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篇(1)

醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計、實施注意問題等內(nèi)容，對醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場日益激烈的競爭,促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證?？冃Э己斯芾硪呀?jīng)成為醫(yī)院管理的熱點問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實施績效考核管理可以降低運營成本，通過采用更為有效的激勵機制，挖掘內(nèi)部潛能，實現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢。后勤崗位實施績效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績效提高，醫(yī)院的績效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實施績效考核管理意義重大。

二、績效考核管理的內(nèi)涵

績效是指工作的成果，醫(yī)院績效是指醫(yī)院的業(yè)績、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營和管理狀況的客觀反映?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或考績，是對各崗位工作人員工作成果的考評，是針對各個工作崗位，每個工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對工作人員行為的實際效果及其對單位的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價，。績效考核是一種周期性檢討與評估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對職工的工作給予的系統(tǒng)評價。有效的績效考核，不僅能確定每位職工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評估資料，從而可以改善單位組織機構(gòu)的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實施績效管理的基本流程

績效管理的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實施績效管理進(jìn)行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績效診斷評估：包括組織管理診斷，績效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營計劃及工作計劃的確定；三是績效管理體系建立及方案設(shè)計：具體指體系和方案的設(shè)計與調(diào)整；四是績效測評分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實施；五是績效指導(dǎo)改善：針對模擬實施中的低績效問題給予改善；六是績效考核實施：組織考核方案實施運行。

四、后勤崗位績效管理體系的建立

績效管理是一個相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績效管理體系,才可能基于績效考核的結(jié)果實施績效管理。完整的后勤崗位績效管理體系應(yīng)包括以下三個體系的建立。

1．后勤管理績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系是后勤崗位績效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計對績效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計后勤管理層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個后勤崗位的績效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績效考核管理方案的設(shè)計、制定?？冃Э己说男ЧQ于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素?？冃Э己酥笜?biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點是職工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。后勤崗位績效考核管理方案設(shè)計制定時，績效考核指標(biāo)的設(shè)計和績效考核方法的選擇，在整個方案設(shè)計中起著舉足輕重的作用?？冃Э己朔椒òㄒ韵氯悾阂皇牵袨閷?dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。三是，綜合型的績效考核方法，主要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇時應(yīng)考慮管理成本、工作實用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。考核者有機會有時間觀察下屬的需要考核的行為時，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績效考核運作體系該體系主要是保證后勤績效考核管理方案的實施和運行。首先要建立后勤績效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績效考核工作的組織實施。同時應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點，設(shè)計相應(yīng)的考核方法和考核流程，確?？己斯ぷ鞯闹芷谶\行3．后勤績效考核結(jié)果反饋和評價體系。績效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評價是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。后勤績效考核工作試運行一段時間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對此績效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對后勤績效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實施運行考核方案。

五、后勤崗位實施績效管理應(yīng)注意的幾點問題

第一，后勤崗位實施績效管理最終的目的是為提高單位的績效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績效考核效果不佳時，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時處理應(yīng)對。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績效核審和職工申訴機制，監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考核工作，對員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對績效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。對存在嚴(yán)重爭議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績效考核的公正性，定期公布績效考核的結(jié)果、進(jìn)行績效反饋，有利于激勵被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。后勤管理推行績效考核和崗位管理制度，完善分配激勵機制，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，將有效調(diào)動工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實物，電子工業(yè)出版社，2009.9

篇(2)

關(guān)鍵詞：電信企業(yè)；績效管理；企業(yè)轉(zhuǎn)型；價值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經(jīng)過主要三個階段，即績效管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)、運行、績效管理運行體系的改進(jìn)等等，目前企業(yè)下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執(zhí)行崗位績效工資制。當(dāng)前，企業(yè)的績效管理處于持續(xù)改進(jìn)、深化、提高的階段。應(yīng)對優(yōu)化績效管理機制，應(yīng)對企業(yè)員工利益公正的分配過程，將電信企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和績效考核緊密結(jié)合，發(fā)揮激勵效果將給電信企業(yè)帶來增速發(fā)展效應(yīng)。海曙電信企業(yè)的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業(yè)目標(biāo)，明確努力方向；第二，考評企業(yè)員工貢獻(xiàn)值，促進(jìn)良性競爭有效的途徑；第三，促進(jìn)員工自身技能不斷提升，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展；第四，增加企業(yè)的整體凝聚力；最后，發(fā)揮導(dǎo)向作用，可以營造良好企業(yè)文化的氛圍。本文結(jié)合電信企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀調(diào)研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現(xiàn)狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業(yè)績效管理工作仍處在不斷完善、優(yōu)化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞?？冃Ч芾砟Ｊ椒N類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業(yè)并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業(yè)員工對企業(yè)的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業(yè)存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達(dá)成。

2.2管理層的打分困難。電信企業(yè)文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關(guān)系，考核打分時容易受到影響。多數(shù)的打分結(jié)果差距非常小，難以展現(xiàn)真實的差異情況。由此產(chǎn)生的結(jié)果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發(fā)揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難?？冃Э己酥笜?biāo)（KPI）的制定主要依據(jù)為個人承擔(dān)崗位的職責(zé)和企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解?？冃Э己藭嬖趦蓚€常見現(xiàn)象：第一，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)卻難已體現(xiàn)。即團隊或員工認(rèn)為各自的工作執(zhí)行并完成得很好，績效考核結(jié)果理應(yīng)優(yōu)秀，而因企業(yè)目標(biāo)沒有體現(xiàn)，企業(yè)績效并不理想的現(xiàn)象。第二，電信企業(yè)指標(biāo)從上級公司往下分解，目標(biāo)越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現(xiàn)優(yōu)秀。這兩種現(xiàn)象都會影響電信員工和電信企業(yè)的良性發(fā)展。

2.4二次分配企業(yè)員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業(yè)績和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業(yè)在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協(xié)作或者交叉部分如圖1所示。其導(dǎo)致的結(jié)果其一，往往企業(yè)出現(xiàn)某些問題時候很難分清責(zé)任，其二，企業(yè)出現(xiàn)該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業(yè)績的機制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現(xiàn)階段處在再改善、再優(yōu)化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優(yōu)化。在夯實當(dāng)前工作的基礎(chǔ)上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環(huán)流程。

3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓(xùn)工作

通過在企業(yè)里對各部門、支局責(zé)任狀的簽訂，開展不定期績效培訓(xùn)，在業(yè)績宣傳欄增設(shè)績效宣傳版塊，充分宣傳企業(yè)績效管理的有關(guān)內(nèi)容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進(jìn)行全方位的宣傳報道，對員工學(xué)習(xí)績效考核、學(xué)習(xí)、提升并取得的成效進(jìn)行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經(jīng)驗或教訓(xùn)的事情進(jìn)行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優(yōu)化績效突出的是企業(yè)效益和員工績效的良性發(fā)展的最終目的，通過培訓(xùn)，在企業(yè)增強以績效考核為導(dǎo)向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內(nèi)容為導(dǎo)向。建立由企業(yè)各部門、各支局負(fù)責(zé)績效考核、分配的責(zé)任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關(guān)績效考核工作的相關(guān)知識和方法的強化培訓(xùn)，并由其傳遞績效管理的知識和內(nèi)容，從而進(jìn)一步提高員工對績效管理工作的認(rèn)知。

3.2群策群力，不斷完善企業(yè)績效管理

完善企業(yè)績效管理，需要結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營目標(biāo)情況，對績效考核計劃、績效實現(xiàn)、績效檢查、績效反饋等環(huán)節(jié)進(jìn)行完善。制定各崗位職責(zé)的說明，從而更加明確崗位設(shè)置和人崗匹配，突出員工個人素質(zhì)和能力［2］，實行各崗位對直接上級負(fù)責(zé)，強化崗位職責(zé)對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導(dǎo)向作用。溝通各專業(yè)部門，科學(xué)、合理地落實績效考核指標(biāo)，將其細(xì)分為主要績效考核指標(biāo)和基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)。其中，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為至少做到范圍之內(nèi)，結(jié)果落在范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的，不獎不扣。結(jié)果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標(biāo)”目標(biāo)為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現(xiàn)績效的重要部分?？冃Э己酥笜?biāo)管理如圖2所示?！盎A(chǔ)績效考核指標(biāo)”和“主要績效考核指標(biāo)”既相互獨立又相互促進(jìn)，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎(chǔ)績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的必要條件，而“主要績效考核指標(biāo)”做好是整體績效優(yōu)秀的充分條件。

3.3對企業(yè)全員開展年度的績效考核

根據(jù)簽訂的電信企業(yè)部門、支局責(zé)任書及員工績效合同書，為發(fā)揮績效考核的激勵作用，開展企業(yè)員工的年度考核工作［3］，調(diào)動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據(jù)上級公司的考核指導(dǎo)意見，建立適合企業(yè)自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優(yōu)評先”相結(jié)合，形成企業(yè)中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對績效考核出現(xiàn)典型現(xiàn)象，要開展績效面談工作

針對績效考核出現(xiàn)典型人員，一要對績效優(yōu)秀的人員組織面談，總結(jié)經(jīng)驗并將具有提高績效的做法復(fù)制。二要對績效落后的人員進(jìn)行面談，總結(jié)教訓(xùn)并優(yōu)化考核制度。最終實現(xiàn)提升電信企業(yè)及所有員工績效的最終企業(yè)目標(biāo)。

3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力

針對企業(yè)各專業(yè)線、各層級管理人員，開展績效調(diào)研分析和總結(jié)工作，充分了解并進(jìn)一步提高企業(yè)員工對績效工作的了解水平。對調(diào)研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關(guān)申述流程，即需要經(jīng)過包括以下流程：第一，申述調(diào)查，與申述涉及的相關(guān)人員核實申述內(nèi)容，調(diào)查相關(guān)原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協(xié)調(diào)，充分了解和掌握客觀事實，與申述當(dāng)事人協(xié)商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認(rèn)定結(jié)果、處理方案反饋給申述人和相關(guān)部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關(guān)難點，減少績效管理中相關(guān)措施實施的阻力和增加相關(guān)措施實施的支持。

4總結(jié)

通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調(diào)研與分析，表明推行績效管理是企業(yè)提升管理水平和提高企業(yè)員工工作積極性的重要手段之一?？冃Ч芾響?yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、績效應(yīng)用成效及時作出改善和優(yōu)化，即分析企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與員工績效改善的實際應(yīng)用成果，尋找問題并不斷優(yōu)化、修正和解決。電信績效管理與電信企業(yè)的改革發(fā)展、執(zhí)行力建設(shè)、企業(yè)競爭實力提升等緊密相關(guān)［4］，通過電信企業(yè)績效管理改善方案，不斷提高電信企業(yè)的績效管理水平，促進(jìn)電信企業(yè)與員工價值雙贏目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

［1］馬璐,黎志成.企業(yè)績效評價系統(tǒng)的創(chuàng)新與內(nèi)涵［J］.武漢理工大學(xué)學(xué)報(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業(yè)員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發(fā).2010(05).

篇(3)

一、總則

（一）目的和宗旨

為加強公司對全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進(jìn)提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；

5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務(wù)派遣工。

（三）考核原則

1、業(yè)績導(dǎo)向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導(dǎo)向，突出效益和貢獻(xiàn)，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標(biāo)管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé)，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)行考核。

3、公開公平原則：以充分調(diào)動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確?？己私Y(jié)果公平、公正。

4、持續(xù)改進(jìn)原則：考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實施，促進(jìn)責(zé)任者對公司/部門/崗位目標(biāo)的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評價。

二、考核組織與責(zé)任

（一）組織保證和權(quán)責(zé)

1、公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。

總經(jīng)理負(fù)責(zé)：批準(zhǔn)公司級績效考核總體方案；批準(zhǔn)各部門第一負(fù)責(zé)人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實施方案；負(fù)責(zé)考評范圍內(nèi)的績效考核評價及結(jié)果審定。

常務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級部門的績效考核方案；負(fù)責(zé)對直接下級部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級部門各項績效管理工作；負(fù)責(zé)公司各部門績效考核結(jié)果和績效工資發(fā)放的審核批準(zhǔn)；

副總經(jīng)理負(fù)責(zé)：負(fù)責(zé)審批直接下級部門的績效考核方案；負(fù)責(zé)對直接下級部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評分；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，綜合辦主任任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。

綜合辦負(fù)責(zé)：制訂有關(guān)績效管理政策和總體方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負(fù)激勵的統(tǒng)計。

各部門負(fù)責(zé)人職責(zé)：負(fù)責(zé)本部門績效考核與評價方案的設(shè)計與實施；負(fù)責(zé)對本部門員工進(jìn)行考核、評分；負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直接下級的評價結(jié)果及對評價的公正性進(jìn)行檢查監(jiān)督；負(fù)責(zé)對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。

（二）績效管理責(zé)任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責(zé)任，綜合辦負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認(rèn)識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，其基本程序為：制定績效指標(biāo)和目標(biāo)值——績效形成過程指導(dǎo)——績效考核——績效面談——制定績效改進(jìn)計劃。

（一）制定績效指標(biāo)和目標(biāo)值

1、績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)及目標(biāo)值，再由各部門負(fù)責(zé)分解細(xì)化本部門各崗位的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。

部門內(nèi)各崗位的月度考核指標(biāo)不是一成不變的，各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標(biāo)設(shè)立的原則

（1）可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；

（2）當(dāng)期可測量性：指標(biāo)能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致；

（3）重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)各期工作重點有所側(cè)重，一般為8個；

（4）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)。

3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括：量化目標(biāo)（工作成果）考核、追加目標(biāo)和任務(wù)（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。

各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績效指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個人考核內(nèi)容。

4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標(biāo)有重大調(diào)整，則績效指標(biāo)和指標(biāo)值可以隨之調(diào)整修訂。

（二）績效形成過程指導(dǎo)

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導(dǎo)，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進(jìn)績效管理積累客觀依據(jù)。

（三）績效考核

各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進(jìn)行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進(jìn)行考核面談。

四、考核評定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實施方案細(xì)則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結(jié)果運用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負(fù)責(zé)各部門月度績效考核結(jié)果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認(rèn)定及其處理掛鉤

1、在6個月內(nèi)，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓(xùn)對象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并報綜合辦備案。

培訓(xùn)對象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個月，培訓(xùn)期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓(xùn)期績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率*80%。

培訓(xùn)期滿仍不能達(dá)到原崗位要求的，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內(nèi)，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉(zhuǎn)崗對象，調(diào)離原崗位處理，由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報請公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準(zhǔn)的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結(jié)果管理

（一）考核結(jié)果反饋及溝通

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進(jìn)行績效考核時，應(yīng)與被考核者面談。因出差無法進(jìn)行面談的，應(yīng)予以電話溝通，并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進(jìn)弱點。

2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以便形成雙方共同認(rèn)可的績效改善點。

3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進(jìn)計劃（如：自我努力，進(jìn)行培訓(xùn)，調(diào)動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標(biāo)，對下一階段工作的期望達(dá)成一致意見。

（二）考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但是當(dāng)公司發(fā)生重大變化時，可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

（1）當(dāng)本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應(yīng)及時組織對制度的適宜性、符合性進(jìn)行評價并對需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂，按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。

（2）當(dāng)公司組織機構(gòu)發(fā)生重大變化時，綜合辦應(yīng)組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（三）考核結(jié)果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須嚴(yán)格管理，一經(jīng)考核結(jié)束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復(fù)印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴(yán)格保密，考核結(jié)果只對被考核者本人、被考核者所在部門負(fù)責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開，對其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對績效考核結(jié)果有異議，均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負(fù)責(zé)人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內(nèi)，對申訴者的申訴給予答復(fù)。

七、附則

篇(4)

    我們大家都知道,績效考核的原則是:

    1)公平、公正、公開的原則;

    2)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則;

    3)公司、部門、班組三級考核的原則;

    4)考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;

    5)結(jié)果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產(chǎn)績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;

    6)考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則;

    實施考核后,使企業(yè)管理得到改善,使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。

    一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求:

    1、目標(biāo)一致:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰,企業(yè)希望員工做什么,就考核員工什么。

    2、標(biāo)準(zhǔn)量化:標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化,很多企業(yè)的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。

    3、心態(tài)良好:企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊,要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。

    4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。

    5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎(chǔ);2)重成果:讓數(shù)據(jù)說話、注重成果,讓員工看到進(jìn)步,才有前進(jìn)的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標(biāo)不宜過多,要便于操作。

    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執(zhí)行,易于控制。

    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面,普遍存在下列10個問題:

    1、管理基礎(chǔ)薄弱:企業(yè)部門職能、崗位責(zé)任不明確,內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統(tǒng)計報表等管理環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重缺陷;

    2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標(biāo)設(shè)計不合理,導(dǎo)致績效考核無法認(rèn)真執(zhí)行下去;

    3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導(dǎo)致企業(yè)老板、部門經(jīng)理與企業(yè)員工之間對績效考核的認(rèn)識不一致,不能形成共識;

    4、培訓(xùn)工作不到位:忽視績效培訓(xùn)的作用,沒有對全體員工進(jìn)行一次認(rèn)真細(xì)致的績效考核培訓(xùn),甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

    5、績效考核存在盲區(qū):生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;

    6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;

    7、計件工資與績效考核脫節(jié):生產(chǎn)績效考核,怎樣同時兼顧產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、清潔和安全等考核內(nèi)容?

    8、考核數(shù)據(jù)評價難:績效項目和考核指標(biāo)確定后,如何建立一個完整的績效指標(biāo)信息反饋系統(tǒng),怎樣監(jiān)控指標(biāo)完成數(shù)據(jù)的真實性和可靠性?

    9、計件工資核算與技術(shù)技能怎樣結(jié)合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學(xué)技術(shù)、搞革新、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)?

    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題;

    如何解決這些問題,初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容:生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱;企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊;生產(chǎn)工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。

    在企業(yè)實施績效考核的過程中,實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的、方法、制度方面達(dá)成共識是績效考核能否有效貫徹,能否成功運作的關(guān)鍵,績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。

篇(5)

摘要現(xiàn)如今，績效考核工作不僅是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，而且是重點工作，它對于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展具有重要作用?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中有效運用績效考核，有利于激發(fā)員工工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文主要以云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司為例，探究分析績效考核的基本現(xiàn)狀以及具體措施。

關(guān)鍵詞績效考核現(xiàn)狀對策

目前，我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核的重要性，雖然績效考核工作逐漸開展，但是其優(yōu)勢和作用不能得到充分發(fā)揮，在實施過程中存在一定問題，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展步伐。因此，本文探究績效考核的現(xiàn)狀以及對策具有重要的現(xiàn)實意義。

一、績效考核的定義及必要性

（一）基本定義

績效考核又有成績測評之稱。具體指的是公司員工在實際工作中的工作表現(xiàn)、工作能力、工作效果、工作態(tài)度等，并對上述方面進(jìn)行系統(tǒng)性的量化考核與評價，根據(jù)評價結(jié)果分析員工是否適應(yīng)崗位發(fā)展需要的一種方式。目前我公司的績效考核工作，是直接運用考核結(jié)果兌現(xiàn)員工績效工資。

（二）績效考核必要性

績效考核作為公司管理的重要工具，作為協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的有效活動，它與薪資酬勞、階段性獎金以及職位晉升等具有密切聯(lián)系。合理有效的績效考核能夠巧妙的將公司發(fā)展目標(biāo)與職工個人目標(biāo)有機統(tǒng)一和結(jié)合，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)又快又好的實現(xiàn)。

二、績效考核的基本現(xiàn)狀

我國大多數(shù)企業(yè)在實行績效考核的過程中，都面臨著優(yōu)勢與劣勢并存的發(fā)展現(xiàn)狀。我公司績效考核工作起步較晚，由于績效考核中所涉及的因素種類較多，并且各因素變化較快，導(dǎo)致完善的績效考核制度和健全的績效考核體系尚未完全落實。華坪供電有限公司崗位績效考核工作從起步至今的16個月中經(jīng)歷了四個不斷完善和優(yōu)化的階段，每一階段均存在優(yōu)點和不足，并對績效結(jié)果產(chǎn)生了相應(yīng)的影響。例如，起步階段，雖然績效考核工作的框架大體確立，但是考核對象較片面、考核內(nèi)容不具體，大家未完全理解績效考核的真正意義，故考核多流于形式，直線經(jīng)理作用未真正發(fā)揮出來，考核在公司中沒有發(fā)揮出管理工具的作用；中層管理人員考核方案試行階段，雖然在中層管理人員績效考核方面加大了考核力度，但是中層管理人員考核工作與員工績效考核工作脫離，部分直線經(jīng)理未將工作壓力進(jìn)行有效傳遞，一定程度上阻礙了部門工作的進(jìn)程；沿用麗江局績效切塊分配方案階段，最大不足為：一般員工績效工資與部門任務(wù)指標(biāo)完成率成反比，進(jìn)而極大地降低了員工的工作積極性；績效方案修訂完善階段，其優(yōu)點是能夠有效避免上述方案中存在的不足，使所有員工的績效與組織績效有效掛鉤，其缺點是績效分配工作受組織績效工作完成時效性影響較大。由此可見，華坪供電有限公司有必要采取具體措施，通過有效措施的應(yīng)用，增強本公司下一步績效考核工作的系統(tǒng)性和完善性，真正發(fā)揮出績效考核的管理工具作用。

三、優(yōu)化績效考核的具體措施

（一）明確管理要點

要想實現(xiàn)良好的績效考核效果，就要將績效考核工作分層細(xì)化，在此基礎(chǔ)上做好分析和評價工作。一方面，明確工作思路，建立健全崗位責(zé)任體系。同時，明確公司的崗位要求，即對從事崗位員工的工作成績、工作效率、工作態(tài)度等進(jìn)行具體說明，進(jìn)而避免出現(xiàn)主觀影響評價結(jié)果的現(xiàn)象，有利于促進(jìn)績效考核的真實性和公平性。另一方面堅持規(guī)范的工作原則。規(guī)范性工作原則具體細(xì)分為：便于操作原則、上級領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則以及個人績效和組織績效相結(jié)合的原則。依據(jù)規(guī)范性績效考核原則開展績效考核工作，能夠在真實性考核工作的基礎(chǔ)上實現(xiàn)責(zé)任到人，同時，能夠建立專業(yè)性績效考核團隊，進(jìn)而提高績效成績，促進(jìn)公司穩(wěn)定發(fā)展。

（二）優(yōu)化考核流程

績效考核工作流程具體分為四個環(huán)節(jié)，分別是：制訂績效計劃、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果反饋與應(yīng)用。在落實具體環(huán)節(jié)的同時，還要處理好各個環(huán)節(jié)間的關(guān)系，加強各個環(huán)節(jié)間的緊密聯(lián)系，促進(jìn)績效考核流程規(guī)范化、有序化，進(jìn)而實現(xiàn)優(yōu)化績效考核工作的質(zhì)量。

1.制定績效計劃。首先，考核周期分為月度制和年度制。其次，參與績效計劃制定人員分別為直線經(jīng)理，針對考核內(nèi)容、考核目標(biāo)、考核任務(wù)等進(jìn)行商定。最后，績效計劃制定的過程中，要考慮合理性和實用性。

2.加強績效溝通。公司要想充分發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，保證績效考核的時效性，就要及時做好績效溝通工作。通過溝通，加強員工對公司領(lǐng)導(dǎo)的信任，增強員工的工作活力，M而促使員工勇于正視自身的不足，并針對不足有意識的進(jìn)行改進(jìn)和完善。與此同時，直線經(jīng)理要為被考核員工提供相應(yīng)的鼓勵和幫助，進(jìn)而拉近直線經(jīng)理與員工間的距離。

3.根據(jù)結(jié)果設(shè)計薪酬。直線經(jīng)理要將考核結(jié)果及時、全面反饋，針對考核結(jié)果較優(yōu)異的員工，直線經(jīng)理要給予相應(yīng)的贊揚和獎勵；對于考核結(jié)果較遜色的員工，直線經(jīng)理要有針對性的提出改進(jìn)意見和建議。此外，考核結(jié)果作為員工績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，即當(dāng)員工的績效考核成績較高，專業(yè)技能和綜合素質(zhì)較強時，員工獲得較高的績效工資，并且員工在日后的發(fā)展中，能夠獲得針對性的培訓(xùn)，進(jìn)而員工的發(fā)展空間會越來越大。

綜上所述，云南電網(wǎng)麗江供電局華坪供電有限公司要想提高市場競爭力，增強公司經(jīng)濟效益，就要重視公司內(nèi)部的崗位績效考核工作，采取有效措施進(jìn)行績效考核，有利于促進(jìn)公司健康發(fā)展，增強公司的經(jīng)濟實力和社會影響力。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉瑞杰.國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及問題分析[J].哈爾濱鐵道科技，2012.02：45-46.

篇(6)

1．1建立數(shù)學(xué)模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內(nèi)容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分?jǐn)?shù)的“兩定”基礎(chǔ)上，把崗位績效工資分?jǐn)?shù)同產(chǎn)品成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等指標(biāo)之間的關(guān)系確定下來，建立考核數(shù)學(xué)模式。

1．2確定主要參數(shù)實際應(yīng)用中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是確定考核數(shù)學(xué)模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數(shù)。也就是采用該方法設(shè)計考核方案和制定考核辦法及細(xì)則。⑴部門崗位績效工資分?jǐn)?shù)Fi核:根據(jù)第三冶煉廠機構(gòu)優(yōu)化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數(shù)和相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)確定。⑵部門考核項目所占百分?jǐn)?shù)Bij:分別為表示i部門加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理等考核指標(biāo)所占標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)，即權(quán)重?？煞謩e規(guī)定加工成本40%、產(chǎn)量15%、質(zhì)量10%、金屬回收率10%、安全生產(chǎn)5%、專業(yè)管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)百分?jǐn)?shù)Bij:根據(jù)部門工作性質(zhì)、艱苦程度、考核項目確定，實質(zhì)是設(shè)計考核細(xì)則并充分體現(xiàn)激勵機制和約束機制。

1．3實際應(yīng)用步驟按照技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、挖潛增效的經(jīng)營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核中進(jìn)行了推廣應(yīng)用，應(yīng)用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標(biāo)?？己隧椖堪醇庸こ杀?、產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理六大項若干明細(xì)項目確定，考核指標(biāo)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，按照先進(jìn)客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數(shù)、確定崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。管理部門員工人數(shù)以機構(gòu)優(yōu)化方案為準(zhǔn)，生產(chǎn)和服務(wù)部門員工人數(shù)根據(jù)勞動測評結(jié)果和崗位說明書結(jié)合實際情況核定，并依據(jù)崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數(shù)一經(jīng)核定，在一定時期內(nèi)保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標(biāo)同崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產(chǎn)品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術(shù)經(jīng)濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數(shù)基礎(chǔ)上增加1600萬元。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規(guī)定同加工成本、產(chǎn)量、質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理掛鉤考核百分?jǐn)?shù)依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質(zhì)是設(shè)計考核細(xì)則。2013年對成本、產(chǎn)量的考核細(xì)則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結(jié)合的考核方式。即完成加工成本考核指標(biāo)，在得40%的崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上獎勵崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。產(chǎn)品產(chǎn)量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產(chǎn)量達(dá)到考核基數(shù)，在兌現(xiàn)15%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)的基礎(chǔ)上獎勵2%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);在此基礎(chǔ)上每超產(chǎn)1%，追加獎勵1%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù);產(chǎn)量達(dá)不到考核基數(shù)，每差1%，扣除1%崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。以此類推，詳細(xì)制定質(zhì)量、回收率、安全環(huán)保、專業(yè)管理項目的考核細(xì)則。⑷根據(jù)考核指標(biāo)的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進(jìn)行崗位績效工資考核兌現(xiàn)。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現(xiàn)為例進(jìn)行說明。精餾鋅加工成本考核指標(biāo)732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產(chǎn)量考核基數(shù)5425t，實際5600t，超產(chǎn)175t，超產(chǎn)3．23%;鋅錠特級品率考核指標(biāo)81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標(biāo)，安全發(fā)生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。

2應(yīng)用效果

篇(7)

1．1對象

本院為三級?？漆t(yī)院，醫(yī)院床位500張，手術(shù)器械由消毒供應(yīng)中心進(jìn)行集中式供應(yīng)。中心共有工作人員9名，其中副主任護(hù)師1名，主管護(hù)師3名，護(hù)師3名，工人2名。

1．2方法

1．2．1成立科學(xué)績效考核小組

由護(hù)士長任組長，每個工作區(qū)域推薦1名人員，共4人組成科室核心小組。根據(jù)醫(yī)院的考核方案，結(jié)合科室情況，制定本科室績效考核方案、績效考核標(biāo)準(zhǔn)及工作崗位任職要求，同時將績效考核考核方案交科室全體人員討論，通過后上報護(hù)理部備案。

1．2．2制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)

按照工作數(shù)量和質(zhì)量遵守勞動紀(jì)律，操作規(guī)范，工作質(zhì)量，團隊精神，臨床滿意度護(hù)理差錯，護(hù)理缺陷，發(fā)表文章，參加集體活動得獎，受到臨床科室表揚，加班等制定科室加分標(biāo)準(zhǔn)，0．5～3分不等。

1．2．3崗位設(shè)置及分值

根據(jù)工作需要崗位設(shè)置有A班，B班，C班，D班，中班，白班，根據(jù)科室工作性質(zhì)建立核心管理小組，明確各崗位及核心小組成員職責(zé)并制定各崗位質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。各崗位分值按照工作量制定A班6．5分，B班7分，C班6．5分，D班6分，中班4分，白班5分，混合兼職班7．5分。

1．2．4實施考核與反饋

1．2．4．1護(hù)理部考核

每月定期和不定期檢查工作，科室做好記錄。

1．2．4．2護(hù)士長考核

每月定期檢查工作，給予指導(dǎo)，科室做好記錄。

1．2．4．3核心小組考核

每天檢查各個崗位人員的工作情況，每周收取臨床科室征求意見，了解臨床科室人員對每位工作人員的滿意度，并做好記錄。

1．2．4．4院感考核

每周小組長按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢查每位工作人員的工作質(zhì)量，并做好記錄。

1．2．4．5考核反饋

建立績效考核登記本，記錄每月工作質(zhì)量及考核情況和護(hù)理部檢查反饋結(jié)果，并結(jié)合各項檢查結(jié)果，進(jìn)行匯總，需加分或扣分者在相關(guān)欄內(nèi)，注明理由，每周科務(wù)會上公布考核結(jié)果，使工作人員逐漸減少或消除消極行為，在科內(nèi)形成激勵機制。

1．2．5計算方法

護(hù)士的績效分=工作量40%+工作質(zhì)量×60%+科室獎勵分;護(hù)士績效工資=科室獎金總額護(hù)士績效總分×護(hù)士的績效分;將以上數(shù)據(jù)代入Excel表格，獎金自動生成。

1．3統(tǒng)計學(xué)方法

應(yīng)用SPSS17．0統(tǒng)計學(xué)軟件進(jìn)行分析，計數(shù)資料用百分率(%)表示，采用χ2檢驗進(jìn)行分析，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1護(hù)士的責(zé)任心增強，工作積極性提高

實施績效考核以來，工作人員的績效工資完全按照工作量和工作質(zhì)量來衡量，分值拉大，護(hù)士的獎金差距也拉大;充分體現(xiàn)了多勞多得，獎懲分明。

2．2科室工作質(zhì)量有所提升

實施績效考核前后，醫(yī)院對科室質(zhì)量考核綜合分值比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)。

2．3臨床科室對本中心的工作滿意度有所提升

績效考核前后臨床服務(wù)滿意度比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)。

3討論

3．1績效考核激發(fā)護(hù)士積極性，提高了臨床滿意度

建立科學(xué)管理的獎金分配制度，是激發(fā)護(hù)士積極性的有效手段?？冃Э己说膶嵤蚱苽鹘y(tǒng)平均分配，向責(zé)任重、風(fēng)險系數(shù)較高的崗位傾斜，拉開了不同崗位之間的距離，通過經(jīng)濟杠桿作用調(diào)整人員行為，將服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量和數(shù)量與個人獎金掛鉤，調(diào)動了工作人員積極性和工作自律性，增強了工作人員的組織意識，使工作人員轉(zhuǎn)變了服務(wù)態(tài)度，主動為臨床提供全方位的服務(wù)。結(jié)果顯示，雖然工作量增加了，但臨床科室對消毒供應(yīng)中心滿意度上升，提高了臨床服務(wù)滿意度。

3．2績效考核促進(jìn)提高護(hù)理質(zhì)量，降低護(hù)理缺陷發(fā)生率

傳統(tǒng)的經(jīng)驗式管理方式和獎金分配方法已不能滿足新形勢下消毒供應(yīng)中心的質(zhì)量管理需要，而落實績效考核，工作目標(biāo)明確，并且目標(biāo)分解到個人，這樣每個人能找到自己具體工作，對照標(biāo)準(zhǔn)積極認(rèn)真完成。獎金分配時，體現(xiàn)了獎懲分明，獎優(yōu)罰劣，提高工作人員責(zé)任心及工作依從性，從而減少護(hù)理缺陷的發(fā)生。在工作量增加的情況下護(hù)理缺陷發(fā)生率下降?？冃Э己嗽谙竟?yīng)中心獎金分配中的應(yīng)用為消毒供應(yīng)中心的管理提供了有效途徑。

3．3護(hù)理人力資源得到有效利用，實施績效考核取得了實效