序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)管理模式論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一、知識管理的本質(zhì)

在過去的30年里,有關(guān)企業(yè)的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強(qiáng)調(diào)市場的占有,另一種強(qiáng)調(diào)核心能力或卓越資源。第一種觀點強(qiáng)調(diào)要抓住市場機(jī)會,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；第二種觀點關(guān)注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強(qiáng)調(diào)由內(nèi)而外提升企業(yè)競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業(yè)和處于迅速變化的商業(yè)中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉(zhuǎn)化為知識以及把知識轉(zhuǎn)化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創(chuàng)造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當(dāng)需要時,把適當(dāng)?shù)闹R引入到適當(dāng)?shù)牡胤讲⑹蛊浒l(fā)揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發(fā)現(xiàn)、分享和使用信息,提升知識創(chuàng)造,掌握革新和創(chuàng)造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當(dāng)前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態(tài)因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎(chǔ)教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團(tuán)隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協(xié)調(diào)性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學(xué)。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業(yè)培訓(xùn)的費(fèi)用,但當(dāng)員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結(jié)構(gòu)資本,即硬件、軟件、數(shù)據(jù)庫、組織結(jié)構(gòu)和知識產(chǎn)權(quán)。它們是有效利用人力資本的有形結(jié)果,多數(shù)可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費(fèi)習(xí)慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術(shù)而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經(jīng)驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍?！?/p>

4.組織資本,即競爭力的內(nèi)部來源。在當(dāng)今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉(zhuǎn)化為卓越的產(chǎn)品和服務(wù),資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創(chuàng)造利潤的良機(jī)。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關(guān)重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊創(chuàng)新。

5.程序資本,即內(nèi)部過程的有效性。程序即組織內(nèi)部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應(yīng)商的價格談判,處理投訴、融資、協(xié)調(diào)公共關(guān)系的方式等。

6.創(chuàng)新資本,即系統(tǒng)的自我更新能力。創(chuàng)新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進(jìn)整體結(jié)構(gòu),積極地甚至雄心勃勃地持續(xù)更新增長的動力。（2）他們有迅速改進(jìn)的能力。（3）成績優(yōu)異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結(jié)果,而且是成功的內(nèi)在因素。（4）他們都規(guī)劃了增長曲線,制定戰(zhàn)略方針時高瞻遠(yuǎn)矚而非被動響應(yīng),從而在瞬息萬變的環(huán)境中游刃有余。在他們剛剛進(jìn)入市場的10年或者15年,很少有公司達(dá)到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關(guān)知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨(dú)到的論述：知識管理通常與核心能力、學(xué)習(xí)型組織以及知識創(chuàng)造過程相聯(lián)系；而智力資本的概念更吸引經(jīng)理們,因為它能被直接應(yīng)用并且在一開始就能運(yùn)用于商業(yè)策略。今天許多成功的公司都應(yīng)用智力資本參與競爭。競爭的關(guān)鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術(shù)和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰(zhàn)。[2]

二、提升組織創(chuàng)造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創(chuàng)造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關(guān)系組成的有生命的機(jī)體。加上創(chuàng)造力,就組成了創(chuàng)新的配方。創(chuàng)造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創(chuàng)造新事物的能力,以全新的方式結(jié)合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當(dāng)?shù)娜藫碛型瑯拥膭?chuàng)造力,只是有些人太懶惰,有些人的創(chuàng)造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發(fā)員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、經(jīng)驗和內(nèi)驅(qū)力。基礎(chǔ)教育至關(guān)重要,它是未來行為和態(tài)度的基礎(chǔ)。職業(yè)培訓(xùn)能使人們適應(yīng)工作環(huán)境,學(xué)會使用儀器設(shè)備和了解后勤狀況。

同時經(jīng)驗也是能力的重要方面。有些人認(rèn)為經(jīng)驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經(jīng)驗會帶給人保守和不愿適應(yīng)變化的印象。但對知識經(jīng)濟(jì)來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務(wù)方面的謹(jǐn)慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經(jīng)驗的人比無經(jīng)驗的人更少犯錯誤。

內(nèi)驅(qū)力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術(shù)和經(jīng)驗的員工,如果內(nèi)驅(qū)力不足或者根本沒有內(nèi)驅(qū)力,他也將一事無成。當(dāng)然在某種程度上他們也能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn),可是一旦涉及到改革和創(chuàng)新,這些員工就失去了用武之地。更嚴(yán)重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關(guān)于內(nèi)驅(qū)力的研究中,當(dāng)研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費(fèi)解。根據(jù)這些研究,能激發(fā)員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業(yè)培訓(xùn),雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發(fā)別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發(fā)。

（二）分享內(nèi)隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內(nèi)隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現(xiàn)代知識管理的核心發(fā)現(xiàn)之一。外顯知識不需要進(jìn)一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經(jīng)驗背景,不用任何特殊輔助即可應(yīng)用。內(nèi)隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內(nèi)隱知識。傳遞內(nèi)隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經(jīng)驗的雇員不愿意和他人分享內(nèi)隱知識；沒有分享內(nèi)隱知識的體系；缺少時間或者環(huán)境不斷變化。

野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在數(shù)家國際組織內(nèi)深入研究。[3]（P99～127）他們將發(fā)現(xiàn)總結(jié)為知識創(chuàng)新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內(nèi)隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經(jīng)驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內(nèi)隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內(nèi)部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經(jīng)驗和內(nèi)隱知識被蘊(yùn)藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態(tài)的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內(nèi)隱知識將與現(xiàn)存的外顯知識結(jié)合,它發(fā)生在日常工作和正式會議上。這是組織有機(jī)層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數(shù)人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內(nèi)部化階段。

據(jù)估計,超過80%的信息都是內(nèi)隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數(shù)眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內(nèi)隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導(dǎo)和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內(nèi)隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務(wù)不是分享現(xiàn)有信息而是創(chuàng)造新知識?！比欢?新知識的創(chuàng)造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現(xiàn)代組織的動態(tài)環(huán)境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續(xù)的財富和發(fā)展。然而在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素是多數(shù)組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創(chuàng)造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業(yè)務(wù)暢通無阻,那么增長一定會永遠(yuǎn)持續(xù)下去,只需要一些小改進(jìn)或者根本無須改進(jìn)。

如果沒有明確的目標(biāo)就不可能建造一個合適的知識管理結(jié)構(gòu),所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關(guān)的論題。新的管理方法當(dāng)然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執(zhí)行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當(dāng)前這一代管理者多數(shù)是技術(shù)專家,他們難免把組織看成機(jī)械系統(tǒng),把雇員看成機(jī)器的延伸或者機(jī)器的替代物。要轉(zhuǎn)變這種態(tài)度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產(chǎn)”,可是這些多數(shù)出于形式主義,因為只有季度利潤才至關(guān)重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導(dǎo)致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關(guān)注新興而復(fù)雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執(zhí)行官立場堅定地說服了利益相關(guān)者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊(yùn)藏于組織的人力資本當(dāng)中。在不同公司之間跳來跳去的職業(yè)經(jīng)理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產(chǎn)生貢獻(xiàn),那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩(wěn)定的首席執(zhí)行官,他們能承受和執(zhí)行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)造組織的共同語言

公司的未來使命應(yīng)有效地傳達(dá)給所有員工,要使他們明確組織目標(biāo)與方向。如果不能就此達(dá)成一致,那么他們各自的用力方向?qū)⒂兴煌１娝苤?只有相同方向的分力才能產(chǎn)生最大的合力。

各個層面上連續(xù)不斷的創(chuàng)新是組織的成功之本,但創(chuàng)新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現(xiàn)也就毫無價值。要傳達(dá)公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區(qū)是認(rèn)為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達(dá)成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責(zé)任為組織提供情報

信息網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了組織的動態(tài)環(huán)境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機(jī)層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機(jī)械環(huán)境,能夠?qū)⑿畔⑥D(zhuǎn)化為創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

（四）凝聚員工的力量

內(nèi)部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進(jìn)的問題,也負(fù)責(zé)處理能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的各種意見和構(gòu)思。小組有一個領(lǐng)導(dǎo),但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發(fā)言,為討論貢獻(xiàn)新思路。這里再次強(qiáng)調(diào),創(chuàng)新不一定是可以專利化的發(fā)明,它可以是任何一項改進(jìn),無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發(fā)現(xiàn),如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數(shù)會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數(shù)呈線性遞減,當(dāng)距離達(dá)到50米或更遠(yuǎn),每個月的接觸次數(shù)是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優(yōu)點：與員工在工作時間自行學(xué)習(xí)相比,這里的學(xué)習(xí)更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創(chuàng)新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網(wǎng)絡(luò),所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛(wèi)。諾頓在1992年的《哈佛商業(yè)評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)字的計劃和預(yù)算系統(tǒng),但以財務(wù)為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴(kuò)展：即對客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標(biāo)以確切的數(shù)字表達(dá)出來,到目前為止,這和普通的預(yù)算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標(biāo)。第三步要考慮這些目標(biāo)將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進(jìn)。最后,決定以上所有這些對組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關(guān)聯(lián),每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業(yè)帶來以下的變化：（1）產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等各環(huán)節(jié)的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關(guān)知識,從而促進(jìn)了決策過程；（3）內(nèi)驅(qū)力增強(qiáng)；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網(wǎng)絡(luò)；（5）高度預(yù)應(yīng)性提升了消費(fèi)者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業(yè)發(fā)展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創(chuàng)新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產(chǎn)品類似于服務(wù),是無形的。只有預(yù)應(yīng)性最強(qiáng)的供應(yīng)商才能真正參與世界競爭。通過傳統(tǒng)生產(chǎn)要素競爭的大規(guī)模生產(chǎn)時代已經(jīng)過時,組織必須充分利用它們的戰(zhàn)略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn),多數(shù)組織深感困惑。知識管理為在當(dāng)今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機(jī)遇,改變自己的一種工具。組織創(chuàng)新是開啟持續(xù)發(fā)展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創(chuàng)新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內(nèi)企業(yè)的一個共同誤區(qū)是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進(jìn)入國際市場,或者繼續(xù)留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業(yè)做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業(yè)。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費(fèi)者。如果質(zhì)量相同,消費(fèi)者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務(wù)最有效和最好的。此外,消費(fèi)者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準(zhǔn)備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠(yuǎn)景管理研究的主題：管理者應(yīng)明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,這雖然是一項挑戰(zhàn),但也提供了機(jī)遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯(lián)合的組織能夠收集到所有相關(guān)信息和可行性意見,借助網(wǎng)絡(luò)的力量參與未來發(fā)展,以全面調(diào)動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標(biāo)以及組織實現(xiàn)目標(biāo)的打算

實踐表明,多數(shù)員工對組織目標(biāo)模糊不清,更不用說實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略和規(guī)劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰(zhàn)略方針和遠(yuǎn)景規(guī)劃的理解,所以他們想當(dāng)然地忽略了內(nèi)部交流?；蛘卟淮嬖诮涣?或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導(dǎo)致員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘,不能為長遠(yuǎn)計劃作貢獻(xiàn)。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關(guān)信息。其中應(yīng)該包括基礎(chǔ)教育、職業(yè)培訓(xùn)、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關(guān)鍵詞搜索。當(dāng)需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務(wù),解決各式各樣的復(fù)雜問題。雖然時而出現(xiàn)相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數(shù)據(jù)庫。[5]“最佳范例”的理想數(shù)據(jù)庫應(yīng)便于通過合適的關(guān)鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯(lián)系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復(fù)雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄?；蛘咭驗轫椖繀⑴c者的離開或退休,信息被弱化為數(shù)據(jù),再沒人能解釋這些數(shù)據(jù)。所以即使保存了信息,如果必須依賴內(nèi)隱知識的支持,也會產(chǎn)生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負(fù)責(zé)人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻(xiàn)

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

篇(2)

[關(guān)鍵詞]裝飾企業(yè)；管理；模式

一、引言

建筑裝飾主要是通過建筑裝飾施工，對建筑進(jìn)行美化和功能區(qū)分。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，各類單位、企業(yè)和個人都對建筑裝飾提出了較高的要求，通常要求裝飾公司能夠進(jìn)行個性化、風(fēng)格化和色彩化的裝飾設(shè)計，這對現(xiàn)代裝飾企業(yè)的設(shè)計理念和設(shè)計品質(zhì)提出了較大的挑戰(zhàn)，要提供多種多樣的裝飾服務(wù)，滿足不同的需求，裝飾企業(yè)就需要完善自身管理，制定完善的工作流程，保證設(shè)計的質(zhì)量和效率。加之國內(nèi)裝飾企業(yè)如雨后春筍般地興起，裝飾行業(yè)的競爭也趨于白熱化，良好的管理模式是企業(yè)獲得核心競爭力，從而在激烈的競爭中獲勝的重要法寶。因此對裝飾企業(yè)管理模式進(jìn)行分析具有一定的現(xiàn)實意義。

二、裝飾企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及存在的問題

我國很多裝飾企業(yè)基本都是民營企業(yè)，往往都更接近市場，能夠非常敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇，從而非?？焖俚刈龀龇磻?yīng)，提供市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。這些裝飾企業(yè)管理模式較為單一，通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出決策安排，這種管理模式在企業(yè)的初創(chuàng)期作用非常明顯。但是隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，企業(yè)管理模式的問題也越來越突出，主要反應(yīng)在以下幾個方面：

1.忽視管理模式的重要性

企業(yè)管理模式對企業(yè)的經(jīng)營效率和財務(wù)狀況都會產(chǎn)生直接的影響，尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，企業(yè)良好的管理模式對企業(yè)的進(jìn)一步成長至關(guān)重要。而我國很多裝飾企業(yè)對管理模式不夠重視，認(rèn)為市場是企業(yè)生存的法寶，只要企業(yè)能夠接到業(yè)務(wù)，企業(yè)經(jīng)營就不會出現(xiàn)困難，企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中所有的決策都是一個人說了算，下面的工作人員只要按部就班執(zhí)行命令。這種管理模式雖然能提高決策效率，但是由于外部環(huán)境隨時會發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者不可能掌握所有的信息，一些基礎(chǔ)員工可能更能直接地接觸到基本信息，對企業(yè)進(jìn)行決策可能會產(chǎn)生影響。甚至有很多裝飾企業(yè)創(chuàng)始人根本就不知道什么是管理模式，認(rèn)為企業(yè)的成長都是個人努力的結(jié)果，與選擇什么樣的管理模式?jīng)]有關(guān)系。

2.選擇管理模式的盲目性

現(xiàn)代裝飾企業(yè)創(chuàng)始人往往素質(zhì)不高，從業(yè)人員也大多是技術(shù)人員，沒有接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)，對管理模式的選擇通常都是盲目進(jìn)行。通常每一種管理模式都有其特定的適用條件，并不是一種模式能夠在所有企業(yè)中通用。一些裝飾企業(yè)也不考慮自身的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)制度，當(dāng)一些創(chuàng)始人開始意識到管理的重要性時，他們則往往是照搬其他一些成功企業(yè)的管理模式。比如一些裝飾企業(yè)在規(guī)模還不是很大時就想著進(jìn)行事業(yè)部制管理，往往造成管理系統(tǒng)大過龐大，而業(yè)務(wù)規(guī)模還很小，兩者嚴(yán)重不符導(dǎo)致企業(yè)管理效率下降，成本上升，事業(yè)部制不僅沒有優(yōu)勢，反而成為一種阻礙。另外就是很多企業(yè)對自身認(rèn)識不足，在選擇管理模式時就缺乏依據(jù)。管理模式的選擇必須要根據(jù)企業(yè)自身的條件，尤其是企業(yè)所處的發(fā)展階段，目前裝飾行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展階段，但是一些企業(yè)仍然不思進(jìn)取，采用保守的管理，也阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。

3.管理難以形成有效的管理模式

管理模式是企業(yè)根據(jù)日常經(jīng)營管理實踐，不斷總結(jié)出的一套可用于企業(yè)有效管理的規(guī)則體系，管理模式具有可借鑒性和可模仿性。但是在我國裝飾企業(yè)中，普遍存在著管理隨意性強(qiáng)，尤其是一些小型的裝飾企業(yè)，經(jīng)營者具有絕對的權(quán)威，企業(yè)一些決策也不需要企業(yè)其他成員的參與，經(jīng)營者隨便一個想法即可成為一個指示，不需要經(jīng)過任何的可行性分析，企業(yè)的管理決策沒有一套系統(tǒng)的流程，企業(yè)對員工的績效考核也基于經(jīng)營者的個人判斷，無法形成有效的激勵機(jī)制。甚至一些經(jīng)營者的決策可能朝令夕改，根本沒有程序可言。即使企業(yè)一時成功，也沒有管理模式可以給他人借鑒，成功或許只能維持一時。

三、裝飾企業(yè)管理模式的優(yōu)化建議

1.根據(jù)企業(yè)所處階段選擇管理模式

企業(yè)必須根據(jù)自身所處的階段選擇適合自身的管理模式，裝飾企業(yè)在初創(chuàng)期應(yīng)該采用經(jīng)營者制管理模式，這種管理模式經(jīng)營決策權(quán)高度集中，往往是經(jīng)營者決策。當(dāng)裝飾企業(yè)規(guī)模不大時，決策的集中有利于企業(yè)經(jīng)營效率的提高，更能根據(jù)瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境做出及時的決策。該模式要求員工對經(jīng)營者絕對服從，保證管理工作的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)稍有成長時，企業(yè)應(yīng)該采用職能制組織結(jié)構(gòu)，這種模式既可以保證決策權(quán)的集中，同時還可以保證各個職能部門專注于自身的工作，提高工作效率。該模式根據(jù)不同的職能劃分為各個部門，每個部門只負(fù)責(zé)企業(yè)的一個部分。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張時，企業(yè)的部門會因此增加，經(jīng)營者個人領(lǐng)導(dǎo)與職能制模式都不再適用，這時往往采用事業(yè)部制管理模式，這種管理模式將各個產(chǎn)品或服務(wù)分為各個事業(yè)部，每個事業(yè)部對其工作負(fù)責(zé)。

2.根據(jù)市場變化選擇管理模式

當(dāng)企業(yè)面對的市場是一個變化不大的市場時，企業(yè)的管理模式可以比較保守，可以采用經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)或者職能制的管理模式。但是裝飾企業(yè)往往面對的是不同的客戶，會因為地區(qū)或個人原因?qū)椖康脑O(shè)計會有很大的差距，一些業(yè)務(wù)通常也比較零散，項目總規(guī)模不大，投入的人數(shù)可以不用很多，這時可以采用矩陣制管理模式，對每個項目分別進(jìn)行管理，這種模式要求成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，能夠更加高效地解決具體的項目。當(dāng)企業(yè)規(guī)模很大，在全國各個地區(qū)成立分部時，企業(yè)面對的市場差異性非常大，職能制管理模式此時已經(jīng)不再適用企業(yè)的發(fā)展，這時應(yīng)該根據(jù)不同地區(qū)建立相應(yīng)的事業(yè)部，由公司統(tǒng)一的職能、專業(yè)平臺提供服務(wù)支持，專業(yè)平臺可以由商務(wù)合約部、項目管理部和設(shè)計研究院等組成。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

港口物流發(fā)展鏈條由港口物流運(yùn)作機(jī)制和港口管理機(jī)制構(gòu)成。其口管理鏈條形式有私人企業(yè)管理、政府機(jī)構(gòu)和國營企業(yè)管理形式和各方共同管理形式等這主要三種。依據(jù)港口物流發(fā)展成功案例，拓展高效港口物流，需多方位重視并合理規(guī)劃港口管理形式，以政府的宏觀指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用為導(dǎo)線、現(xiàn)代港口物流發(fā)展的目標(biāo)定位為輔線，多方面發(fā)展集裝箱業(yè)務(wù)，與世界接軌構(gòu)建國際物流中心。

【關(guān)鍵詞】

發(fā)展鏈條；物流運(yùn)作鏈條；管理鏈條

港口物流發(fā)展鏈條由港口管理機(jī)制港口物流運(yùn)作機(jī)制和港口管理機(jī)制構(gòu)成。其中，港口管理模式是根本，是港口物流運(yùn)作鏈條的主要制約因素。本文擬對港口物流發(fā)展鏈條進(jìn)行歸納分析，希望對我國港口物流的發(fā)展有所啟示。

一、港口物流運(yùn)作機(jī)制分析

在港口管理模式的大環(huán)境下，經(jīng)過長期摸索與實踐，目前在世界上形成了四大典型的港口物流運(yùn)作模式，包括地主型物流中心模式、共同出資型物流中心模式和獨(dú)立型物流中心模式。

1.地主型物流中心-以鹿特丹港為例

地主型物流中心模式是由鹿特丹港創(chuàng)造并發(fā)展的，所以亦稱為鹿特丹港物流運(yùn)作模式。在這種模式下，港口管理局擁有很大的經(jīng)營管理自和土地使用權(quán)，由其統(tǒng)一港口地區(qū)的碼頭設(shè)施、臨港工業(yè)以及其他設(shè)施的用地管理。通常是由港口管理局拿出一部分倉庫和堆場開辟為公共型港口物流中心，但其只負(fù)責(zé)管理和提供基礎(chǔ)設(shè)施及配套服務(wù)，本身不直接參與物流中心的經(jīng)營。當(dāng)物流中心建成后再由港口管理局有重點地選擇業(yè)務(wù)基礎(chǔ)牢固、信譽(yù)好的物流經(jīng)營方加盟，逐步吸納工商企業(yè)加入物流中心，使其將原材料采購、配送等職能交由物流中心負(fù)責(zé)，參與供應(yīng)鏈管理。地主型物流中心的港口物流運(yùn)作模式代表著當(dāng)今世界港口物流發(fā)展的一大方向，除鹿特丹港之外，目前美國的紐約、新澤西港、巴爾的摩港、德國的漢堡港和法國的馬賽港等世界著名港口均采用了這種模式。地主型物流中心模式主要有（1）政府統(tǒng)一規(guī)劃，企業(yè)自主經(jīng)營；（2）配套設(shè)施完全，運(yùn)作效率高；（3）物流中心專業(yè)化、規(guī)?；?；（4）與港口腹地工業(yè)形成物流鏈；（5）靈活的港口運(yùn)行管理模式等特點。2.共同出資型物流中心-以安特衛(wèi)普港共同出資型物流中心即多方合資經(jīng)營港口物流中心，該模式由安特衛(wèi)普港創(chuàng)造與發(fā)展，所以亦稱為安特衛(wèi)普港物流運(yùn)作模式。這種模式是以港口為依托，聯(lián)合數(shù)家水、陸運(yùn)輸企業(yè)，或者以股份制形式組成現(xiàn)代物流中心，成為裝卸、倉儲、運(yùn)輸、配送、信息處理的統(tǒng)一體，開展一條龍、門到門、架到架的綜合。這種模式的優(yōu)點是一方面可以解決港口資金缺乏的困境，另一方面通過與國內(nèi)外先進(jìn)的物流企業(yè)進(jìn)行合作，更快的了解和掌握國際上現(xiàn)代物流中心的經(jīng)營和管理技術(shù)以及運(yùn)作方式。共同出資型物流中心模式主要有（1）港務(wù)局與私營企業(yè)共同投資；（2）完善各項基礎(chǔ)設(shè)施，為物流中心發(fā)展提供條件；（3）超前建設(shè)大規(guī)模的物流中心等特點。

3.獨(dú)立型物流中心-以香港港為例

獨(dú)立型物流中心模式即由港口企業(yè)自行組建專業(yè)化物流中心，利用港口的設(shè)施、人力和上下游業(yè)務(wù)關(guān)系開展物流業(yè)務(wù)。這種發(fā)展模式由香港港創(chuàng)造并發(fā)展，所以亦稱為香港港物流運(yùn)作模式。這種模式注重建立港與港、口岸與口岸之間的溝通管道，通常是以港口為聯(lián)結(jié)點，建立企業(yè)、城市、區(qū)域乃至全國性的現(xiàn)代物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，使其從單一的裝卸運(yùn)輸及倉儲等分段服務(wù)，向原材料、產(chǎn)成品到消費(fèi)全程的物流服務(wù)轉(zhuǎn)變，同時通過加強(qiáng)港口貨代、船代等方面的服務(wù)功能，建立能提供一條龍服務(wù)的完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。此外，目前香港也在大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)型物流中心，即通過物流信息網(wǎng)絡(luò)，開展電子商務(wù)，并發(fā)展成電子物流中心，形成離岸貿(mào)易和遠(yuǎn)程物流。另外，鑒于物流設(shè)施與港口發(fā)展的關(guān)系密切，香港港口及航運(yùn)局在《如何加強(qiáng)香港作為全球及區(qū)域首選的亞洲區(qū)運(yùn)輸及物流樞紐地位研究》中提出，在機(jī)場或港口后方規(guī)劃建設(shè)“增值物流園”。增值物流園不僅提供一般的倉儲服務(wù)，而且提供各種物流增值服務(wù)、時間必須準(zhǔn)確的貨物處理服務(wù)及電子商貿(mào)服務(wù)。具體來說獨(dú)立型物流中心模式主要有（1）物流企業(yè)行業(yè)相關(guān)度高，實行“一條龍”經(jīng)營和“一體化”服務(wù)；（2）圍繞主業(yè)提供多種增值服務(wù)；（3）物流自動化水平高；（4）物流信息化水平高等特點。

二、港口管理機(jī)制分析

隨著港口的發(fā)展歷程，管理模式也在逐步發(fā)生變化?，F(xiàn)今，典型港口的管理模式主要可分為三種:以香港港口為代表的私人企業(yè)管理模式，以中國港口為代表的政府機(jī)構(gòu)和國營企業(yè)管理模式，以新加坡的港口為代表的各方共同管理模式。

1.以香港港口為代表的私人企業(yè)管理模式

私人企業(yè)管理模式是指港口的基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)以及管理都是由私人企業(yè)進(jìn)行的管理模式。世界上完全由私人管理的港口并不多，比較有代表性的是香港港。香港港的港口設(shè)施幾乎全部由私人投資建設(shè)和管理，其集裝箱碼頭完全遵循自由港政策。以葵涌碼頭為例，該碼頭的19個集裝箱泊位分別由和記黃埔、美國海陸、韓國現(xiàn)代和中遠(yuǎn)(與和記黃埔合營)四家公司經(jīng)營，港口私營企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營也極少受到政府干涉，完全實行市場化，自主定價。私人經(jīng)營管理模式的主要特點是經(jīng)營管理市場化，效率高，但由于私人企業(yè)資本規(guī)模與港口投資經(jīng)營所需資本規(guī)模存在巨大差距，因此這種模式會在一定程度上制約港口的長期投資和規(guī)劃發(fā)展。

2.以中國港口為代表的政府機(jī)構(gòu)和國營企業(yè)管理模式

政府機(jī)構(gòu)和國營企業(yè)管理模式下的港口屬于國家，港口的投資建設(shè)和管理都是由政府機(jī)構(gòu)和國營企業(yè)來進(jìn)行。在這種管理模式下，由于港口企業(yè)缺少自主經(jīng)營權(quán)和財產(chǎn)權(quán)、缺少有效的競爭和監(jiān)督機(jī)制等原因，往往存在投資浪費(fèi)、服務(wù)質(zhì)量不好、效率低下等問題，既給國家造成了極大的財政負(fù)擔(dān)，又影響了港口的經(jīng)營效率和競爭力。因此，完全由政府和國營企業(yè)經(jīng)營管理的港口為數(shù)不多，且主要集中在中國，在歐美發(fā)達(dá)國家極少，目前采用該模式的港口也都在進(jìn)行體制改革，逐步向各方共同管理模式轉(zhuǎn)變。

3.以新加坡港口為代表的各方共同管理模式

在各方共同管理模式下，港口的投資建設(shè)和管理由政府、國營企業(yè)、私人企業(yè)共同進(jìn)行。這種模式既是世界上最普遍的港口管理模式，也是實行政府和國營企業(yè)管理模式的港口改革發(fā)展的方向和趨勢。這種趨勢也被稱為港口的商業(yè)化或民營化，特點主要是打破單一由國家或政府管理港口的模式，盡量減少政府直接參與港口的經(jīng)營運(yùn)作，目前新加坡等國的港口經(jīng)營都屬于這種模式。如在1997年新加坡港進(jìn)行港口管理體制改革，改革后，原港務(wù)局分為新加坡海運(yùn)和港口局與新加坡港務(wù)集團(tuán)。海運(yùn)和港口局主要處理港口和海運(yùn)方面的管制和技術(shù)問題，港務(wù)集團(tuán)則主要承擔(dān)港口的投資、經(jīng)營管理職能。民營化改革給新加坡港口帶來了巨大的效益，不僅增強(qiáng)了企業(yè)職工的服務(wù)意識，進(jìn)而降低了經(jīng)營成本、提高了經(jīng)營效率，而且增加了企業(yè)的海外投資，進(jìn)一步鞏固了新加坡港在國際航運(yùn)中的優(yōu)勢地位。

三、結(jié)論

1.充分發(fā)揮政府職能中宏觀指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用。綜合四性：一規(guī)劃性，二資金性，三政策性，四物流人才性2.充分研究現(xiàn)代物流港口定位方向。綜合四條：一內(nèi)部一體化，二區(qū)域一體化，三公司合作一體化，四優(yōu)勢整合世界資源，創(chuàng)建國際物流中心。

參考文獻(xiàn)：

[1]真虹.第四代港口的發(fā)展模式.海運(yùn)情報，2006,6.

[2]王成金.我國物流企業(yè)的空間組織研究.南京：南京師范大學(xué)博士學(xué)位論文，2005.5.

篇(4)

關(guān)鍵詞：股份制，企業(yè)資產(chǎn)，管理權(quán)量化，改制

 

股份制這一管理模式，已經(jīng)有了上百年的發(fā)展史了,百年來它對推動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與市場的繁榮起到了良好的作用。市場經(jīng)濟(jì)呼喚股份制,股份制做為一種適應(yīng)市場與市場良好結(jié)合的企業(yè)管理制度，較好地促進(jìn)了企業(yè)在市場競爭中的生存與發(fā)展，使許多名不見經(jīng)傳的企業(yè)走上了跨國經(jīng)營的發(fā)展之路，成為有影響的國際企業(yè)。

股份制做為一種科學(xué)民主的管理模式，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下同樣有著極強(qiáng)的生命力，這以被近幾年國企改制成績所證明。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的確立，國企改制的深化，一批國企業(yè)在股份制改造中脫穎而出，擺脫了困境，壯大了自己，占到了行業(yè)的前列成為頭兵。但同時，還有許多企業(yè)由于各種原因無法實施股份制改造，這部分企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何經(jīng)營管理，使老企業(yè)煥發(fā)活力，已成為一個重要課題。實行國企股份制管理，就是很好的答案。國企實行股份制管理，就是不改變企業(yè)資產(chǎn)性質(zhì)，將資產(chǎn)的管理權(quán)科學(xué)合理的量化成股份，配置給每一個職工，職工是資產(chǎn)的管理者，在形式上就成為企業(yè)資產(chǎn)的股東，為企業(yè)實施股份制模式管理，建立現(xiàn)代企業(yè)度提供了充分條件。這里的關(guān)鍵是對資產(chǎn)科學(xué)合理的量化，建議在量化分配中應(yīng)避免平均主義，既要考慮每個職工的利益，又要考慮不同層次的管理能力，以及職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。在分配資產(chǎn)管理權(quán)時，要考慮給工齡、學(xué)歷、職務(wù)、職稱、企業(yè)勞模等不同的分配權(quán)重，如工齡越長，分配的權(quán)重越大，分配的管理股份就越多，這是考慮老職工長期的貢獻(xiàn)；學(xué)歷、職稱、職務(wù)其所含的知識水平、技術(shù)水平、管理能力在企業(yè)的發(fā)展占重要位置，應(yīng)該加大分配權(quán)重，增加其管理股份，有利于在管理中較好的發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展；勞模分配權(quán)重的增加，資產(chǎn)管理權(quán)的增多，對愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)有著重要的作用。當(dāng)然量化給每個職工的管理資產(chǎn)不能出售。

國企股份制管理，將較好的確保國有資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)良性循環(huán)。國有資產(chǎn)全民所有，但全體人民做為一個整體，卻沒有明確的管理權(quán)，尤其是現(xiàn)階段政企分開，國企經(jīng)營者的自主經(jīng)營權(quán)力擴(kuò)大，監(jiān)督機(jī)制弱化，形成國有資產(chǎn)人人應(yīng)負(fù)責(zé)任，人人都沒負(fù)責(zé)任，權(quán)力主體的利益受損，致使相當(dāng)一部分企業(yè)國有管理無序，一些人利用手中權(quán)利大肆虧空國有資產(chǎn)，以至企業(yè)虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)流失問題長期得不到解決。實行國企的股份制管理，將國有資產(chǎn)的管理權(quán)還與人民，還權(quán)與企業(yè)的每一個職工，職工作為明確的資產(chǎn)管理者，形成對資產(chǎn)管理的有效群體，職工可以通過管理者股東大會，合法表達(dá)整體利益，參與企業(yè)的經(jīng)營管理，糾正不合理的管理行為，清除不合格的管理者，杜絕危害公共利益與國有資產(chǎn)行為的發(fā)生，將有利的保證國有資產(chǎn)良性循環(huán)。

管理股份制的建立，有利國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。職工有了量化的管理股份，從一定意義上講也就是管理股股東，是代表國有資產(chǎn)利益的股東，股東通過召開股東大會。選舉董事會，監(jiān)事會，聘任企業(yè)經(jīng)理(廠長)．實行管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，將很好的在企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式運(yùn)行。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)利益、國家利益通過管理股份緊緊與職工相連，企業(yè)的成敗、企業(yè)的利益，從少數(shù)人負(fù)責(zé)，到人人都有責(zé)任；從與己無關(guān)，到人人都有義務(wù)，職工利益與義務(wù)促使其在經(jīng)營管理中發(fā)揮作用。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的命運(yùn)不再是少數(shù)人的“游戲”，而是全體職工共同參加的科學(xué)、民主的決策，是廣大職工利益的體現(xiàn)，是國家、集體、個人三者利益的良好結(jié)合。職工參與管理．按管理程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營提出自己的建議，發(fā)揮的聰明才智，從被動的被管理，到主動的積極的參與管理，對企業(yè)管理整體水平的提高有著積極的意義，職工關(guān)心集體、愛護(hù)集體，將形成強(qiáng)大的內(nèi)部發(fā)展動力。在企業(yè)外部，將很好的與市場相結(jié)合。在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，企業(yè)將擺脫政出多門，管理多元化，婆婆多，經(jīng)營機(jī)制呆板，舊的管理體制，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的靈活性，將得到很好的發(fā)揮，企業(yè)對市場的把握能力，對市場風(fēng)險的控制能力，將很好的加強(qiáng)，這些為企業(yè)發(fā)展提供了良好的保證。企業(yè)的經(jīng)營者在廣大的職工監(jiān)督下，充分享有生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，經(jīng)營的成敗，是經(jīng)營者實現(xiàn)價值的唯一途徑，經(jīng)營者只有與企業(yè)共發(fā)展，否則不再是經(jīng)營者讓職工下崗，而是職工讓其下崗。經(jīng)營者的利益緊緊的與職工利益與企業(yè)利益相連，促使其才智與能力的發(fā)揮，為企業(yè)在市場競爭中打開了更廣闊的發(fā)展空間。

實行國企股份制管理，有利于鞏固職工主人翁地位，促進(jìn)和諧社會發(fā)展。國有資產(chǎn)全民所有，人人是主人，可是長期以來職工沒有明確的管理權(quán)，主人地位虛置，職工的利益與權(quán)力被嚴(yán)重削弱，實行國企股份管理，職工有了量化的資產(chǎn)管理權(quán)，成為真正主人翁。職工地位的提高，職工利益的表達(dá)，再不是無足于輕重，而是企業(yè)經(jīng)營策略實現(xiàn)的保證。職工通過合理途徑發(fā)表意見、參加管理，實際上是對企業(yè)管理的一種疏通，她將極大的消除各種消極因素，形成良性的和諧的發(fā)展局面，一個企業(yè)的和諧、一個行業(yè)的和諧對社會和諧將產(chǎn)生積極影響。免費(fèi)論文參考網(wǎng)。

量化國企國有資產(chǎn)管理權(quán)，在國企實行股份制模式理，對一些無法改制的企業(yè)有著積極的意義。它是把現(xiàn)代管理手段引入國企，對國企自我發(fā)展、自我完善、自我提將產(chǎn)生良好的影響。

篇(5)

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)管理，發(fā)展趨勢，思考

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者對管理概論的認(rèn)識，綜合來講管理是指一定的人和組織通過一系列職能活動，包括計劃、組織、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和控制等，對人力、物力、財力及其他資源進(jìn)行處理以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。根據(jù)管理的發(fā)展歷程，不難看出，管理幾乎與人類同時產(chǎn)生，其作用日益凸顯。尤其是在科技快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)時代，作為一種有效整合資源和優(yōu)化配置資源的手段和途徑，不論是對于行政機(jī)關(guān)還是工商企業(yè)及各個組織來講，管理顯得尤為重要，成為影響組織發(fā)展的一個十分重要的環(huán)節(jié)。

具體到企業(yè)管理，企業(yè)管理是指在企業(yè)組織范圍內(nèi)對企業(yè)內(nèi)的所有資源進(jìn)行的一系列管理活動和過程，其最終目標(biāo)在于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前隨著市場競爭日益白熱化和我國改革開放的深入，企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜程度劇增、經(jīng)營風(fēng)險也不斷提高，企業(yè)面臨著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對新形勢下市場對企業(yè)提出的更高要求，扎扎實實從管理上下功夫，致力于提高企業(yè)管理水平將是一個最重要的途徑。從一定程度上來講，一個企業(yè)成功與否的關(guān)鍵取決于企業(yè)管理水平的高低，科學(xué)高效的管理成為企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，一個企業(yè)若缺乏有效的管理，顯然難以在激烈的市場環(huán)境中占得競爭優(yōu)勢，無法獲得長期的可持續(xù)發(fā)展[1]。因此對于當(dāng)前我國企業(yè)管理發(fā)展趨勢作一個梳理具有重要的現(xiàn)實意義和理論意義。具體來講，當(dāng)前我國企業(yè)管理主要呈現(xiàn)出以下幾個發(fā)展趨勢：

一．管理的制度化

無規(guī)矩不成方圓，不論是何種方式的企業(yè)管理模式，制度化都是不可或缺的重要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營范圍的拓展、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離及企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險的不斷增加，都越來越凸顯了制度化管理的重要作用。從本質(zhì)上來講，制度化管理模式是指依據(jù)一定的規(guī)則來對企業(yè)進(jìn)行管理，即通過科學(xué)的制度和程序規(guī)定，明確企業(yè)管理中的權(quán)、責(zé)、利，并使之成為企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，保障制度面前人人平等思考，既能有效改變當(dāng)前企業(yè)管理隨意性大的現(xiàn)狀，同時也有助于企業(yè)更好地融入國際市場的競爭[2]。另一方面，制度化管理不論是穩(wěn)定性還是公正性方面，相較于親情化管理、友情化管理、溫情化管理、隨機(jī)化管理等模式都具有更大的優(yōu)勢，有利于企業(yè)效率的不斷改善和提高的同時可在較大程度上減少企業(yè)的決策失誤。另外制度健全規(guī)范的企業(yè)最大限度地創(chuàng)造了一個公平、公正的企業(yè)環(huán)境，在吸引人才上更具優(yōu)勢。由此可見，管理的制度化雖是老生常談，但在企業(yè)發(fā)展中的重要作用是不可忽視的。

當(dāng)前，我國企業(yè)管理中對企業(yè)管理的制度化建設(shè)仍存在一定的認(rèn)識誤區(qū)，簡單地認(rèn)為實現(xiàn)管理的制度化會明顯降低企業(yè)對市場的反應(yīng)能力、應(yīng)對能力及企業(yè)的創(chuàng)新精神。其實不然，管理的制度化使企業(yè)管理的各項工作得以規(guī)范化，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的快速反應(yīng)機(jī)制，使得企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓鞒黾皶r反映并迅速調(diào)整策略，大大提高了企業(yè)自身的競爭能力。因此，為更好地適應(yīng)市場的需求，首先要建立健全從企業(yè)章程、議事規(guī)則到員工行為規(guī)范涵蓋企業(yè)管理方方面面的制度，同時要保障制度的科學(xué)合理性，為實現(xiàn)企業(yè)管理制度化打下基礎(chǔ)。其次，創(chuàng)新永無止境，根據(jù)市場競爭形勢的變化和企業(yè)實際運(yùn)作要求作好制度上的創(chuàng)新工作，及時補(bǔ)充、修訂和完善企業(yè)各項制度安排。但不管如何，制度一旦確定，不論是企業(yè)管理層還是普通員工都必須堅決貫徹落實，真正建立起制度的權(quán)威性和強(qiáng)制性。

二．管理的信息化

企業(yè)要發(fā)展，必然要有先進(jìn)的現(xiàn)代化管理手段作為支撐論文開題報告范例。近年來，隨著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理所發(fā)揮的積極作用和重要性也受到了越來越多的關(guān)注。另一方面，以信息化帶動我國工業(yè)化是實現(xiàn)我國現(xiàn)代化建設(shè)的重要措施，企業(yè)管理信息化作為我國信息化的重要組成部分，其水平的高低直接關(guān)系到我國信息化任務(wù)的建設(shè)。雖然信息技術(shù)在我國企業(yè)經(jīng)營管理中得到了初步的廣泛應(yīng)用，但就實踐的具體情況來看，我國企業(yè)信息化的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際上的先進(jìn)水平，企業(yè)管理信息化的深度和廣度都有待進(jìn)一步的提升，企業(yè)管理的信息化也必將成為我國企業(yè)管理發(fā)展一個不可避免的趨勢。

總的來講，一是，企業(yè)要真正認(rèn)識到在信息化、市場化和國際化深入發(fā)展的今天，信息化不僅僅改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理方法，更是對企業(yè)管理摘要突出企業(yè)自身需求的特點，尋找適應(yīng)企業(yè)需求的信息技術(shù)系統(tǒng)，建立健全信息管理系統(tǒng)；加大對企業(yè)信息化管理建設(shè)的資金投入；有效整合和優(yōu)化配置企業(yè)信息化中的各類資源，提高技術(shù)應(yīng)用水平等等。

三．“以人為本”管理理念的凸顯

知識經(jīng)濟(jì)條件下，人在經(jīng)濟(jì)活動中的地位和作用被提升到一個新的高度，不論是國家之間綜合實力的比較還是企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源的競爭，最大限度地發(fā)揮人力資本的潛能和作用已是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可缺少的組成部分。與此對應(yīng)，以人為本企業(yè)管理理念也更加凸顯了其必要性。鑒于人力資源對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，我國不少企業(yè)已經(jīng)意識到人才對于企業(yè)的重要性，積極提倡以人為本的企業(yè)管理模式，在企業(yè)經(jīng)營管理中以人為出發(fā)點，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，以求實現(xiàn)人力資源使用的最大化和最優(yōu)化。一是重視管理的民主化，提倡全員的積極參與，允許員工對于企業(yè)管理發(fā)表自己的看法，并認(rèn)真對待員工的意見和建議，調(diào)動了員工的創(chuàng)造性、責(zé)任感和歸屬感[4]；二是對員工保持充分的信任以賦予其相應(yīng)的權(quán)利，做好授權(quán)工作；三是注重培訓(xùn)和員工自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，實現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的共贏，積極倡導(dǎo)建立起學(xué)習(xí)型的組織，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力支持。

但難以否認(rèn)的是，“以人為本”四字雖簡單，企業(yè)要真正做到卻不是件易事。特別是目前存在著對以人為本管理理念的誤解，也使得我國企業(yè)管理中以人為本理論的真正貫徹落實還有很長一段路要走。尤其在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，企業(yè)管理者更要對以人為本理念有十分清晰而正確的理解，積極推動以人為本管理的實踐?！耙匀藶楸尽崩砟畈⒉粌H僅只是一句口號，更多的是在管理過程中的落實和體現(xiàn)，只有真正地了解員工的需求、設(shè)身處地為員工著想思考，獲得員工的認(rèn)同，才能最大可能地調(diào)動員工的積極性和主動性，為企業(yè)做出更大更多的貢獻(xiàn)。另外，要注意以人為本的管理理念并不排斥管理的科學(xué)化與制度化，以人為本管理理念的實施是建立在科學(xué)化管理的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)和貫穿于科學(xué)化和制度化企業(yè)管理的全過程中。

四．更加重視企業(yè)文化管理

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展和完善，人才市場不斷完善，人才流動加劇。人才的正常和有序流動有利于各行業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。但另一方面對于企業(yè)來講，頻繁的人員流動顯然不利于企業(yè)的健康發(fā)展，因此如何通過有效的企業(yè)管理吸引和留住人才是當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。其中企業(yè)文化作為企業(yè)個性化的集中體現(xiàn)，代表著企業(yè)的經(jīng)營理念、方針、價值觀點及社會責(zé)任等等，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是企業(yè)寶貴的和潛在的無形資產(chǎn)，其在知識經(jīng)濟(jì)時代的地位和作用不容忽視。因此企業(yè)文化建設(shè)管理不可避免地成為我國企業(yè)管理的另一重要內(nèi)容，通過企業(yè)文化建設(shè)，既提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，提高員工工作積極性和勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效益的提高，又通過以價值觀為核心的企業(yè)文化的說明、感染及約束，提高員工對企業(yè)的自豪感、責(zé)任感及忠誠度，大大增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和市場競爭力。當(dāng)前，充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的積極促進(jìn)作用，要著重注意以下幾點：一是，企業(yè)文化的建設(shè)并不是單方面的，是企業(yè)與員工雙方的共同需求，撇開員工談企業(yè)文化建設(shè)或企業(yè)文化管理工作顯然是不可能的。二是，遵循先易后難、循序漸進(jìn)的原則逐步推進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)進(jìn)程，關(guān)注企業(yè)發(fā)展中重大、特別事件背后所蘊(yùn)含的文化氣質(zhì)和精神價值，并通過集體性的系統(tǒng)討論與思考及時進(jìn)行梳理、總結(jié)與提煉企業(yè)文化價值體系，形成并確定企業(yè)共同的價值理念[5]。三是，加強(qiáng)文化落地執(zhí)行管理，豐富企業(yè)文化建設(shè)的手段和方法，通過刊物、網(wǎng)絡(luò)、比賽、文藝活動等各種形式將企業(yè)文化寓于企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，避免脫離實際、空談企業(yè)文化建設(shè)的問題。

參考文獻(xiàn)

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3．肖守利．新經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理發(fā)展趨勢[J]．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009，4，13-14．

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，預(yù)算管理問題，對策

 

預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段被越來越多的企業(yè)和企業(yè)家所接受，目前我國有不少大型企業(yè)己經(jīng)實施全面預(yù)算管理。

1 實施全面預(yù)算管理的目的與作用

實施全面預(yù)算管理，能夠讓企業(yè)制定內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到進(jìn)一步建立規(guī)范合理的激勵機(jī)制，有利于人才的引進(jìn)，培養(yǎng)，實現(xiàn)人才致勝的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標(biāo)，并通過控制和考核將目標(biāo)責(zé)任落到實處。實施全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)對日常經(jīng)濟(jì)活動的控制，提高企業(yè)的管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展符合戰(zhàn)略決策方向。全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、價值導(dǎo)向性、牽引性的特點，能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)濟(jì)活動有效的聯(lián)接起來，完善的全面預(yù)算管理可以使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責(zé)任，把以往的宏觀指導(dǎo)和各部門之間分工相聯(lián)系，可以使企業(yè)的控制力加強(qiáng)，從而達(dá)到提高企業(yè)管理水平。

2 企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預(yù)算編制的實務(wù)工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略不清，預(yù)算授權(quán)不充分。企業(yè)預(yù)算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)預(yù)算管理問題，可是目前很多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)識不清，有的企業(yè)干脆沒有明確企業(yè)戰(zhàn)略，這都直接影響了預(yù)算尤其是長期預(yù)算的編制。我國企業(yè)絕大多數(shù)采取高度集權(quán)的管理模式，而全面預(yù)算管理實際上是分權(quán)管理模式的產(chǎn)物，因此很多企業(yè)推行預(yù)算管理遭到種種阻力。

2.2 全面預(yù)算，過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算獨(dú)立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多企業(yè)僅僅把預(yù)算的重點放在了數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。

2.3 只注重編制預(yù)算，忽視執(zhí)行落實。編制預(yù)算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率畢業(yè)論文范文。

3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策分析

3.1科學(xué)正確的預(yù)算認(rèn)識是實施預(yù)算管理的前提

全面預(yù)算管理不只是一種提升企業(yè)管理的有效工具，更是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。戰(zhàn)略與預(yù)算是一種互動的關(guān)系，預(yù)算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實。企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免了預(yù)算工作的盲目性，從而使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

3.2 嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算的約束性，在整個企業(yè)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實到基層，各項預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室、職能組和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級主管、各事業(yè)部和職能部部長審批的權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

3.3 全面預(yù)算要及時進(jìn)行預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析一般發(fā)生在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算完成后。在分析時，要對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化來幫助調(diào)控預(yù)算合理而順利的執(zhí)行預(yù)算管理問題，預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評價預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評激勵制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

3.4 重視預(yù)算的考評和激勵作用

對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實，建立起客觀公正、科學(xué)合理的考核指標(biāo)和獎懲制度，可以加強(qiáng)和完善企業(yè)的內(nèi)部控制，也對員工的激勵制度提供了科學(xué)可靠的基礎(chǔ)。應(yīng)重視預(yù)算的考評和激勵作用，激發(fā)員工提高自己的能力，充分發(fā)揮潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.5 加快預(yù)算信息化建設(shè)

成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，這就要求企業(yè)應(yīng)關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)擁有科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，利用最先進(jìn)的信息技術(shù)，實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正。一體化的信息處理能力，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預(yù)算管理提高到一個新高度。

總之，全面預(yù)算管理已成為國內(nèi)外企業(yè)廣泛推廣的現(xiàn)代化管理方法。通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，還可以統(tǒng)率比較復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，也促使企業(yè)從經(jīng)驗的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到正真提高企業(yè)管理水平的目的。

【參考文獻(xiàn)】

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[4]霍全平，趙冬梅.淺談全面預(yù)算管理[J].河北理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版).2006.(02).

篇(7)

相關(guān)熱搜：成本會計  成本會計工作內(nèi)容  成本會計崗位職責(zé)

引言：伴隨著我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)化信息的發(fā)展,未來的企業(yè)已經(jīng)對商品進(jìn)行成本分析,對總計的成本和單元化的成本核算進(jìn)行有效的總結(jié),保證企業(yè)成本的有效應(yīng)用,保證企業(yè)成本市場的有效拓展，市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動了企業(yè)成本技術(shù)的發(fā)展和拓展。企業(yè)的成本技術(shù)通過對系統(tǒng)的成本消耗，加深企業(yè)的核算、監(jiān)控,保證企業(yè)成本經(jīng)營管理的有效決策性，為商品市場經(jīng)濟(jì)管理的有效方式進(jìn)行考核，權(quán)衡經(jīng)濟(jì)活動中的各類產(chǎn)品效果，加深企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的更替,發(fā)現(xiàn)新形勢下企業(yè)經(jīng)濟(jì)問題的變化，傳統(tǒng)的企業(yè)市場成本管理已經(jīng)不足以滿足企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，造成經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生管理問題，不能形成良好的經(jīng)濟(jì)權(quán)衡措施。

一、企業(yè)的成本改革

1.企業(yè)成本的區(qū)分。企業(yè)的成本是對于商品基礎(chǔ)價值和收益的指標(biāo)，是企業(yè)對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)和物料的控制和管理。企業(yè)的成本會計是保證企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成本價值的標(biāo)準(zhǔn)，在強(qiáng)烈的市場機(jī)制的發(fā)展中，加深企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)最大利益的有效獲取，保證對于企業(yè)的產(chǎn)品物料成本的有效控制，降低企業(yè)的物料成本，保證企業(yè)可以在源頭完成成本控制，保證企業(yè)在市場的競爭機(jī)制下的有效化最大利潤，精打細(xì)算完成企業(yè)成本會計的有效發(fā)展。企業(yè)成本的會計預(yù)算是對于企業(yè)產(chǎn)品的相關(guān)投人，成本估測,產(chǎn)品銷量等各個方面進(jìn)行系統(tǒng)的收益分析，從而確定企業(yè)的整體估算范圍,盡快減小企業(yè)的投入成本，加深對于企業(yè)的設(shè)備的有效配置,實現(xiàn)企業(yè)整體的利潤收益的最大化。將完全化企業(yè)成本與變動的企業(yè)成本進(jìn)行相關(guān)分析，是企業(yè)的各類成本進(jìn)行有效管理，完成企業(yè)成本核算的相關(guān)功能,建立合理的企業(yè)成本會計管理過程。

2.企業(yè)資源消耗會計和企業(yè)成本會計之間的相互影響關(guān)系。隨著企業(yè)成本會計的快速發(fā)展,在市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的相關(guān)模式喜愛，加深對于企業(yè)的成本會計的改革,傳統(tǒng)的企業(yè)成本會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)的市場生產(chǎn)發(fā)展的基本需求，很難滿足企業(yè)資源缺乏的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)會計成本需要加深企業(yè)的資源的整體控制，對企業(yè)的資源消耗控制需要以企業(yè)的資源和相關(guān)成本為依托，建立合理的資源和成本的整體規(guī)劃和管理，加深企業(yè)的成本會計的發(fā)展和管理，深化企業(yè)的成本會計改革，以新型的企業(yè)成本應(yīng)用模式，完成企業(yè)的有效化管理，從而適應(yīng)企業(yè)的資源消耗，保證企業(yè)的會計發(fā)展，使企業(yè)的資源得到有效的控制。企業(yè)本的進(jìn)度增幅，推進(jìn)了企業(yè)資源消耗，而資源的消耗會計又進(jìn)一步地加深了企業(yè)成本會計的發(fā)展。

二、企業(yè)的資源消耗成本會計管理

1.企業(yè)的資源消耗會計。企業(yè)的資源消耗會計師一種具有新型的會計管理模式，加深企業(yè)整體的快速發(fā)展,建立合理的企業(yè)會計創(chuàng)新管理機(jī)制，保證企業(yè)整體的系統(tǒng)構(gòu)成，加深企業(yè)的內(nèi)部管理和控制,對企業(yè)資源合理的管理，保證企業(yè)資源消耗成本的戰(zhàn)略系統(tǒng)可以更好地發(fā)展,構(gòu)建成資源消耗會計管理。企業(yè)的資源消耗會計師對于企業(yè)成本內(nèi)部的資產(chǎn)改善,對外部資源進(jìn)行成本管理方式的提升，寶恒企業(yè)管理模式的快速發(fā)展，各種成本會計管理以企業(yè)的資源方式進(jìn)行有效的設(shè)定，加深的整體經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展，提升企業(yè)技術(shù)的成本會計，完成企業(yè)的資源消耗成本會計控制和管理。

2.企業(yè)的資源消耗會計的基本特點。對于不同的成本會計中,資源消耗會計師對于企業(yè)的整體服務(wù)的資源消耗，保證企業(yè)的資源整體數(shù)據(jù)統(tǒng)計和管理,實現(xiàn)企業(yè)的資源消耗可以更好地進(jìn)行有效管理,保證企業(yè)成本會計的有效實現(xiàn)，從而更好地滿足資源消耗成本的有效控制。

三、企業(yè)的資源會計優(yōu)點

1.企業(yè)的資源消耗會計發(fā)展優(yōu)勢。在企業(yè)的資源消耗會計的管理和市場經(jīng)濟(jì)調(diào)控下，企業(yè)將資源的有效調(diào)整和控制作為優(yōu)質(zhì)手段加深企業(yè)的會計管理。企業(yè)的消耗會計的管理可以有效地加深企業(yè)對于市場經(jīng)營下，成本的有效精細(xì)化分析，對企業(yè)的多個成本配置問題進(jìn)行資源調(diào)控，完成企業(yè)成本的管理和分配。

2.企業(yè)的資源消耗會計的管理條件。在企業(yè)的資源消耗會計管理中，對于企業(yè)的資消耗以足夠的資源費(fèi)用進(jìn)行支持，加深企業(yè)內(nèi)部的管控,對于企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)重的資源浪費(fèi)進(jìn)行合理的統(tǒng)計和控制，保證資源消耗的成本會計管理。但是,企業(yè)的資源消耗成本會計在實際的發(fā)展中有一定的條件限制，對于分組的企業(yè)管理者模塊的物資優(yōu)化有一定的優(yōu)勢,對于整體企業(yè)的優(yōu)化沒有關(guān)系。