序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇崗位評估在施工管理中的應(yīng)用范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

0引言

隨著國有企業(yè)改革“三年行動計劃”更進一步的深入，改革涉及到了更加深度和困難的頑疾部分，作為企業(yè)管理體系改革的重要組成部分之一，施工企業(yè)針對組織的優(yōu)化設(shè)置中對定崗，定編，定員即“三定”進行合理調(diào)整和優(yōu)化，開展崗位調(diào)查和崗位評估則是企業(yè)合理進行“三定”的堅實基礎(chǔ)［1］。

1崗位調(diào)查和崗位評估的意義

1.1切實夯實人力資源管理工作的基礎(chǔ)

崗位指的是按企業(yè)規(guī)定，承擔(dān)某一系列工作職責(zé)或為實現(xiàn)某一工作目的總和，是組織的重要組成部分［2］。崗位職責(zé)指的是崗位承擔(dān)的工作職能，工作責(zé)任和工作權(quán)利的總和。崗位調(diào)查和崗位評估是指在工作崗位調(diào)查、分析的基礎(chǔ)上，建立崗位價值模型的評估標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的各類工作崗位的職能多少、權(quán)限大小、責(zé)任分工、勞動條件、環(huán)境、所需任職資格條件等特性進行分類評估，以確定崗位在企業(yè)中的貢獻價值大小，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程，對工作行為進行規(guī)范化，實現(xiàn)“人人有事干，辦事有流程，事事有規(guī)范，做事有工具，執(zhí)行有表單，工作有方案”的目標(biāo)。是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，有利于實現(xiàn)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬績效體系，提高勞動效率。

1.2有效規(guī)范企業(yè)薪酬管理體系的前提

崗位調(diào)查和崗位評估可以充分體現(xiàn)不同崗位人員的工作量和工作強度的差別，用可量化和公平性較高的指標(biāo)進行評價，減少了“干多干少一個樣、干好干壞沒差別、工資分配差不多”的分配弊端，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的公平性和合理性，同時也是后續(xù)規(guī)范企業(yè)的薪酬管理體系，建立績效考核等的一大前提［3］。

1.3提升“勞動，人事，分配”三項制度的改革效果

通過崗位調(diào)查和崗位評估，可以提升公司三項制度的改革效果。在公司“三項制度”改革體系構(gòu)建中，建立了崗位任職資格與勝任力模型體系，對職業(yè)通道，任職資格條件，核心工作行為等做了重新規(guī)劃，原有的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)等發(fā)生了較大變化，要對現(xiàn)有的崗位職責(zé)等進行調(diào)整就必須進行崗位調(diào)查和崗位評估，從而讓公司的“三項制度”改革進一步深化并落地實施［4］。

2崗位調(diào)查與崗位評估的構(gòu)建和實施

2.1構(gòu)建與實施的準(zhǔn)備工作

由于崗位調(diào)查與崗位評估涉及到企業(yè)員工的切身利益，需要負責(zé)人的高度重視，并在管理層達成一致，站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度，作為“一把手”工程來抓，確保與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方向保持一致，成立專門的工作小組及專家委員會，由人力資源部牽頭，協(xié)調(diào)各版塊專家，結(jié)合工作流程及對現(xiàn)有崗位情況的掌握程度，對崗位進行調(diào)查和評估。對原有工作狀況進行調(diào)查診斷，利用工作滿意度調(diào)查、組織管理調(diào)研等工具，結(jié)合部分人員訪談相結(jié)合的手段，統(tǒng)計修訂需求。結(jié)合實際工作的需要，有針對性的制定崗位調(diào)查與崗位評估實施方案，方案包括目的，主要解決的問題，實施步驟，完成時間，最終達成目標(biāo)等方面內(nèi)容，初步確定工作的方向和導(dǎo)向。

2.2分層級規(guī)范崗位設(shè)置

施工企業(yè)具有一定特殊性，主要的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與施工項目掛鉤，在前期準(zhǔn)備過程中，按本部和項目部的管理層級，規(guī)范崗位的分類、名稱和對應(yīng)專業(yè)類別，以統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)做到對事業(yè)部及項目部業(yè)務(wù)的全覆蓋。把崗位調(diào)查前置，結(jié)合工作流程，梳理部門職責(zé)，將部門職責(zé)分解落實到具體崗位，保證崗位職責(zé)不重不漏。按照：機構(gòu)精干，人員高效的基本準(zhǔn)則，科學(xué)拆分、合并崗位，依據(jù)最低數(shù)量原則、目標(biāo)任務(wù)原則、權(quán)責(zé)相等原則、業(yè)務(wù)閉合原則等，堅持貫徹因事設(shè)崗，規(guī)避因人設(shè)崗問題。制定《標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱清單》，建立《職業(yè)發(fā)展通道》。

2.3修訂完成主要工作職責(zé)及績效考核目標(biāo)

依據(jù)上一階段的《標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱清單》，由人力資源部提供編寫技術(shù)培訓(xùn)、指導(dǎo)及審核，組織專家集中編制崗位主要工作職責(zé)，用“PDCA”循環(huán)的方式來梳理工作職責(zé)，讓一項工作能夠有始有終，在各個階段都有部門負責(zé)。根據(jù)崗位核心工作和工作任務(wù)的繁重程度，將主要職責(zé)安排在前面，依次排列。有需要每天履行的，履職頻率較高的，職責(zé)寫在前面。按照：“行為+行為對象+限制條件+達到效果+考核標(biāo)準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)對主要工作職責(zé)進行修訂，寫清楚通過哪些工作，怎么去做才能完成職責(zé)，用詞保證通俗易懂，不用生詞、自創(chuàng)或隨意簡化的詞句。根據(jù)工作職責(zé)制定可量化的績效考核目標(biāo)，通過“人崗融合”達到適度授權(quán)，硬性約束，考核明確，有利于實現(xiàn)崗位管控，提高勞動效率。對崗位的權(quán)限，知識和技能的要求，對外溝通交流等進行明確，制定完成《崗位說明書》。

2.4科學(xué)制定評估標(biāo)準(zhǔn)

借鑒其他企業(yè)的崗位調(diào)查和評估經(jīng)驗，選取要素計點法對崗位重要程度進行排序。按規(guī)范后的崗位設(shè)置，根據(jù)實際情況，提取要素計點的評價要素7個，分別為：崗位任職資格，知識和技能，監(jiān)管范圍，工作影響與責(zé)任，工作難度，工作關(guān)聯(lián)與溝通以及工作環(huán)境［5］。設(shè)置打分等級，對應(yīng)分值。對所有崗位在部門內(nèi)部進行360°測評，根據(jù)測評結(jié)果確定崗位中各要素的占比和權(quán)重。打破平均思想，按崗位貢獻不同，工作中體現(xiàn)的能力不同，建立差異化的評價機制，同時建立起要素計點的評價體系，結(jié)合《職業(yè)發(fā)展通道》也可以對員工起到一個指導(dǎo)作用，引導(dǎo)員工明確自己的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升通道。制定《崗位要素計點評估表》見表1。

3崗位調(diào)查和崗位評估實施存在的阻礙與問題

面對施工企業(yè)人員要配合施工項目進度的特殊情況，在企業(yè)內(nèi)部勢必會由于施工項目的擴張或萎縮存在階段性的人員短缺或冗余，企業(yè)經(jīng)營者在完成企業(yè)利潤增加，提高勞動生產(chǎn)率的過程中，有天然的改革沖動，但是在改革過程中會遇到來自內(nèi)部的各種阻力。

3.1原有機構(gòu)職權(quán)責(zé)不明晰

施工企業(yè)，特別是項目部的配置中存在相同職責(zé)多部門設(shè)置、單個部門職責(zé)偏少，部門職責(zé)與實際施工情況脫節(jié)，對部門的工作及工作流程、分工指導(dǎo)作用基本喪失，造成了職能交叉，流程不清，權(quán)責(zé)分離［6］。機構(gòu)重新梳理職權(quán)責(zé)，必然會涉及部門合并或撤銷問題，使得部門領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)下降，內(nèi)部阻力較大。
3.2崗位設(shè)置不合理

伴隨機構(gòu)職權(quán)責(zé)不明晰，造成了崗位配置的不合理，主要表現(xiàn)在①工作配置不合理，同一個流程下的工作分配到多個崗位完成，造成了崗位工作的重疊或不飽滿；②人員配置不合理，不能勝任工作崗位要求的員工仍然在崗。崗位評估后會對部門的定員定編進行調(diào)整，必然使得一部分員工的既得利益受損，會受到員工的強烈抵制，會在相當(dāng)程度上阻礙改革的熱情和決心。

3.3評估后的結(jié)果落地阻力大

崗位存在價值的高低，價值的高低后續(xù)會體現(xiàn)到薪酬的高低，這會導(dǎo)致出現(xiàn)員工很難認可的情況，需要更多的上下溝通和平衡才能達成一致。導(dǎo)致這種認同不一的主要原因在于①人為因素嚴(yán)重，崗位評價的原則之一是對崗不對人，但在實際操作過程中常常出現(xiàn)按人的情況進行打分，領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡也會極大影響對崗位的評價結(jié)果；②本位思想嚴(yán)重，會存在各個部門都強調(diào)本部門崗位的重要性，導(dǎo)致不同類別的崗位價值度難以平衡。完善崗位調(diào)查和崗位評估是人力資源管理工作及改革的基礎(chǔ)，同樣也是企業(yè)內(nèi)部的自主行為，但要取得成功，必須與外部國家宏觀部署、政策指引相一致，同時與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，內(nèi)部管理者堅持改革方向不動搖，具體操作有過度，有方案，減小阻力在穩(wěn)定人心的前提下，溫和地推動改革［7］。

4針對上述問題所提出的解決措施

通過崗位評估及崗位調(diào)查實現(xiàn)組織的優(yōu)化、調(diào)整和升級是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，在進行此項工作時必須慎之又慎，要把好政治關(guān)、思想關(guān)、政策關(guān)、情緒關(guān)、穩(wěn)定關(guān)，以此為基礎(chǔ)，解決管理中出現(xiàn)的突出問題和矛盾，堅守改革的原則和底線。

4.1方案制定重在說服力

在方案制定的同時，要充分考慮廣大員工的意愿，方案要貼合實際，不能超越現(xiàn)有的人員整體情況和現(xiàn)實條件，在崗位調(diào)查初期就要充分尊重各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的意見和建議，廣泛開展調(diào)研和問卷調(diào)查，著重解決暴露出的突出問題，從公司發(fā)展的整體角度來考慮崗位的價值度，按照：統(tǒng)一設(shè)置，分工明確，各司其職，共謀發(fā)展的原則，立足當(dāng)下，展望未來。

4.2分階段實施優(yōu)化方案

按照先優(yōu)化原有體系，再建立新的機制的原則下，第一步先結(jié)合公司新制度，新要求，優(yōu)化并調(diào)整原有職業(yè)發(fā)展通道及崗位說明書，做到職責(zé)清晰，流程合理，精簡高效。梳理工作任務(wù)，明確工作內(nèi)容，區(qū)分工作的類別，難易度和復(fù)雜度；明確崗位任職條件：知識、技能的設(shè)計；工作環(huán)境等；確定工作職責(zé)：包括崗位權(quán)限，責(zé)任，工作方法，溝通協(xié)調(diào)的要求等；理清工作關(guān)系：上下級的管理和匯報關(guān)系，橫向溝通與協(xié)調(diào)關(guān)系（內(nèi)部及外部）；把工作重點放在工作成果設(shè)計上，崗位完成任務(wù)的具體成果上，包括：數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益。與績效嚴(yán)格捆綁，并作為獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。在制定的階段充分調(diào)研，吸取各方面的意見和建議，爭取做到意見一致一項推行一項。把要素計點評價即崗位價值排序放到最后，以多數(shù)人員的意見為準(zhǔn)，妥善化解矛盾，穩(wěn)妥實施，逐步到位。

5結(jié)語

通過崗位調(diào)查和崗位評估可以在企業(yè)建立起適用性更高的崗位管理體系，同時助推以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬體系的進一步完善，為企業(yè)設(shè)計合理的薪酬制度、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)人崗匹配等日常管理提供科學(xué)依據(jù)，從而促進企業(yè)整體管理水平的提升。

參考文獻：

［1］劉江娜，淺析天津航測科技中心崗位設(shè)置的問題與對策建議［J］.商情，2017,（10）:177.

［2］張宇峰.以流程為脈絡(luò)的“五位一體”協(xié)同管理機制［J］.現(xiàn)代企業(yè)文化，2017,（5）:86-87.

［3］李毅.運用要素計點法對鐵路基層單位進行崗位評價的探討［J］.經(jīng)濟師，2016,（6）:227-229.

［4］譚洪恩，深化“三項制度”改革增強企業(yè)發(fā)展動力［J］，國家電網(wǎng)，2019,（5）:36-37.

［5］李毅.運用要素計點法對鐵路基層單位進行崗位評價的探討［J］.經(jīng)濟師，2016,（6）:227-229.

［6］馬小麗.企業(yè)薪酬改革必須以完善人力資源基礎(chǔ)管理體系為前提［J］.中國勞動，2016,（8）:48-52.

［7］李曉玉.有效構(gòu)建人力資源管理專業(yè)職業(yè)能力體系［J］.人力資源，2020,（2）:14-15.

［8］劉建勝.基于流程思維的崗位職責(zé)梳理模型開發(fā)與應(yīng)用［J］.經(jīng)營與管理，2019,（10）:59-63.

作者:李紋君 單位:中國水利水電第十四工程局有限公司