序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇成本控制范圍范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本；成本控制；對策

一、企業(yè)成本控制理論概述

成本控制是指在經(jīng)營過程中，企業(yè)按照事先確定的成本對其成品進行適當?shù)姆峙浜驼{(diào)節(jié)，以便企業(yè)能夠在生產(chǎn)過程中采取措施及時縮小成本的不利偏差，擴大有利的差異，以便使企業(yè)的成本能夠被控制在確定的范圍之內(nèi)。

成本控制的結(jié)果應當是成本被控制在企業(yè)既定的范圍之內(nèi)，為了使成本不超過既定的范圍，企業(yè)應當采取恰當?shù)某杀竟芾矸椒▽Τ杀具M行控制。企業(yè)進行成本控制的目的主要是為了降低企業(yè)成本水平，防止資源過度消耗。

成本控制的范圍十分廣泛，這并不是說企業(yè)應當控制所以的成本，而是指企業(yè)應當對各個環(huán)節(jié)的成本控制慎重地區(qū)分和對待，不同的環(huán)節(jié)所需控制的程度和內(nèi)容不盡相同。企業(yè)在進行成本控制過程中并不能只注重減少成本而忽略了產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新活動，甚至片面追求經(jīng)濟效益而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量。

二、企業(yè)成本控制的意義

成本控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)企業(yè)既定的成本范圍，通過計算對產(chǎn)品成本進行分配，從而通過嚴格的監(jiān)督幫助企業(yè)能夠及時糾正成本控制中的不利差異，使企業(yè)的成本控制在既定的區(qū)域。成本控制主要是通過科學的管理方法，以最低的成本來完成企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)和量，完成企業(yè)自身的目標。

在當期全球經(jīng)濟迅猛發(fā)展，經(jīng)濟一體化程度不斷加深的情況下，企業(yè)為了維持和擴大市場占有率必須不斷增強自身競爭力。尤其對于我們的從事后勤服務的集團型企業(yè)來說，在保證產(chǎn)品、服務質(zhì)量而每年的預算補貼都下降得情況下，做好成本控制是唯一的出路，因此也是每年經(jīng)濟管理的重點工作。企業(yè)的成本控制和企業(yè)的各個環(huán)境息息相關(guān)，因而在企業(yè)進行成本控制時，不能只片面地思考單一環(huán)節(jié)的成本控制，應該對所有環(huán)節(jié)進行綜合考量之后進行全面地成本控制。

三、企業(yè)成本控制存在的問題

1.缺乏先進的理念和完善的成本控制制度。過去，成本控制僅僅是指企業(yè)進行成本節(jié)約的過程，僅僅強調(diào)了企業(yè)減少支出，節(jié)約成本，而忽略了對市場競爭環(huán)境的思考，導致原有的成本控制方法存在了許多的問題。因為，在企業(yè)進行成本控制的過程中，必須充分考慮企業(yè)所面臨的的內(nèi)外部環(huán)境，在不影響企業(yè)產(chǎn)品正常生產(chǎn)和創(chuàng)新的前提下，盡可能減少成本。

2.缺乏清晰的成本控制的管理界面。 缺乏清晰的成本管控的管理界面，將會導致有些成本項目無人負責，有些則多個人負責，或者有些成本項目的負責人不是該項成本發(fā)生的決策者，以上原因都終將導致成本管控失效，流于形式，不能達到預期目標。 如固定資產(chǎn)折舊，是產(chǎn)品成本中一項重要的構(gòu)成部分，而能決定折舊成本因素的是對固定資產(chǎn)投資的決策者，因此科學、有效的劃分成本控制的管理界面，以及客觀、科學的明確成本控制的責任人尤為關(guān)鍵。

3.缺乏先進的管理方法。目前，我國企業(yè)的成本控制依然處于一個較低的水平，并未形成一個科學和完善的成本控制方法。在企業(yè)的成本控制過程中，一般都是先通過確定既定的成本范圍，在將總成本劃分到各個環(huán)節(jié)，但是成本控制的重心目前一直都在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程提供較為詳細的信息。這樣也在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。因而企業(yè)急需一個較為科學的方法能夠靈活地對企業(yè)成本進行控制。

4.缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才。企業(yè)的成本控制環(huán)節(jié)不僅需要先進的手段和方法，還需要高素質(zhì)的專業(yè)人才對其進行操作。當前，企業(yè)進行成本控制的員工整體素質(zhì)不高，因而員工的素質(zhì)也就決定了企業(yè)成本核算水平無法提升。企業(yè)缺乏高素質(zhì)的專業(yè)人才導致其很難找到適合自身的核算方法，也就致使企業(yè)無法及時地進行成本分配，造成企業(yè)信息不實而形成錯誤決策。

四、企業(yè)成本控制對策分析

1.建立健全企業(yè)成本控制機制。企業(yè)在進行成本控制進程中，要建立完善的成本控制機制。成本控制機制涉及的范圍十分廣泛，因而在其進行中，要準確計算產(chǎn)品成本。準確的成本計算是成本控制進行的基礎。進行成本控制時，應當注意以下環(huán)節(jié)：企業(yè)權(quán)應當權(quán)責分明，人員的配置應當合理，成本審核應當較為明確，成本預測等應當更為清晰。

2.采取科學的成本控制方法。企業(yè)的成本控制方法極為繁多，企業(yè)在選擇方法時并沒有固定的模式而應充分考慮自身的環(huán)境等方面對企業(yè)的成本控制方法進行選擇并更改。企業(yè)應當在考慮了自身的環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和文化等基礎上，再融合原有的成本控制方法形成對企業(yè)有利的科學有效地方法。

如，以某個基地服務型的集團單位為例，該企業(yè)將產(chǎn)品服務的成本按照成本性質(zhì)層層分解，分為直接成本與間接成本，直接成本相對容易控制。這里主要討論的是間接成本的控制，如管理費用。為了提高全體員工整體降成本的意識，讓管理人員全員參加，如把部門費用分解成每個細項，如辦公用品的消耗、水電的使用，辦公用品的修理費等等，制定相應標準。年終在各個部門之間進行費用總額比較，如有異常，找出原因。這種成本控制的方法得到了良好的效果，大大節(jié)約了單位的管理費用。

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一、成本控制應以生產(chǎn)技術(shù)部門為主

財會人員對企業(yè)成本控制做了大量的工作。如制定企業(yè)內(nèi)部成本管理辦法、建立成本控制責任制，以及每月都要計算成本和編制成本報表等工作；在機構(gòu)設置上，也設有成本科（室），配有專門負責成本管理人員；長期以來，形成了生產(chǎn)技術(shù)部門只管要錢、花錢，財會部門只管卡錢、管錢的局面。這些都使人們認為成本控制是財會部門的事，應以財會部門或財會人員為主。

其實，這是一種誤解，也是企業(yè)沒能有效控制成本的根本原因?，F(xiàn)舉例說明。油田要打一口生產(chǎn)井，生產(chǎn)設計部門設計井深為15o0米。根據(jù)地質(zhì)資料可知，地層在13oo米以下已沒有含油構(gòu)造，多設計這2o0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投資就越大，成本就越高，這是不爭的事實。那么，財會人員怎樣才能知道這2oo米井深是不必要的，又如何說服生產(chǎn)技術(shù)部門改變這一不當?shù)脑O計呢？財會人員常因外行而無能為力。不當?shù)耐顿Y一旦形成，每年提取的固定資產(chǎn)折舊費用要增加，攤?cè)氘a(chǎn)品成本中的費用也會隨之增加，令以后生產(chǎn)成本難以控制。再如，固定資產(chǎn)的更新改造、設備的維護保養(yǎng)，諸如此類問題也是由生產(chǎn)技術(shù)部門決定的，而財會部門對此能做些什么呢？即使能提點意見往往也只是供參考而已。一言以蔽之，企業(yè)的固定資產(chǎn)投資、生產(chǎn)費用的支出；大都是由生產(chǎn)技術(shù)部門確定的。他們最知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能夠控制。他們深知或能找到成本控制的最佳途徑和辦法。因此可以說，成本控制工作應以生產(chǎn)技術(shù)部門為主。只有擺正生產(chǎn)技術(shù)部門成本控制的主導地位，明確企業(yè)各部門成本控制的責任，才能有效地控制成本。

確定了生產(chǎn)技術(shù)部門成本控制的主力地位，并不是為財會部門推卸責任，也不是說它不重要。財會部門雖然處于輔助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。為了使生產(chǎn)技術(shù)部門更好地控制成本，財會部門要把成本報表、成本資料等會計信息，及時、準確地提供給他們，甚至把企業(yè)不良的財務狀況和成本控制的嚴峻形勢也向他們匯報。這樣生產(chǎn)技術(shù)部門才能增強成本控制的意識，掌握成本發(fā)展變化的趨勢，找出成本控制的途徑和辦法，進行有效地成本控制。

二、成本控制是全員、全過程的成本控制

1．全員的成本控制。企業(yè)全員的成本控制，是指企業(yè)各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。①各部門的成本控制。生產(chǎn)技術(shù)部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗。企業(yè)上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網(wǎng)絡，才能達到成本控制的預期效果?？朔^去那種各部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的現(xiàn)象，致使成本控制不力。②全員職工的成本控制。首先，是企業(yè)領導對成本的控制。領導是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業(yè)整體成本控制的效果。因此，企業(yè)領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。其次，是一般職工的成本控制。企業(yè)每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。如廢品損失，按規(guī)定要計入合格產(chǎn)品的成本中。如果某職工生產(chǎn)的產(chǎn)品全部合格，沒有廢品，使成本“不超出范圍”，就說明他成本控制得很好。反之，有廢品發(fā)生，使成本“超出范圍”，則說明他成本控制得不好。即使是企業(yè)機關(guān)的一般工作人員，也涉及到成本控制的問題。如辦公費用指標是否超支，業(yè)務招待費用控制得如何，有無公車私跑等現(xiàn)象？這些都是成本控制的內(nèi)容?？傊?，企業(yè)每個部門、每個職工都要有成本控制的意識，花公家的錢要像花自己的錢那樣節(jié)省，就能對成本進行較好地控制。

2．全過程的成本控制。企業(yè)全過程的成本控制，是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程和銷售過程的成本控制。其主要內(nèi)容有：①對成本產(chǎn)生的源頭所進行的控制。如對投資決策的控制，確保投資決策正確，避免失誤；對技術(shù)設計的控制，做到設計科學、費用合理。②對產(chǎn)品生產(chǎn)的各項費用的控制。如對材料采購的控制，力爭做到材料采購貨比三家，物美價廉，以及杜絕受賄、索取回扣等違法違紀現(xiàn)象的發(fā)生；對無效或低效井下作業(yè)工作量的控制，以減少井下作業(yè)費用的支出。③對產(chǎn)品銷售費用的控制。如對廣告費、運輸費、裝卸費的控制等。④總結(jié)前期成本控制的經(jīng)驗和教訓，做好下期產(chǎn)品成本超前控制的準備工作。

三、思想對成本控制的作用

思想是支配一切的，職工有什么樣的思想，就有什么樣的行動，思想對成本控制具有決定性作用。就其某種意義上說，成本控制實質(zhì)是對人思想的控制。

1．提高成本控制意識。有了成本控制意識，才能有效控制成本。從大的方面說，一種正確的成本控制意識，常會帶來巨大的經(jīng)濟效益。中國石油天然氣總公司根據(jù)我國石油工業(yè)發(fā)展的實際情況，提出了“低成本發(fā)展戰(zhàn)略”的思想，這種思想在大慶油田得到了認真貫徹、執(zhí)行。去年，大慶油田取得了上交利稅數(shù)百億元。創(chuàng)造了歷史新高的好成績；從小的方面說，工程技術(shù)人員如果具有一定的成本控制意識，就可以設計、建筑出造價合理、質(zhì)量合格的工程。

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思路：油田企業(yè)成本項目復雜，控制和降低的難度較大，但由于其成本構(gòu)成的特殊性及油田企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，決定了其控制和降低成本的潛力巨大。因此，我們采取從提高企業(yè)全員的成本意識出發(fā)，擴大成本控制范疇，對成本發(fā)生的事前設計、事中控制、事后反饋全程并重的管理方式，建立完善的成本管理體系，做好企業(yè)財務管理，以達到有效控制和降低成本，從根本上提高企業(yè)的核心競爭力的成本控制管理思路。

意義：財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)之中，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。而成本控制對財務管理目標的實現(xiàn)有著重要影響，這一點已經(jīng)得到國內(nèi)外企業(yè)界人士的共識。.隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)面臨的市場壓力和機遇不斷增加，加強成本控制管理，對企業(yè)提高競爭能力，最大限度獲取市場競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標有著極其重要的現(xiàn)實意義。

第三部分、成本控制管理的具體做法

首先，強化全員成本意識，樹立全員參與的思想。成本意識是成本管理中最基本的立足點。我單位各級領導和各級管理人員高度認識成本控制的重要性，將降低成本意識作為企業(yè)管理理念的重要組成部分，同時將成本壓力層層分解，傳遞到每位企業(yè)員工，目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”，使每個崗位、每個人都有一定的責任。調(diào)動全員成本管理的積極性和主動性。

其次，建立了內(nèi)部成本全程控制體系。具體體現(xiàn)在以下三個階段：第一階段是設計階段，稱為事先控制。即事先確定成本控制標準。第二階段，稱為事中控制。即在實際發(fā)生生產(chǎn)費用過程中，按成本標準控制支出，隨時揭示節(jié)約或浪費現(xiàn)象。第三階段為考核階段，稱為事后控制。即加強成本核算與監(jiān)督，及時查清成本差異發(fā)生的原因，確定責任歸屬，并迅速采取相應的糾偏措施。

再次，以新的成本理念為指導，擴大了成本控制的范圍。傳統(tǒng)成本注重內(nèi)部控制，在某種意義來說，只有節(jié)流沒有開源。在認識到這一缺陷后，我單位擴大了成本控制范圍，將機會成本、資本成本納入控制范圍。機會成本方面，優(yōu)化投資決策。這是指依靠科學的投資決策控制成本上升。這包括合理安排投資規(guī)模，確保主營業(yè)務投入，控制非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的投資規(guī)模；對投資項目加大科學論證的力度，徹底避免不必要的成本浪費。搞好投資是降低成本的根本措施，只有投資搞好了，才可以避免與投資有關(guān)的材料、人工、修理等成本項目支出的浪費，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。資本成本方面，資本的運用關(guān)系到成本與收益人。我單位通過增收節(jié)支、短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；對資金實施跟蹤管理，專款專用等方式對子資本成本進行控制，降低了財務費用，減輕了財務負擔，為必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動提供了充足的低成本的資金。較傳統(tǒng)成本控制，這種擴大了的成本控制更增強了我單位的競爭優(yōu)勢。

另外，利用先進的技術(shù)手段加強財務成本管理工作

先進科學技術(shù)的運用有兩層含義：一是在生產(chǎn)中利用先進技術(shù)，增加勘探等的成功率以及降低生產(chǎn)、運輸成本，減少原材料的消耗。二是在財務管理手段上，引入現(xiàn)代化的工具。如計算機信息處理系統(tǒng)。它節(jié)省了核算時間，減輕了會計人員的工作壓力，使其能把更多的精力放在更有意義的成本預測、成本控制和成本分析上。

第五部分、成本控制管理的創(chuàng)新

在不斷地摸索中，我單位的成本控制管理越來越趨于運用現(xiàn)代成本管理的理念作為指導。與傳統(tǒng)的成本控制相比，我們的成本管理創(chuàng)新體現(xiàn)在以下幾個方面：

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關(guān)鍵詞：招標成本；招標范圍；成本測量法；招標控制價

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

一、前言

當今，我國經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)競爭越來越激烈，可以說現(xiàn)在的企業(yè)競爭已經(jīng)不是原來八九十年代的單調(diào)競爭模式了，成本控制的地位越來越凸顯出來，成本控制作為提高競爭力的主要手段之一，也是企業(yè)在競爭下良好運轉(zhuǎn)的保證，特別是招標成本控制在整個成本控制中是最基礎也是最重要的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)負責人應該足夠的重視。本文從目前招標過程中成本控制不足的方面開始論述，然后根據(jù)所暴露的問題，并提出了認真貫徹招標成本控制的責任編制，正確使用成本測量法，準確定位招標范圍等有效措施。

二、招標成本控制所暴露的問題

1.對市場評估不夠?qū)е鲁杀究刂撇缓线m

市場評估對企業(yè)招標成本控制是很關(guān)鍵的前期考核，在這里我對市場評估認識包括以下兩個方面：一方面，企業(yè)招標一定要嚴格和開闊視野的選擇招標范圍，企業(yè)招標前一定要縝密的策劃，列出詳細的工程分段，對每個工程段都進行合理的擇優(yōu)選擇標準。很多時候企業(yè)為了形式上的節(jié)約，會選擇將項目整體進行招標，這樣表面上看是起到了縮短招標進行，節(jié)約了部分資金，但是在整體項目上來看，由于整體招標的弊端，會導致在各個項目上的成本增加。另一方面，招標商或承包商選擇不當，由于這樣的現(xiàn)象存在，導致招標成本在起步上就與平均水平相對較高，所謂貨比三家，選擇招標商也是對市場評估的重要組成部分，嚴格管理招標商也是我們成本控制刻不容緩的事情。

2.對招標項目的評定不準確

招標項目的評定不準確主要包含有，首先，對施工周期計劃不詳細，導致和招標商簽訂的合同斷斷續(xù)續(xù)，增加了成本消耗。所以在項目規(guī)劃之前和招標開展之前，一定要制定詳細準確的施工周期表，準備詳細的任務計劃，一次性招標長久的能有效的降低成本和提高中標效率。其次就是工程量清單計量報價的方法還不夠深入社會主義市場經(jīng)濟體制，作為是招標項目中不可或缺一項成本報價方法，工程量清單報價簡約，簡單，使成本一看可見，降低招標過程中成本的消耗，它得不到充分的發(fā)揮，對使控制招標成本的難度逐漸加大。

三、招標過程中控制成本的措施

1.正確客觀的貫徹招標控制價編制

招標控制價的定義是這樣說的，是根據(jù)國家或省級，行業(yè)建設部門頒發(fā)有關(guān)計劃依據(jù)的辦法，是對招標工程最高價位的限定。在招標控制編制上，成本的控制就顯得尤為重要，在一個工程開始實施之前，認證貫徹這個編制政策，可以為前期工程準備最好鋪墊，做好計算，制定好的規(guī)劃政策，便于招標單位對招標商的選擇和成本控制。招標控制編制作為評定最好招標重要手段之一，我們應該客觀地、公平地控制中標方向，在競標的過程中，不但要選擇價格低點的，還要非常合適的，正確的使用招標控制價編制，有助于降低企業(yè)招標成本，有利于企業(yè)項目的資金控制流通，是企業(yè)提升競爭力的充分條件。

2.推廣在招標上使用成本測算法

隨著社會主義市場經(jīng)濟的日趨完善，我國在成本控制上也相應的出臺了有效地措施，如：成本計算法，它的意思就是為了成本計算提供一個準確無誤，簡單明了，統(tǒng)一規(guī)范的成本控制方法。其使用的范圍廣泛，運用簡單，就是性價比等于性能除于價格。當今的社會競爭不再是僅靠市場宣傳，質(zhì)量好的簡單方式，要想立足于市場經(jīng)濟的不敗之身，將成本的控制到最低，才能提高利潤，保證企業(yè)的先進性和競爭力。所以，我們提倡在企業(yè)成本控制上，大力推行成本測算法，將這種方法廣泛的應用于陳本控制當中，使我們企業(yè)在招標的初期就占有有利的競爭位置。

3.準確定位招標范圍

合適的招標范圍是優(yōu)化成本的主要途徑，為什么這么說呢？之所以把合適的招標范圍作為重點控制成本的原因在于，中國有句俗語是貨比三家，那些來招標的招標商就如同貨物一樣，他們帶著他們的團隊，他們的信譽，質(zhì)量保證以及他們的定價。我們企業(yè)作為賣家，肯定要選擇，特別是在成本上首先控制到最低，對我們最有利，這樣越大的招標范圍，就會給企業(yè)帶來更多更好更便宜的選擇，這就是擇優(yōu)選擇權(quán)。如果，招標范圍不大，招標的企業(yè)太少，企業(yè)就會被僅有的招標商所迷惑，大大增加了成本的開銷，得不償失。所以在招標前，為了更好的控制成本，準確定位招標范圍勢在必行。

四、結(jié)語

全文就市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，并與世界經(jīng)濟逐漸接軌的進程下，中國企業(yè)如何控制降低招標成本的方法進行了研究，首先明確了成本控制對企業(yè)的重要性和決定性，然后嚴肅的指出我國企業(yè)在招標成本的不足和弊端，最后對這些不足提出了解決的措施和方向，為我們在今后的企業(yè)招標成本控制上指明了方向。

參考文獻：

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1 施工企業(yè)項目成本管理的必要性

工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量，工期等合同約定的前提下，對施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動實現(xiàn)預定成本目標的一種管理活動。

工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。工程項目成本管理水平的高低直接影響施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理有助于降低成本，提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限成本控制下，建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。

2 施工企業(yè)工程項目成本管理框架

2.1 成本預測

成本預測是施工項目成本管理的第一步，也是編制成本計劃的基礎，是編制可行、合理成本控制目標的科學依據(jù)。因此，工程項目成本預測對提高成本計劃的可行性、降低成本和提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。一般而言，工程項目成本預測的主要內(nèi)容是使用科學合理的方法，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備及工期等對工程項目的成本目標進行預測。

2.1.1 工、料、費用預測

首先，人工費單價以及工人的工資水平是否合理，是否具有市場競爭力是施工企業(yè)必須面對的問題，因而施工企業(yè)應對工程項目人工費單價以及工人的工資水平的市場行情進行對比統(tǒng)計分析，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費，從而對成本進行準確、合理預測。

其次，施工企業(yè)應分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，且重新核定材料的供應時間、地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析合同定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際購買材料規(guī)格的差異，其主要原因在于材料費占建安費的比重極大，只有控制了此項費用，工程項目成本才可以得以控制。

再次，由于投標施組中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工程項目實際施工一般存在差異，施工效率也有差異，因此，在機械使用費中要詳細測算實際將要發(fā)生的機械使用費，考慮其差異性可能帶來的成本增加。

除此之外，施工企業(yè)還得分析可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，并對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

2.1.2 施工方案引起費用變化的預測

施工企業(yè)在工程項目中標后，必須具體問題具體分析，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定經(jīng)濟合理的可行性施工組織設計，結(jié)合工程項目所在地的經(jīng)濟、政策、自然地理條件差異、施工工藝、設備選擇、工期安排等具體情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的差異，以據(jù)實作出合理有效的分析預測。主要包括輔助工程費、大型、小型臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測以及成本失控的風險預測。

對于施工企業(yè)而言，尤其應當關(guān)注的是成本失控的風險預測。成本失控的風險預測，就是施工企業(yè)對在工程項目中實施可能影響項目工程目標實現(xiàn)的所有可能性因素進行事前分析與預測，并提前做好應對措施。施工企業(yè)通常應該事前分析的事項包括：對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金充足情況、既往業(yè)績等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括組織設計、資源配備、人力資源制度等以及對項目所在地的交通、能源、電力、氣候的分析。

總體而言，通過對工、料、費用和施工方案引起費用變化的預測，施工企業(yè)可大致確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定合適的項目工期以便完成成本費用的目標控制。

2.2 成本核算

在企業(yè)職能部門的指導下，施工企業(yè)項目經(jīng)理部應建立合適的項目成本核算制度，明確本工程項目成本核算的原則、內(nèi)容、范圍、程序、方法、責任及要求，并設置核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算可以每月為一核算期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算是成本控制的重要保證，是進行成本控制的基礎，只有進行有效地的成本核算才可以進行合理的成本控制，將成本控制在合理范圍內(nèi)。

2.3 成本控制

施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應堅持成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理和責 、 權(quán)、利相結(jié)合的原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標報價時的成本預測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。

（2） 事中成本控制。施工過程中施工企業(yè)開展的成本過程控制即事中控制，是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多，變化最復雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴格控制在成本預算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費用和管理費的控制四個方面進行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鑒經(jīng)驗教訓，對成本控制的成效進行有效分析。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)成功與失敗的經(jīng)驗教訓，明確今后成本控制工作的重點和注意事項，不斷完善成本控制理念，為今后的成本控制工作提供借鑒。

綜上所述，施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成，缺一不可的，只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3 完善工程項目成本管理的對策建議

  　3.1 組織措施

組織措施是施工企業(yè)從施工成本管理的組織方面采取的各種應對措施。施工成本控制是全員和全過程的控制活動，在實行項目經(jīng)理責任制的工程項目中，施工企業(yè)應明確施工成本管理的組織結(jié)構(gòu)和人員分工，明確各級施工成本管理人員的任務、權(quán)利和責任。例如，項目施工正式開始前，施工企業(yè)項目經(jīng)理應構(gòu)建合理的團隊隊伍，明確團隊成員各自的權(quán)利、責任與義務，通過責任劃分和工序的分配，促進各方人員明確各自工作和成本控制目標，以便在確保質(zhì)量目標的前提下，完成成本控制目標。

3.2 技術(shù)措施

施工企業(yè)進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案、路線是目前最為普遍采用的技術(shù)措施。在滿足功能要求和項目質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，通過代用等方法減少材料消耗費用以及確定最合適的機械設備使用方案等。同時，結(jié)合特定施工項目的組織設計及工程項目所在地自然地理條件，通過各種技術(shù)措施可以有效地降低施工過程中材料的庫存、運輸和裝卸等成本支出。而且，先進、合理、可行的施工方案、技術(shù)、路線、新材料的運用以及最新機械設備的廣泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在過程項目實際過程中，也要避免僅從技術(shù)角度選定方案而忽視對過程質(zhì)量的控制，在成本控制與質(zhì)量保證之間尋求平衡。

此外，技術(shù)措施對糾正施工成本管理目標偏差也有重要的作用。施工企業(yè)運用技術(shù)措施糾偏的核心是要能提出多個差異性的技術(shù)方案、路線，并對不同的技術(shù)方案進行合理、有效的技術(shù)經(jīng)濟分析，并從中尋找合適的技術(shù)方案。

3.3 經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施是采用最廣泛的成本控制措施。施工企業(yè)項目經(jīng)理應編制詳細的資金使用計劃，確定和分解施工成本控制目標，落實相關(guān)責任人的權(quán)利與責任，對施工成本管控制目標進行可行的風險預測和分析，并制定相應防范性應對措施。對于各種成本費用支出，施工企業(yè)應認真做好資金使用計劃，并在施工過程中嚴格控制各項費用開支，將成本控制在可控范圍內(nèi)，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生成本。對于后期成本核算與分析中，成本管理有效的單位和個人給予一定經(jīng)濟獎勵措施等都有助于項目成本的節(jié)約，防止不必要浪費。

3.4 合同措施

降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一有效途徑是合同管理。施工企業(yè)采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)全過程進行成本控制，進而降低成本，完成成本控制目標。

一方面，施工企業(yè)優(yōu)先采用自身設計的格式化結(jié)構(gòu)合同，避免合同中可能出現(xiàn)的各種潛在不利因素，顯然對施工企業(yè)自身有利。例如，在合同條款中應詳細分析一切可能影響成本和效益的各項因素，尤其需要關(guān)注潛在的各種可能風險損失。通過對可能引起成本變動的風險因素加以識別、分析和預測，采取必要的風險應對對策有助于控制成本在目標范圍內(nèi)，此規(guī)避可能的風險與損失。

另一方面，在合同執(zhí)行期間，合同管理措施不僅要關(guān)注對方合同執(zhí)行的情況，同時也要關(guān)注自身合同履行情況，以防止被對方索賠，通過合同措施保障施工企業(yè)自身合理經(jīng)濟利益不受損失。

工程項目成本管理對于施工企業(yè)而言是一個永恒的主體，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，施工企業(yè)要提高企業(yè)競爭力，增加經(jīng)濟利潤就必須在項目施工中以盡量少的物質(zhì)消耗和人力消耗降低工程成本，把影響工程成本的各項成本費用控制在預算范圍內(nèi)，實現(xiàn)工程項目成本控制目標。

參考文獻

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[2]程迪.工程項目的質(zhì)量成本管理.施工企業(yè)管理,2006（6）．

篇(6)

目標成本管理是商業(yè)銀行為保證目標利潤的實現(xiàn)而確定的在一定時期內(nèi)其營業(yè)成本應控制的限額，或者說事先確定的經(jīng)過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業(yè)銀行目標管理的重要組成部分。它以實現(xiàn)目標利潤為目的，以目標成本為依據(jù)，對商業(yè)銀行經(jīng)營活動過程中發(fā)生的各種支出進行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計劃期有關(guān)因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營管理目標所進行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標利潤水平。

（2）管理的側(cè)重點不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營活動作為一個系統(tǒng)，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經(jīng)營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（4）管理責任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點。而目標成本管理強調(diào)成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內(nèi)有效地控制成本，強調(diào)嚴格劃分各責任單位的經(jīng)濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會計中“控制與業(yè)績”評價會計的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標成本及成本預算的要求，對業(yè)務經(jīng)營過程中與成本形成的有關(guān)方面進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預，以保證目標成本和預算任務的實現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動的對象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實質(zhì)是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對成本受控系統(tǒng)的輸入進行調(diào)節(jié)、干預，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預定的目標成本和成本預算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標的實現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級對成本負有經(jīng)營責任的單位，即成本中心。各級經(jīng)營管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經(jīng)營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調(diào)動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟效益的積極性，以保持經(jīng)營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務量與利潤之間的關(guān)系結(jié)合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標和任務具體化，并據(jù)以對企業(yè)的人力、財力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標管理中的一項重要內(nèi)容。目標成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據(jù)進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內(nèi)，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（4）責權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數(shù)與預算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關(guān)責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業(yè)務經(jīng)營活動法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據(jù)成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數(shù)額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預算中的數(shù)據(jù)，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計劃在預算期內(nèi)購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關(guān)的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產(chǎn)稅、水電費等，作為今后控制實際發(fā)生數(shù)的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對負有成本經(jīng)營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標準，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負有經(jīng)營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進行計量、限制、指導和監(jiān)督。第三，各個成本責任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業(yè)績評價與考核，保證責權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟責任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業(yè)績的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡單地作為經(jīng)營決策和業(yè)績評價的最終依據(jù)。這是因為實際數(shù)與預算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進行業(yè)績評價和采取正確對策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績評價與決策。同時，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來看，有的屬于在預算執(zhí)行過程中由于執(zhí)行者采取錯誤行動而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預測偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應及時對有關(guān)參數(shù)進行重新預測，使其盡可能與客觀現(xiàn)實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數(shù)、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于計量錯誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預算執(zhí)行過程中，由于實際成本和由某種正確規(guī)定的隨機參數(shù)的典型波動而產(chǎn)生統(tǒng)計成本差異。對于隨機偏差應科學地規(guī)定其偏差范圍，對于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產(chǎn)采購成本，購入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養(yǎng)費用，從而給其他部門帶來不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費（如電話費、水電費）的收費標準經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需采取措施加強管理。

篇(7)

[關(guān)鍵詞]新形勢；油田企業(yè)；成本控制

中圖分類號：TM573 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0238-01

引言

新形勢下，油田企業(yè)成本與產(chǎn)量之間的矛盾日益激化，為了緩解這種矛盾，油田企業(yè)就要做好成本控制工作，本文從人工、施工、生產(chǎn)、物流四個方面分析了油田企業(yè)在成本控制中存在的問題，并針對性的提出了對策，希望對提高我國油田企業(yè)的成本控制有所幫助。

1 新形勢下，我國油田企業(yè)成本控制中存在的問題

1.1 人工成本控制方面存在的問題

油田企業(yè)人工成本控制方面最嚴重的問題是對人工成本控制認識不足，重視程度不夠，大部分油田企業(yè)對人工成本概念理解片面，認為人工成本就是人工工資，忽視了人工成本中的社會保險等其他福利待遇。此外，油田企業(yè)的人工成本控制體系不健全，沒有做好事前控制，加上目前我國的油田企業(yè)普遍存在施工范圍廣、施工人員復雜等現(xiàn)象，缺乏規(guī)范的管理措施，導致人工成本信息準確性不高，人工成本信息在企業(yè)各部門之間的共享情況不到位，從而影響企業(yè)對人工成本控制的有效管理。

1.2 施工成本控制方面存在的問題

雖然我國在油田企業(yè)施工成本控制項目已采取一些措施，但與國外先進的施工成本控制體系相比而言，我國油田企業(yè)在施工成本控制方面主要還存在兩大問題：一是我國油田企業(yè)在施工成本控制方面沒有充分利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡技術(shù)，不能滿足新形勢下油田企業(yè)施工成本控制高質(zhì)量、高效率的要求；二是施工成本控制體系不完善。目前我國油田行業(yè)沒有充分利用先進的成本控制理念和施工工藝，很大程度上限制了我國油田企業(yè)施工成本控制水平的提高。

1.3 生產(chǎn)成本控制方面存在的問題

20世紀70年代以來，我國原油開采量的大幅度提升直接刺激著油田企業(yè)的發(fā)展。但是，目前我國大部分油田企業(yè)都面臨改制的挑戰(zhàn)，油田企業(yè)為了擴大市場、爭取項目，謊報企業(yè)效益，加上油田企業(yè)人心渙散，工作消極怠工，不僅對生產(chǎn)資源造成嚴重浪費，而且對生產(chǎn)過程中造成的環(huán)境問題也沒有制定完善的治理措施，影響了我國油田企業(yè)的生產(chǎn)成本控制質(zhì)量。另外，我國油田企業(yè)在生產(chǎn)成本的預算控制方面做得不到位，生產(chǎn)成本預算范圍窄，內(nèi)容片面，在資金流量等方面得分析不科學，這些都嚴重影響著我國油田企業(yè)的生產(chǎn)成本控制。

1.4 物流成本控制中存在的問題

隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，我國大部分油田企業(yè)為了統(tǒng)籌企業(yè)資源、減低物流成本，都積O應用了新技術(shù)，比如大部分油田企業(yè)都引進了ERP等技術(shù)，但是由于油田企業(yè)對物流成本的理解不全面、傳統(tǒng)物流成本核算提供的物流成本管理信息不準確以及物流成本管理體系不健全等因素，導致我國油田企業(yè)在物流成本控制方面主要存在三大問題：一是核算范圍、內(nèi)容不全面，無法完整反映企業(yè)物流成本；二是物流成本不明確，與其他成本費用相混雜；三是忽略企業(yè)的非財務信息。這些問題對我國油田企業(yè)的物流成本控制存在很大影響。

2 提高我國油田企業(yè)成本控制的對策

2.1 人工成本控制方面的對策

在加強人工成本控制方面，可以從以下四方面入手：

第一，油田企業(yè)可以通過制定合理的激勵制度、增加職工福利等措施，全面調(diào)動油田企業(yè)職工工作的積極性，加強生產(chǎn)總額與職工工資等福利待遇的關(guān)聯(lián)性，并不斷加強對職工成本控制方面的教育、培訓，提高職工對成本控制的重視程度，在企業(yè)中樹立節(jié)約、高效的生產(chǎn)意識。

第二，為了對人工成本進行有制度、有約束的管理，將人工成本控制作為企業(yè)預算管理中變動費用控制的一部分，不僅要重視生產(chǎn)過程中的人工成本控制，定期進行總結(jié)分析，還要重視企業(yè)人工成本預計與實際情況，在每年的財務決算中，將實際與年初預算進行對比分析，全面掌握油田企業(yè)人均成本與人均效益情況，為企業(yè)人工成本控制提供依據(jù)。

第三，在人工成本控制中采取硬性控制與彈性控制相結(jié)合的辦法，從投入與產(chǎn)出的經(jīng)濟角度，確保人均成本與人均效益相平衡，從而實現(xiàn)人工成本控制。

第四，健全勞動用工管理制度，可以通過改變用工方式、將勞務費作為職工工資費用的一部分等措施，規(guī)范勞務費用支付形式，促使各類勞務用工的支出合理化。

2.2 施工成本控制方面的對策

目前，我國油田企業(yè)面臨著改制的挑戰(zhàn)。為了在高質(zhì)量、低成本的前提下，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，油田企業(yè)就要充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)，不斷改進、創(chuàng)新油田企業(yè)施工工藝，建立完善的動態(tài)成本控制體系，實時利用施工項目進度、施工實際成本、施工成本預算數(shù)據(jù)評估成本控制的效果。發(fā)現(xiàn)施工中存在成本控制問題時，及時進行分析解決，保證后期成本控制的順利進行。而且，實施動態(tài)成本控制，為成本管理人員對未來情況進行科學、合理的預測提供了基礎依據(jù)，一定程度上降低了施工成本中的不可預見費用，提高了施工成本控制效果。

2.3 生產(chǎn)成本控制方面的對策

在日益激化的市場競爭中，提高生產(chǎn)成本控制是油田企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。為了加強生產(chǎn)成本控制，油田企業(yè)就要做到以下三點：一是成本控制管理人員要充分認識到生產(chǎn)成本控制的重要性，嚴格對各個生產(chǎn)項目進行預算評估、預期效益評估，以保證生產(chǎn)資源的合理分配；二是積極引進先進的施工工藝，改進生產(chǎn)方式，簡化工藝流程，并將科學研究成果及時、有效的應用到實際工作中；三是要重視對環(huán)境的保護，對油田企業(yè)生產(chǎn)中可能產(chǎn)生的環(huán)境污染問題制定科學、合理的治理措施，有效降低因環(huán)境污染造成的生產(chǎn)成本提升，從而提高生產(chǎn)成本控制水平。

2.4 物流成本控制方面的對策

新形勢下，油田企業(yè)在降低物流成本的同時，也要考慮物流中的能源消耗、環(huán)境污染等問題，為了提高油田企業(yè)的物流成本控制水平，可以從以下三方面進行：第一，整合物流整體結(jié)構(gòu)，對物流模式中一些不必要的中間作業(yè)流程進行精簡；第二，合理規(guī)劃油品輸送過程，應用現(xiàn)代物流信息管理技術(shù)；第三，采用低碳運輸方式，并選擇合適的藥劑和器材，減少碳排放量和污染物殘留量。

參考文獻