈管理作為現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，成為新的利潤增長點，使供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)了社會資源的最佳配置。實施有效的供應(yīng)鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)的快速反應(yīng)能力，打造核心競爭力，實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略。本文簡要闡述了供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的概念及其實施策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力核心競爭力

一、引言

所謂供應(yīng)鏈，是指商品從加工原料開始直到最終到達消費者手里的整個過程中，參與了該商品價值形成活動的上、下游企業(yè)相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈上的各個組成部分之間相互制約、相互影響，組成一個有機整體共同實現(xiàn)供應(yīng)鏈的總目標。為優(yōu)化其性能，供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)必須以一種協(xié)調(diào)方式運作，把供應(yīng)鏈看作一個完整的運作過程對其進行管理，這樣就可以避免或減少各環(huán)節(jié)間的延誤或浪費，在一定的時間內(nèi)，用更少的成本，實現(xiàn)價值增值，這就是供應(yīng)鏈管理的基本思想。所謂供應(yīng)鏈管理是指對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行規(guī)劃組織、協(xié)調(diào)及控制。

二、零售企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的必要性

實施有效的供應(yīng)鏈管理，可以有效的提高零售企業(yè)競爭力，實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)在以下六個方面。

1.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機銜接，提高快速反應(yīng)能力

在零售領(lǐng)域中，存在著供應(yīng)商——零售商——顧客這樣一個最基本的供應(yīng)鏈條，實施供應(yīng)鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協(xié)調(diào)一致、反應(yīng)迅速。

2.有利于零售企業(yè)實現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率

降低成本是零售企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對于零售企業(yè)供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額，供應(yīng)鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應(yīng)鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應(yīng)鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。

3.有利于零售企業(yè)提高管理水平

企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理，就必然要進行業(yè)務(wù)流程重組，采用先進的技術(shù)和科學(xué)的管理方法，進而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。

4.有利于零售企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)

實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40％～60％，而資金周轉(zhuǎn)時間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。

5.有利于零售企業(yè)改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務(wù)質(zhì)量

企業(yè)通過加強供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段中國市場上產(chǎn)品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應(yīng)消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

6.有利于零售企業(yè)成為受歡迎的合作伙伴

實施供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商和零售商實現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進入到企業(yè)的系統(tǒng)，各企業(yè)實現(xiàn)信息共享，在共享的基礎(chǔ)上，交易雙方不再是傳統(tǒng)意義上的利益矛盾體，而是建立在戰(zhàn)略發(fā)展思維基礎(chǔ)上的受歡迎的合作伙伴，實踐著雙贏的方針，協(xié)調(diào)彼此的行為。

三、零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實施策略

1.轉(zhuǎn)變觀念

零售企業(yè)要有效的實施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)全體員工都要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，理解供應(yīng)鏈管理理念，明確認識到滿足顧客的期望是企業(yè)的最終目的。

2.明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，獲取戰(zhàn)略匹配

實施供應(yīng)鏈管理屬于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，所以在設(shè)計和導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之前，正確的做法往往要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)實施的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相互匹配，也就是說企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略擁有相同的目標。獲取戰(zhàn)略匹配有三個步驟。首先是理解顧客；其次是理解供應(yīng)鏈；第三是獲取戰(zhàn)略匹配。通過實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配以實現(xiàn)供給與需求之間的微觀平衡。

3.科學(xué)設(shè)置崗位工作流程，重視人才儲備

在供應(yīng)鏈設(shè)計環(huán)節(jié)，首先我們應(yīng)科學(xué)設(shè)置各崗位的工作流程，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈整個鏈條各環(huán)節(jié)的有效、嚴格控制。其次，人才是關(guān)鍵。從零售企業(yè)的現(xiàn)狀來看，供應(yīng)鏈管理專業(yè)人才的短缺最為突出，必須引起高度重視，應(yīng)加快引進、培養(yǎng)、建立一支精通供應(yīng)鏈管理知識的專業(yè)人才隊伍。4.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造、調(diào)整和能力整合

首先變革企業(yè)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)。即要變革原有的垂直型的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)運作方式，建立扁平化的管理組織。這樣既有利于職能之間的協(xié)調(diào)與綜合管理，又有利于針對特定的顧客迅速、有效地開展商品開發(fā)和運作。其次進行商品品類管理。按照商品類別來建立項目團隊，這種組織形式在零售業(yè)中運用得最為廣泛。

再者采用有效的信息技術(shù)系統(tǒng)，如EDI、ERP、INTERNET技術(shù)等，實現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一數(shù)據(jù)格式的信息處理平臺，整合了自身信息系統(tǒng)和客戶之間的交易數(shù)據(jù)，努力做到整個業(yè)務(wù)流程過程中信息交換的準確性和及時性。

5.優(yōu)化物流配送系統(tǒng)

優(yōu)化物流配送系統(tǒng)除了前面提到的有效的信息技術(shù)系統(tǒng)外，還包括合理控制庫存、科學(xué)選擇、安排運輸和倉儲設(shè)施布局。

6.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

對于零售商和供應(yīng)商來說，如果企業(yè)單純從自身利益出發(fā)必會使自己陷入“囚徒困境”。為此，雙方必須以一種協(xié)調(diào)的方式運作，將彼此看成是合作伙伴，而不是視為博弈對手。

四、結(jié)束語

供應(yīng)鏈管理在美國經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學(xué)、從自發(fā)到自覺的認識過程，這對中國零售企業(yè)很有借鑒意義。2005年美國物流管理協(xié)會更名為“美國供應(yīng)鏈管理事業(yè)協(xié)會”標志著世界物流進入供應(yīng)鏈時代。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25％的運營成本。因此，無論是政府和企業(yè)都意識到供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性，并認為是新的經(jīng)濟增長點。

總之，加強供應(yīng)鏈的管理是中國零售企業(yè)做大做強的必由之路。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:供應(yīng)鏈管理與物資企業(yè)核心競爭力建立的幾點看法

摘要：供應(yīng)鏈管理是企業(yè)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個分析框架。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上,分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。隨著石化行業(yè)重組改制，電子商務(wù)工作的日益推進，不僅給重組改制后的存續(xù)企業(yè)帶來前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，而且推動物資企業(yè)營銷方式不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文就存續(xù)企業(yè)物資供應(yīng)部門如何適應(yīng)和應(yīng)對新形勢的變化，建立物資企業(yè)核心競爭力，求得生存和發(fā)展。結(jié)合獨石化供應(yīng)處三年來經(jīng)營發(fā)展的一些經(jīng)驗，提出筆者的一些觀點和看法。21秘書世紀網(wǎng)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理可持續(xù)發(fā)展核心競爭力建立

一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景和內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理起源于20世紀80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實踐。供應(yīng)鏈管理的特點是把企業(yè)資源的范疇從過去的企業(yè)內(nèi)部擴大到全社會，甚至全球范圍，使企業(yè)之間形成為了共同利益而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和整合業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，提高企業(yè)競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。

典型的供應(yīng)鏈管理計劃包含5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。進行供應(yīng)鏈管理要優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部的產(chǎn)品、信息和資金流．最后在其關(guān)鍵領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，縮短工作程序環(huán)節(jié)、降低采購成本。

供應(yīng)鏈逐漸與采購、供應(yīng)管理相聯(lián)系，強調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間建立合作關(guān)系，協(xié)調(diào)供需關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括了供應(yīng)商的選擇與定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證連續(xù)性和經(jīng)濟性等問題。供應(yīng)鏈注意到了企業(yè)之間的聯(lián)系，將各個企業(yè)看作共享利益、共擔(dān)風(fēng)險、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。認為供應(yīng)鏈是通過不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。管理內(nèi)容也擴展到對貫穿于各個企業(yè)之間的物流、信息流、資金流等的協(xié)調(diào)與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”．由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應(yīng)的關(guān)系，當把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達到同步、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，才能使鏈上所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理。

對于獨石化供應(yīng)處而言研究供應(yīng)鏈管理被賦予更深遠的意義，自2000年初集團公司進行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務(wù)迅速推進，不僅形成與存續(xù)企業(yè)物資供應(yīng)部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢。無論是在物資管理職能上，或是在采購資金比例上，電子商務(wù)正在逐步從幕后走向前臺，物資供應(yīng)部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)，我們所面臨的“嚴冬”已經(jīng)切切實實地降臨了。2001年電子商務(wù)辦公室成立后，開始獨立組織實施計劃審核、采購監(jiān)督、合同招投標管理職能，2002年電子商務(wù)辦公室網(wǎng)上采購資金4800萬元，2003年網(wǎng)上采購資金6000萬元，2004年網(wǎng)上采購資金7200萬元，2005年石化公司明確規(guī)定20萬元以上采購由電子商務(wù)辦獨立操作。為此供應(yīng)處采購工作量日益銳減，經(jīng)營形勢日益艱難。對外開拓市場、從社會市場上找效益、向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變成為大勢所趨。因此，研究供應(yīng)鏈管理對石油存續(xù)物資企業(yè)實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)變”，提高在市場上生存和競爭能力都具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

二、物資供應(yīng)企業(yè)核心競爭力的建立

所謂核心競爭力，就是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面，取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質(zhì)性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是企業(yè)內(nèi)部資源分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性、而只有當外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源(內(nèi)部資源和外部資源的整合)便具有了企業(yè)的特征。

所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一．也是企業(yè)自營和業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。

企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)和設(shè)備等不同的載體之中，由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的知識，而企業(yè)獨特的價值觀和文化屬于企業(yè)的特有資源。所以，我們可以認為企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)特有的知識和資源。

2002年供應(yīng)處在研究企業(yè)投資發(fā)展方向和三年規(guī)劃時，對于我們的核心競爭力的建立達成兩點共識：一是充分立足于獨山子石化市場，每年為石化生產(chǎn)所需對外物資采購5-6億元，這塊市場其中蘊涵的商機和機遇無限，而且我們能夠控制住投資風(fēng)險，今年1000萬噸大發(fā)展項目又給我們提供了一個歷史性的機遇。二是我們必須培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊伍。一流的企業(yè)需要一流的人才，要從戰(zhàn)略的高度充分認識加強人才工作的極端重要性，著力建設(shè)一支政治素質(zhì)高、懂經(jīng)營、會管理，能帶領(lǐng)企業(yè)開拓市場、贏得競爭的經(jīng)營管理人才隊伍，一支精干高效、結(jié)構(gòu)合理、有創(chuàng)新能力和專業(yè)領(lǐng)先水平的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。我們的核心競爭力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規(guī)劃提出的目標是，力爭經(jīng)過幾年的努力，實現(xiàn)由企業(yè)服務(wù)型物資供應(yīng)部門向經(jīng)營流通型物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，使供應(yīng)處、天山石化公司成為一個按現(xiàn)代企業(yè)制度運行，管理先進、市場競爭力強、經(jīng)營效益好，流通與實業(yè)并舉多元化經(jīng)營的強勢物資供應(yīng)集團公司。加快實施天山石化公司重點發(fā)展項目，物資供應(yīng)主業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)一定的贏利，增強主業(yè)和公司盈利能力，保證達到精干主業(yè)盈得內(nèi)部市場、多元化經(jīng)營發(fā)展外部市場的目的。

三、企業(yè)的核心競爭力的外部特性

一般來說，企業(yè)的核心競爭力的外部特性表現(xiàn)為三個方面：

1、顧客價值。核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢獻，要把顧客的需求作為我們工作的重點考慮。以獨石化供應(yīng)處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場和商機，為此我們在這個方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購量，從2002年開始煤炭的供應(yīng)開始出現(xiàn)不及時的問題，尤其是到了冬季供應(yīng)更加緊張，必須派人進駐礦點坐催到貨。為此我們對疆內(nèi)內(nèi)幾家煤礦單位進行走訪和調(diào)研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場，而他們的問題正好是我們的優(yōu)勢所在，雙方的合作一拍即和，于是年產(chǎn)120萬噸的八號井煤炭資源合作項目成為油地融合經(jīng)濟發(fā)展的具體實踐。初步設(shè)計、環(huán)境影響報告書、開工報告、儲量分割說明書、建設(shè)用地、資源開發(fā)利用方案等相關(guān)批文都在2004年相繼獲得批準。經(jīng)過2004年的積極努力，井巷工程已完成設(shè)計工程量的60%；此項目預(yù)期2005年9月完成施工建設(shè)。今年石化公司大發(fā)展項目新建動力站預(yù)計年需要煤炭供應(yīng)量200萬噸，此項目市場前景已是不容質(zhì)疑。

2、競爭的差異性。核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易被競爭對手模仿。改制以前供應(yīng)處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務(wù)采購職能的轉(zhuǎn)移，商家成為了我們的競爭對手，和我們站在一條起跑線上競爭，但是我們沒有廠家的產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢，為此我們必須另辟鼷徑、獨樹一幟。以獨石化供應(yīng)處為例，每年獨山子生產(chǎn)和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務(wù)、房產(chǎn)公司成立后，采購管理職能轉(zhuǎn)移了。2003年8月，我們在得知全國推廣混凝土集中攪拌技術(shù)后，我們進行了深入的市場和現(xiàn)場調(diào)研，提前進行技術(shù)人員培訓(xùn)取證，2004年3月經(jīng)過自治區(qū)建設(shè)廳審批通過，6月份建成獨山子唯一一家年產(chǎn)60萬方商品混凝土項目，以前幾家水泥供應(yīng)商仍然是我們的原材料供應(yīng)商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經(jīng)過短短的三個多月的運行，實現(xiàn)銷售混凝土2.2萬立方，實現(xiàn)收入708萬元，實現(xiàn)凈利潤53.4萬元。

3、延展性。核心競爭力必須能夠不斷地推出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能夠在市場的競爭中具有旺盛和持久的生命力。對于這一點我們在實際經(jīng)營過程中深有體會，2001年我處在車隊修理班的基礎(chǔ)上成立了新動力特車維修中心，經(jīng)營效益較好，但是市場競爭也很激烈，經(jīng)營范圍和市場拓展困難。為再上一個臺階，2003年我們在此基礎(chǔ)上積極籌備建立獨山子唯一一家車輛安全性能檢測站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實現(xiàn)了一體化的服務(wù)，在2002年烏洽會上爭取到了德國林德叉車機械、河北合力叉車廠、柳州機械廠北疆地區(qū)唯一特約維修站資格。拓展了企業(yè)的經(jīng)營范圍，提高了企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益。2004年公司實現(xiàn)收入603萬元，實現(xiàn)利潤49萬元。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)．在某一點上形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將非核心競爭力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)．即所謂的業(yè)務(wù)外包。

與傳統(tǒng)的管理模式相比．實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)集中企業(yè)資源與經(jīng)過認真挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密的合作關(guān)系。

業(yè)務(wù)外包可以便企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢：一是分擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔(dān)由市場、財務(wù)等因素造成的風(fēng)險，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境；二是加速企業(yè)重構(gòu)。企業(yè)重構(gòu)要花費企業(yè)很長的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的問題；三是解決企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包；四是使企業(yè)擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們在實際經(jīng)營過程中深刻體會到這一點，2000年涉足市場初期，我們陸續(xù)開展了養(yǎng)殖業(yè)、酒店餐飲、汽車運輸?shù)刃袠I(yè)，由于缺乏專業(yè)人才和管理經(jīng)驗，大多經(jīng)營不善，而且耗費大量的人力，導(dǎo)致資金分散。為此我們在2003年開始及時進行清理和外包，逐步淡出這些行業(yè)和領(lǐng)域，集中人力、財力專注于物流項目和經(jīng)營實體，整個經(jīng)營面貌大為改觀。

五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè)

供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強一強聯(lián)合的方式，使每一個企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到“共贏”的效果、這種競爭模式將進一步改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式。

擴展企業(yè)具有以下特征：

首先，核心企業(yè)既體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部企業(yè)，提高核心企業(yè)的競爭力和供應(yīng)商的競爭力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同利益。

其次，擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商之間以及客戶之間建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把他們當成合作伙伴而不是競爭對手。作為存續(xù)企業(yè)的物資供應(yīng)處，在整個供應(yīng)鏈中已不在是以核心企業(yè)物資采購部門的身份出現(xiàn)，對供應(yīng)商來說，我們是用戶，而對核心企業(yè)來說，我們又是供應(yīng)商，這樣的雙重身份應(yīng)該說更有利于尋求一條自我發(fā)展之路，在長期的經(jīng)營過程中我們也有自己的核心優(yōu)勢，比如，有穩(wěn)定的供應(yīng)廠商，有優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)體系，因此用優(yōu)質(zhì)服務(wù)穩(wěn)定購銷關(guān)系，用雙贏互惠推動供需合作，應(yīng)該成為我們的主攻方向。

第三．為了實現(xiàn)供應(yīng)商——客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的整合，擴展企業(yè)都是用先進的通訊技術(shù)和運輸手段支持路企業(yè)的商業(yè)活動。

在擴展企業(yè)之間建立相互信任的關(guān)系，維持企業(yè)之間的長期合作，關(guān)鍵是要建立信任關(guān)系。信任關(guān)系主要有以下幾個方面：一是合作信任關(guān)系。主要是信守承諾，保持信譽度；二是競爭信任關(guān)系。主要取決于企業(yè)在業(yè)務(wù)運作過程中技術(shù)和管理方面的競爭力；三是雙方良好愿望的信任關(guān)系。

六、供應(yīng)鏈對物資供應(yīng)企業(yè)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

1、簡捷性原則。為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，供應(yīng)鏈的每一個節(jié)點都應(yīng)是簡捷的、具有活力的、能夠?qū)崿F(xiàn)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程的快速組合。

2、互補性原別。供應(yīng)鏈的各個節(jié)點的選擇應(yīng)遵守強強聯(lián)合的原則，達到資源充分利用的目的，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程。

3、協(xié)調(diào)性原則。供應(yīng)鏈設(shè)計的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此，建立供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)關(guān)系模型是實現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。

4、動態(tài)性原則。不確定性在供應(yīng)鏈中是普遍存在的，要預(yù)見到各種不確定因素對供應(yīng)鏈運作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對供應(yīng)鏈的影響。

5、創(chuàng)新性原則。創(chuàng)新設(shè)計是供應(yīng)鏈設(shè)計的重要原則，沒有創(chuàng)新思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進行大膽的創(chuàng)新設(shè)計。

6、戰(zhàn)略性原則。供應(yīng)鏈的設(shè)計應(yīng)有戰(zhàn)略性觀念，通過戰(zhàn)略的觀點考慮減少不確定影響。從供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理的角度考慮，要考慮供應(yīng)鏈發(fā)展的長期規(guī)劃和預(yù)見性，供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)展應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，并在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行。

結(jié)束語：改組改制以后，對于存續(xù)的物資供應(yīng)部門帶來更多的挑戰(zhàn)和機遇，利用供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新，對于物資供應(yīng)企業(yè)應(yīng)對市場競爭和挑戰(zhàn)，進一步增強企業(yè)競爭力具有重要的戰(zhàn)略意義。總之，石油物資供應(yīng)部門的生存壓力是越來越突出了，困則變，變則通，通則久。企業(yè)必須應(yīng)時代潮流而變革，所要經(jīng)歷的變革陣痛也是為了推陳出新，更好地提高企業(yè)自身市場競爭應(yīng)變能力。變革是大勢所趨，路就在腳下。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:論供應(yīng)鏈管理型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系構(gòu)建

作者：上海大學(xué)國際工商與管理學(xué)院姜加宏曾奕

內(nèi)容摘要：供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，使得企業(yè)之間的競爭正在演變?yōu)椴煌?yīng)鏈之間的競爭，這也動搖了傳統(tǒng)的針對個別企業(yè)進行績效評價的思想和方法。為了彌補企業(yè)現(xiàn)行績效評價方法的不足，本文提出了一種新型的基于供應(yīng)鏈管理型企業(yè)的戰(zhàn)略績效評價方法，并詳細討論了評價指標體系的構(gòu)建原則、組成、含義及其應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略績效指標體系

伴隨著全新的企業(yè)供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展，供應(yīng)鏈管理型企業(yè)應(yīng)當重新設(shè)計其基于供應(yīng)鏈管理理論的績效考核體系，進一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。

供應(yīng)鏈管理型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系構(gòu)建原則

供應(yīng)鏈管理型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系構(gòu)建在總體上應(yīng)該遵循“內(nèi)外結(jié)合，兼顧各方”的平衡基本原則。在實際操作中，評價體系的構(gòu)建可遵循如下原則：

財務(wù)指標與戰(zhàn)略指標相結(jié)合原則。其中，財務(wù)指標是企業(yè)傳統(tǒng)的衡量企業(yè)績效的標準，無論是何種類型的企業(yè)，財務(wù)指標都占據(jù)著業(yè)績考核之舉足輕重的位置。而戰(zhàn)略指標又是企業(yè)施行戰(zhàn)略管理所必須關(guān)注的，因此應(yīng)將二者兼而顧之。

內(nèi)部戰(zhàn)略指標與外部供應(yīng)鏈指標相結(jié)合原則。在戰(zhàn)略指標考核的基礎(chǔ)上，應(yīng)該劃分出內(nèi)部戰(zhàn)略指標和外部戰(zhàn)略指標，而外部戰(zhàn)略指標是從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，從供應(yīng)商和銷售商這樣一個整體的角度來評價。

定性衡量和定量衡量相結(jié)合原則。指標應(yīng)分出評價層次，在每一層次的指標選取中應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標進行重點分析。

對某個特定績效指標的維持和改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

供應(yīng)鏈管理型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系設(shè)置

對企業(yè)財務(wù)指標的評價

供應(yīng)鏈管理型企業(yè)經(jīng)濟效益評價可依然采用傳統(tǒng)關(guān)鍵性的財務(wù)評價指標，按盈利能力，償債能力和資產(chǎn)管理能力來分類評析。需要說明的是，各企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，據(jù)實從企業(yè)的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)選取關(guān)鍵性的財務(wù)評價指標，并注意與其他層次評價指標間的相容性，避免相互間的冗余、沖突。

對企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略指標的評價

對供應(yīng)鏈管理型企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略指標的評估應(yīng)該從三個方面來進行：過程評估（內(nèi)部經(jīng)營過程方面）、研發(fā)評估和員工評估。內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)進行業(yè)績管理的重點，可以從產(chǎn)品達標率，產(chǎn)品合格率等指標來進行內(nèi)部經(jīng)營質(zhì)量方面的評價；從生產(chǎn)周期效率（mce）等方面來進行內(nèi)部經(jīng)營效率方面的評價。

研發(fā)評估是很多高技術(shù)供應(yīng)鏈管理型企業(yè)業(yè)績考核所必須關(guān)注的一塊。可以設(shè)置研究開發(fā)費用率、新產(chǎn)品投資收益率、新產(chǎn)品開發(fā)費用率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等指標。

員工評估則是基于企業(yè)長遠戰(zhàn)略角度來考核的，具有戰(zhàn)略眼光的投資者都十分重視其對員工學(xué)習(xí)和成長的投資，提高員工素質(zhì)以促進企業(yè)不斷發(fā)展。在這一方面應(yīng)設(shè)置員工滿意度、人力資本收入指數(shù)（hcrv）、人力經(jīng)濟增值指數(shù)（heva）等指標，其中員工滿意度也可以用員工流動率來代替。

對企業(yè)外部戰(zhàn)略指標的評價

對供應(yīng)鏈管理型企業(yè)外部戰(zhàn)略指標的評價是從供應(yīng)鏈角度來來考慮的。假定一條簡單供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商—制造商—銷售商來組成的（其實任何一個供應(yīng)鏈型企業(yè)都可以在供應(yīng)鏈中找到自己的位置，這里基于盟主型供應(yīng)鏈角度來述的），作為核心企業(yè)，應(yīng)從供應(yīng)鏈上、下游角度來綜合考慮其外部績效。

從供應(yīng)商的資金角度來看，其與核心企業(yè)的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)的快慢，對供應(yīng)商組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動有很大的影響，進而對整個供應(yīng)關(guān)系也有著很大影響；另外，采購占用資金比率也是一個影響供應(yīng)關(guān)系的重要比率。

銷售商則是供應(yīng)鏈中直接面對顧客的子系統(tǒng)，其與核心企業(yè)的合作更直接關(guān)系著整條供應(yīng)鏈績效的優(yōu)劣。從銷售商的角度來看，其一般關(guān)注核心企業(yè)的兩個方面——產(chǎn)品交貨情況和產(chǎn)品競爭力?？梢栽O(shè)置訂單完成率、準時交貨率、市場占有率、市場覆蓋率等指標。

供應(yīng)鏈管理型企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標體系應(yīng)用

確定了供應(yīng)鏈管理型企業(yè)各戰(zhàn)略績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(yè)(供應(yīng)鏈)的經(jīng)營管理績效進行定量評價，一般步驟是：首先確定各層次指標的相對重要性權(quán)重，并進行各指標數(shù)據(jù)的標準化處理，把不同計量單位的指標值，改為無量綱數(shù)值；再運用一定的評價方法得到一個反映企業(yè)整體績效的綜合指標值。可供選取的評價方法有模糊綜合評價法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具體根據(jù)評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。

由于傳統(tǒng)評價方法的不足，在新型經(jīng)濟環(huán)境下，對供應(yīng)鏈管理型企業(yè)績效的評價應(yīng)綜合考慮財務(wù)、內(nèi)部戰(zhàn)略、外部戰(zhàn)略等因素?；诖耍疚膹墓?yīng)鏈管理角度詳細討論了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標的構(gòu)建原則、指標體系的構(gòu)成、含義及其應(yīng)用，希望能對新形勢下供應(yīng)鏈管理型企業(yè)的績效評估有所借鑒。

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理對策

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理的功能

供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流管理的功能主要有:

1、庫存管理。通過實行合理的庫存管理策略，可以縮短產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)時間，避免缺貨，同時也能減少庫存資金占用，從而實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的高效運作。

2、訂購管理。在供應(yīng)鏈管理體系中，利用電子信息技術(shù)，實現(xiàn)對供應(yīng)商、訂單、訂購合同的高效管理，減少了供應(yīng)鏈中訂購環(huán)節(jié)的失誤。

3、配銷管理。這部分功能主要是針對實物庫存、運輸車隊、配銷需求等進入分銷中心的物資，保證其準確性和高效性。

4、倉庫管理。倉庫管理是一項傳統(tǒng)的物流管理活動，包括接收貨物環(huán)節(jié)的貨物編碼、驗收、儲存等活動和貨物分揀、配送、發(fā)貨等活動。

二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理的對策

1、建立一體化供應(yīng)鏈管理。目前，物流行業(yè)仍然缺少高素質(zhì)的管理人才，通過高素質(zhì)的、熟悉供應(yīng)鏈管理和運作的人才，積極推動物流行業(yè)的發(fā)展。其次，建立一體化供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈的革新，必須徹底打破各企業(yè)之間存在的隔閡，從整體的目標出發(fā)，對各個子系統(tǒng)實行一體化管理。將組織的物流職能部門和供應(yīng)鏈中合作伙伴使用的對等職能的物流部分進行合并或無縫連接，以便將企業(yè)內(nèi)部物流職能和外部供應(yīng)商和顧客，或者第三方物流企業(yè)連接在一起，形成一個完整的集成化系統(tǒng)。

2、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程調(diào)整。傳統(tǒng)物流運作中存在著諸多問題，如運輸管理混亂、運輸成本高昂、客戶滿意度不高、市場靈活性差等問題，這樣的模式不利于資源的合理配置，企業(yè)的收益微少。因此，物流企業(yè)必須調(diào)整組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，取消多余的層次，實現(xiàn)整個架構(gòu)的簡潔明晰，從而保證信息的高效傳遞，提高整個業(yè)務(wù)流程的運作效率。

3、建立高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對于企業(yè)的數(shù)據(jù)采集、分析、傳輸有較高的要求，因此在這樣一個物流信息公共平臺上，整個供應(yīng)鏈中的企業(yè)都能及時獲得自己需要的信息，同時，消費者也能及時查詢業(yè)務(wù)的相關(guān)信息，方便企業(yè)與客戶溝通，利用客戶的反饋信息及時調(diào)整供應(yīng)鏈的運作流程，使客戶滿意最終的產(chǎn)品或服務(wù)。本文圍繞供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流管理的內(nèi)涵，分析了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流管理的特點及功能，并討論了供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流管理的對策。通過建立一體化供應(yīng)鏈管理，調(diào)整組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立高效的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)等手段，保證供應(yīng)鏈的高效合理運作，降低企業(yè)的物流成本費用，提高客戶的滿意度。

作者：易琦 單位：宜春職業(yè)技術(shù)學(xué)院

企業(yè)供應(yīng)鏈管理論文:供應(yīng)鏈管理企業(yè)營銷論文

1供應(yīng)鏈管理下物流營銷系統(tǒng)的構(gòu)成

1.1配送系統(tǒng)

配送系統(tǒng)是快速提高企業(yè)利潤的關(guān)鍵因素。在進行配送活動時，配送的精確性和穩(wěn)定性可以降低物流企業(yè)的營銷成本，確保供應(yīng)；配送的有效性和集中性可以將程序簡單化，減少營銷的渠道，提高營銷效率，從而吸引更多的顧客；配送的通暢性和科學(xué)性可以縮短物流時間，降低營銷過程中的成本。配送系統(tǒng)是一個綜合性比較強的小型物流系統(tǒng)，它涉及搜集、儲存、分類、加工、裝運、配送等各個環(huán)節(jié)，在整個物流系統(tǒng)中發(fā)揮著紐帶的作用，對降低物流企業(yè)成本、提高客戶對商品的滿意度等起著重要的作用。因此，在配送的過程中要做到及時、準確、快速，只有這樣企業(yè)才可以在激烈的競爭中脫穎而出。

1.2信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是物流企業(yè)營銷過程的核心，當前各企業(yè)之間的競爭主要是現(xiàn)代信息技術(shù)的競爭。完善的信息系統(tǒng)不僅可以解決營銷過程中出現(xiàn)的問題，還可以加快物流企業(yè)目標的實現(xiàn)，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢?？梢詮囊韵氯齻€方面來發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢：第一，優(yōu)化物流程序，保證決策的科學(xué)性。信息系統(tǒng)在管理購買、銷售、消費者分析等方面應(yīng)用廣泛?？梢岳眯畔⑾到y(tǒng)強大的分析和匯總功能找出存在的問題和具有的發(fā)展可能性，從而優(yōu)化物流程序，提高資源利用率，保證決策的科學(xué)性。第二，及時做出反應(yīng)，縮短物流運行時間。信息系統(tǒng)龐大的匯總功能將各種有用的數(shù)據(jù)信息集中在物流的中心，對這些信息進行處理后再傳播出去。龐大的信息系統(tǒng)有利于各種資源的共享，并且對信息系統(tǒng)的有效管理可以對市場做出及時反應(yīng)，大大縮短物流運行時間。第三，不斷完善物流的作用，提高運行效率。在供應(yīng)鏈管理下，各物流信息系統(tǒng)進行溝通合作，在很大程度上完善了物流功能，提高了運行效率。

1.3客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一種以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，通過客戶關(guān)系實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)消費者價值的最大化，從而保持物流企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以將各部門的所有工作程序進行整合，并很好地將“以消費者為中心”的理念體現(xiàn)出來。該管理系統(tǒng)主要由兩部分構(gòu)成：一部分是前臺服務(wù)系統(tǒng)，主要與消費者進行接觸，并搜集和消費者有關(guān)的信息，最后對信息進行整合儲存；另一部分是對后臺業(yè)務(wù)流程進行操作的系統(tǒng)。

2供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)的特點

物流行業(yè)在近年來隨著經(jīng)濟的發(fā)展得到快速的發(fā)展，并在經(jīng)濟發(fā)展過程中占據(jù)著重要的地位。物流行業(yè)由于其自身的特點而不同于其他的行業(yè)，并且基于供應(yīng)鏈的管理，物流企業(yè)又呈現(xiàn)出一些新的特點。

2.1物流企業(yè)兩極化發(fā)展現(xiàn)象嚴重

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，物流行業(yè)也得到飛速發(fā)展?！斑m者生存，優(yōu)勝劣汰”，一些中小型的物流企業(yè)由于信息系統(tǒng)不夠完善、缺乏探索創(chuàng)新精神、對消費者定位不夠準確等問題導(dǎo)致公司退出物流舞臺。在中小型物流企業(yè)衰敗的同時，大型物流企業(yè)由于自身雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)、先進的科學(xué)技術(shù)水平以及較高的管理能力等優(yōu)勢而擁有強大的競爭力，成功達到世界發(fā)展水平。中小型物流企業(yè)衰敗，大型物流企業(yè)逐漸強大，物流企業(yè)兩極分化嚴重是供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)出現(xiàn)的一大新特點。

2.2信息技術(shù)現(xiàn)代化成為衡量物流企業(yè)現(xiàn)代化水平的重要標志

物流企業(yè)以信息技術(shù)為核心、滿足消費者需求為目標、實現(xiàn)企業(yè)最優(yōu)化為目的。隨著物流行業(yè)的快速發(fā)展，尤其是處于供應(yīng)鏈管理下的物流企業(yè)更要不斷加強信息技術(shù)的現(xiàn)代化。只有不斷加強企業(yè)信息技術(shù)的現(xiàn)代化，企業(yè)才會更好地提高管理水平和運行效率。EOS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)等現(xiàn)代信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用于現(xiàn)代物流企業(yè)中，這就表明現(xiàn)代化信息技術(shù)水平的高低成為衡量物流企業(yè)現(xiàn)代化水平的標志。

2.3第三方物流企業(yè)迅速發(fā)展

隨著物流行業(yè)的不斷發(fā)展，第三方物流企業(yè)得以迅速發(fā)展，這也是供應(yīng)鏈管理下物流企業(yè)的一大特點。第三方物流企業(yè)根據(jù)相關(guān)規(guī)定對消費者提供一流的服務(wù)，并通過相關(guān)規(guī)定來保障整個物流的運行過程和消費者的合法權(quán)益。

3基于供應(yīng)鏈管理的物流企業(yè)營銷現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的物流行業(yè)也得到飛速發(fā)展，進入了供應(yīng)鏈管理時代，這就需要物流企業(yè)對傳統(tǒng)的營銷模式進行改變。就目前情況而言，我國大部分的物流企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的營銷模式，沒有對供應(yīng)鏈管理下的營銷策略進行探索，而一部分有競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)雖然對新的營銷策略有所探索和嘗試，但是企業(yè)對新的營銷策略應(yīng)用僅僅停留在表面，沒有真正將新營銷策略的作用發(fā)揮出來。

3.1物流企業(yè)營銷意識不強

雖然我國的物流行業(yè)得到飛速發(fā)展，但是我國大部分物流企業(yè)的工作人員對創(chuàng)新物流營銷策略的意識并不強烈，只是停留在現(xiàn)有的發(fā)展階段，完全處于被動地位，這樣的情況不利于物流公司的健康快速發(fā)展。

3.2缺乏現(xiàn)代管理意識

現(xiàn)代化快速發(fā)展的社會需要信息、技術(shù)等的現(xiàn)代化，但就目前情況而言，我國一些私營的中小型物流公司沒有現(xiàn)代化的意識，管理觀念落后，企業(yè)的管理水平低，沒有必要的相關(guān)管理制度，這都使物流公司很難向消費者提供滿意的服務(wù)，不利于物流公司參與競爭，不利于公司以后的發(fā)展。

3.3物流企業(yè)的宣傳方式落后

宣傳方式對物流公司的發(fā)展有著重要的影響，宣傳方式先進，物流公司的知名度就會提升，從而促進公司的進一步發(fā)展；相反，宣傳方式落后，公司的知名度就不會提升，也就不利于公司的發(fā)展。我國物流企業(yè)都選用發(fā)傳單、制作廣告等這樣傳統(tǒng)、單一的方式對公司進行宣傳，缺乏系統(tǒng)性和新穎性。同時，公司往往以自身為中心，沒有將公司和消費者有效結(jié)合，這樣不利于公司的發(fā)展。

3.4缺乏營銷人才和相關(guān)法律規(guī)范

人才是公司快速發(fā)展的關(guān)鍵。在我國多數(shù)物流公司里，營銷人員大部分沒有接受過專業(yè)的營銷知識培訓(xùn)，專業(yè)素養(yǎng)不高，不利于公司的進一步發(fā)展。另外，物流行業(yè)相關(guān)的法律規(guī)范是物流公司健康發(fā)展的保障，但是目前我國還沒有制定出完整的和物流相關(guān)的法律規(guī)范，法律規(guī)范的缺失容易導(dǎo)致不良競爭，不利于物流公司的健康發(fā)展。

4供應(yīng)鏈管理下物流公司營銷策略分析

4.1培養(yǎng)企業(yè)的營銷意識，加大對公司的宣傳力度

為了促進公司的進一步發(fā)展，物流公司要培養(yǎng)相關(guān)工作人員的營銷意識，并且創(chuàng)新對企業(yè)的宣傳方式，加大對企業(yè)的宣傳力度，這樣就會在一定程度上提高客戶對公司的了解度和企業(yè)的知名度。與此同時，物流公司要有效利用公共關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)等來加強與消費者之間的聯(lián)系，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

4.2盡量滿足客戶需要，打造屬于自己的品牌

消費者對物流公司的支持是公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)，所以物流公司在整個營銷過程中要確立以滿足客戶需要為中心的目標，提高自身在消費者心目中的滿意度，這樣會為公司的進一步發(fā)展奠定堅實的群眾基礎(chǔ)。同時，企業(yè)要根據(jù)自身的特點、市場需求、消費者需求等來打造屬于自己的品牌，制定和自己品牌相符合的營銷策略，使品牌與商品相符合，從而提高自己品牌在物流行業(yè)的知名度，促進公司的健康發(fā)展。

4.3拓寬企業(yè)的營銷渠道，使公司服務(wù)多樣化

營銷渠道在物流公司的競爭中扮演著重要的角色。企業(yè)對渠道進行選擇時要根據(jù)不同種類的商品和不同的消費人群進行。同時，在物流運行過程中要為不同的消費人群提供不同的服務(wù)和設(shè)計方案，為物流公司樹立良好的口碑，使物流公司成為同行業(yè)中的佼佼者，這樣會為公司走向國際打下堅實的基礎(chǔ)。

4.4建立完善的管理、監(jiān)督體系

首先明確每位員工的職務(wù)和權(quán)力。對每個員工、部門進行明確、合理的分工，并且明確每個員工、部門所擁有的權(quán)力和責(zé)任，使其行相互制約、相互監(jiān)督，保證工作合理、清晰的進行。并且把重要的權(quán)利要進行合理的分配，切勿使重要的權(quán)利集中于一人。在會計信息管理工作中更要明確每個崗位的職責(zé)，做到對實際權(quán)利的合理分配，明確每個員工的職責(zé)，使工作有條不紊地進行。建立責(zé)任、監(jiān)管體系，把工作的責(zé)任明確到每個人、每個部門，讓職工明白自己所要承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險，并自覺約束自己的行為。完善的監(jiān)督體系也會讓員工規(guī)范自己的行為，降低舞弊行為的發(fā)生。同時也要建立完整的處罰制度，當出現(xiàn)職員違規(guī)時，要嚴格按照國家法律規(guī)定和公司的處罰制度對其進行嚴格處理。

4.5保證會計信息的品質(zhì)和良好的流通

在網(wǎng)絡(luò)信息時代，信息的流通速度大大加強，這就需要信息能很好地流通。對于物流企業(yè)來說，信息是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，信息的好壞直接關(guān)系到物流服務(wù)的好壞，只有良好的信息才能使物流企業(yè)提高工作效率和質(zhì)量，所以物流企業(yè)必須要保證會計信息的良好流通。首先要保證網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的安全、先進、合理；其次要加強對公司業(yè)務(wù)的反饋信息的收集，并對其進行整理、總結(jié)；第三統(tǒng)一財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)平臺，使財務(wù)部門能時刻了解業(yè)務(wù)的進行情況，并且建立高能力的“指揮中心”對平臺進行合理指導(dǎo)；第四要對各個操作點的數(shù)據(jù)進行合理的統(tǒng)計和整理，對操作點都要進行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，保證數(shù)據(jù)的真實性，同時也為管理者正確指引公司發(fā)展提供了基礎(chǔ)?？傊?，只有高質(zhì)量的信息和良好的信息流通，才能使物流企業(yè)高效運作和快速發(fā)展。

4.6對營銷人員進行專業(yè)培訓(xùn)

在競爭激烈的物流行業(yè)，專業(yè)的營銷人才是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。所以，針對目前營銷人員缺乏專業(yè)知識這一情況來說，物流公司要通過講座、進修等方式對營銷人員進行培訓(xùn)，為物流公司的發(fā)展提供優(yōu)秀的專業(yè)人才。

5總結(jié)

綜上所述，營銷策略對物流企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，尤其是在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)要以滿足客戶的需求、實現(xiàn)企業(yè)利益最優(yōu)化為目的，選用正確的營銷策略，注重整個物流過程中商品的流動，提高企業(yè)營銷能力的同時保持企業(yè)在物流行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，為物流企業(yè)的進一步發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

作者：邢同喜 尹曉磊 單位：廊坊職業(yè)技術(shù)學(xué)院