序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫(yī)藥行業(yè)并購現(xiàn)狀范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本文主要對于上世紀(jì)90年代以來，中外醫(yī)藥企業(yè)（本文主要以國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)和國外大型跨國醫(yī)藥公司作比較）的基本情況、并購戰(zhàn)略進(jìn)行全面分析比較，尋找出典型案例進(jìn)行對比，從中找出不同醫(yī)藥企業(yè)在并購環(huán)境、并購原因以及具體運(yùn)作方面的不同之處，以求為了未來中國醫(yī)藥企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供一些借鑒。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)藥企業(yè)；并購；整合

隨著企業(yè)自身的發(fā)展、完善，企業(yè)利用內(nèi)部長期積累或通過外部擴(kuò)張的得到不斷壯大。相對于內(nèi)部積累，外部擴(kuò)張?jiān)跁r間上更具有優(yōu)勢。因此，有越來越多的企業(yè)都選擇通過外部擴(kuò)張的手段使得企業(yè)迅速成長。而并購正是外部擴(kuò)張的表現(xiàn)形式。過去的百多年中，在西方社會，隨著五次兼并狂潮的接踵而至，誕生了許多的大型公司。

醫(yī)藥行業(yè)是關(guān)乎人們身體健康的重要行業(yè)，在各國的國民經(jīng)濟(jì)中都占據(jù)了重要的地位。近年來，我國的醫(yī)藥行業(yè)也得到了飛速的發(fā)展。然而，我國醫(yī)藥的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無論從創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、集中度低以及運(yùn)營成本等方面，距離發(fā)達(dá)國家都有很大的差距。各大醫(yī)藥企業(yè)仍然還是依靠價格進(jìn)行惡性競爭，在國際上的競爭力低，這些因素都影響我國醫(yī)藥行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。自1999年我國加入WTO后，許多國外制藥巨頭均將中國市場作為最重要的戰(zhàn)略性新興市場。他們不但在華建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地，還通過合資、并購本土的醫(yī)藥企業(yè)等方式，在中國市場占據(jù)了一席之地。

國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)如何才能在這全球一體化的浪潮中殺出一條血路？在筆者看來，企業(yè)并購是一條便捷出路。通過企業(yè)并購可以有效的整合資源，減少支出，快速獲得新技術(shù)，從而獲得更大的市場空間，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最終促進(jìn)我國醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展。

因此，在這種現(xiàn)實(shí)情況下，對中外的醫(yī)藥企業(yè)并購戰(zhàn)略進(jìn)行比較研究的重要性不言而喻。可以通過這樣一種比較，可以讓我們更加清晰的看到國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的不足，以期未來進(jìn)一步改進(jìn)，具有借鑒意義。

1 中外醫(yī)藥企業(yè)基本概況

1.1 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的基本概況

醫(yī)藥行業(yè)作為融合了多學(xué)科前沿技術(shù)和手段的高科技產(chǎn)業(yè)集群，關(guān)系到國民健康、社會穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。特別是改革開放三十多年來，我國的國民衛(wèi)生總費(fèi)用增長了136 倍，年平均復(fù)合增長率達(dá)高達(dá)17.8%，遠(yuǎn)超GDP的增長速度。截至目前為止，我國各類醫(yī)藥類上市公司已經(jīng)達(dá)到181家。

1.2 國外醫(yī)藥行業(yè)基本概述

國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)有很多模式與做法與我們很不相同，但很多地方值得我們?nèi)ソ梃b與學(xué)習(xí)，是我們未來前進(jìn)的目標(biāo)。

（1）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)的贏利模式與我國的截然不同。在處方藥方面，他們追求專利保護(hù)，獲得市場壟斷地位，取得壟斷利潤。由于中國市場和法律的不健全，我國對制藥企業(yè)缺少市場保護(hù)機(jī)制。其的贏利方式主要是仍以仿制藥為主，其結(jié)果是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤率下降。

（2）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)對于研發(fā)費(fèi)用的投入上與我國截然不同。例如，在美國，醫(yī)藥企業(yè)用于自主研發(fā)新藥的費(fèi)用占到了他們銷售收入的14%以上。而在我國卻只有銷售收入的1～2%的水平。為什么會造成的如此大的差別？第一是由國家政策和行業(yè)政策造成的。第二就是上文所提到的國內(nèi)外制藥企業(yè)的盈利模式的差異所致。

（3）國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)在生產(chǎn)管理方面與我國截然不同。在國外，醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀是集中精力生產(chǎn)的不是藥品、某種醫(yī)療器械，也不是某種診斷產(chǎn)品，而是知識，即專利。在世貿(mào)組織的框架下，利用知識產(chǎn)權(quán)對專利進(jìn)行保護(hù)，在全球范圍內(nèi)再予以推廣，而具體的產(chǎn)品生產(chǎn)則在發(fā)展中國家內(nèi)進(jìn)行。

我國的醫(yī)藥企業(yè)主要是靠生產(chǎn)仿制藥和專利權(quán)過期的藥品生存，而國外大型的跨國醫(yī)藥企業(yè)則在通過研發(fā)新藥品來換取發(fā)展權(quán)以及對于他們對整個世界醫(yī)藥市場的控制。

2 中外醫(yī)藥企業(yè)并購特征及個案分析

2.1 國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購的一般特點(diǎn)

我國醫(yī)藥企業(yè)的總體狀況是數(shù)量多、規(guī)模小。自從我國加入WTO以后，跨國醫(yī)藥企業(yè)加快了進(jìn)入中國市場的步伐。迫于外資企業(yè)強(qiáng)大的外部壓力，近年來中國醫(yī)藥企業(yè)并購數(shù)量在逐年增多，資本市場越來越活躍。2006年至2010年，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)市場中，共完成了92起并購案例。其中有78起并購案例的交易總額達(dá)到22.63億美元。

國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)并購有三大特征：

（1）產(chǎn)業(yè)政策主導(dǎo)型

在我國，醫(yī)藥行業(yè)的并購有一個非常顯著的特點(diǎn)，就是產(chǎn)業(yè)政策主導(dǎo)型。也就是說，很多的企業(yè)并購是由政府所直接推動的。

（2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不多

從我國醫(yī)藥企業(yè)近些年來的并購案例來看，多以橫向并購、縱向并購、混合并購為主，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的案例卻比較少。

（3）跨行業(yè)并購居多

通過對國外大型醫(yī)藥行業(yè)的并購特點(diǎn)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)他們的并購基本屬于橫向并購，很少涉及到醫(yī)藥流通領(lǐng)域。而國內(nèi)的醫(yī)藥企業(yè)往往采取了一體化經(jīng)營的策略。例如復(fù)星醫(yī)藥。控股北京金象大藥房，進(jìn)入醫(yī)療商業(yè)領(lǐng)域；控股北京和睦家醫(yī)藥，進(jìn)軍醫(yī)療服務(wù)業(yè)等，完成了一體化經(jīng)營。

2.2 國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購的主要特征

20世紀(jì)80年代以來，世界醫(yī)藥行業(yè)的并購活動一直非?；钴S。以美國2006-2010醫(yī)藥市場發(fā)生的并購案例為例。（見表1）

從表1的數(shù)據(jù)來看，并購交易在2009年達(dá)到頂峰，這是因?yàn)橛休x瑞公司并購惠氏、默克收購先靈葆雅這樣的重量級并購案例，其各自的交易總額分別達(dá)到680億美元和411億美元。從2006年-2010年這5年間的案例中不難發(fā)現(xiàn)，國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購有許多典型特征，總結(jié)如下。

（1）并購多以提高企業(yè)研發(fā)為主要目的

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)開展并購，最重要的原因是為了獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)，并且增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力。例如，2009年的美國輝瑞公司收購惠氏一案中，不僅因?yàn)檩x瑞的專利藥面臨專利到期，同時也可以通過收購惠氏的研發(fā)資源，實(shí)現(xiàn)進(jìn)入疫苗制造以及生物制藥領(lǐng)域。另外，由于新產(chǎn)品的研發(fā)周期比較長而老產(chǎn)品利潤率下降，所以利用企業(yè)并購這種手段獲得更具有價值的新產(chǎn)品。企業(yè)還能通過并購獲得此類產(chǎn)品的市場銷售許可。

（2）多以橫向并購為主

國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)的并購主要以同行業(yè)內(nèi)部橫向并購為主。從上面的并購案例來看，不論是以大吞小還是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，即使是Gilead Sciences并購CGI制藥公司這種交易總額僅為1.2億美元的案例，還是輝瑞并購惠氏的交易總額達(dá)到680億的案例，都是在同行業(yè)內(nèi)的橫向并購。而隨著世界一體化的到來，企業(yè)間的競爭必然會愈演愈烈。企業(yè)間的橫向并購風(fēng)起云涌，其結(jié)果就是，企業(yè)并購后帶來規(guī)模效益，使成本進(jìn)一步降低從而獲得了競爭上的優(yōu)勢。

（3）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

目前國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)主要采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購方式，目的在于獲得優(yōu)勢互補(bǔ)。如2009年3月，在全球醫(yī)藥市場呼風(fēng)喚雨的兩大醫(yī)藥企業(yè)巨頭，默沙東與先靈葆雅選擇了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。并購后，默沙東成為全球第二大處方藥生產(chǎn)商，其年銷售額將達(dá)到424億美元。

2009年10月，輝瑞公司完成了對惠氏公司并購，交易總額高達(dá)690億美元，是21世紀(jì)以來的最大一筆醫(yī)療并購案。

3 中外醫(yī)藥企業(yè)并購綜合比較

3.1 并購動因比較

國外大型跨國醫(yī)藥企為了追求利益的最大化，從并購動因看主要包括了以下幾個方面：

（1）整合資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

（2）藥品專利到期之前，并購可以彌補(bǔ)銷售損失，維護(hù)公司收入

（3）進(jìn)入新領(lǐng)域和新市場

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購動因：

（1）政府主導(dǎo)為主

（2）追求一體化

（3）企業(yè)自身追求利潤化

3.2 并購對象及方式比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為主，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購?fù)ǔＪ且浴按笸绦　钡姆绞桨l(fā)生。在并購方式上，國外大型跨國醫(yī)藥企主要是通過流通股轉(zhuǎn)讓的方式完成并購，而我國醫(yī)藥企業(yè)并購主要采取了場外協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式。

3.3 支付手段比較

國外大型跨國醫(yī)藥企并購經(jīng)常通過現(xiàn)金支付與換股的手段。換股方式并購的優(yōu)點(diǎn)在于，雙方無需支付大量的現(xiàn)金，被并購公司的股東就可以自動成為并購公司的股東。

而在我國，支付手段依然是以現(xiàn)金支付為主。雖然通過現(xiàn)金支付方式簡單，但是有較高的財務(wù)風(fēng)險。對于并購方而言，要求他們有足夠的銀行存款或者說融資能力，湊個某種程度上講，也限制了我國醫(yī)藥企業(yè)并購案的發(fā)生。

通過對中外醫(yī)藥企業(yè)并購的經(jīng)典案例、基本特點(diǎn)的分析以及并購差異的綜合比較，我們不難發(fā)現(xiàn)。國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)并購具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的特點(diǎn)，并以增加產(chǎn)品研發(fā)能力和擴(kuò)大市場份額為并購動力，其購行為已經(jīng)相當(dāng)成熟。然而我國，隨著資本市場的不斷發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)并購在很多方面均取得了長足的進(jìn)步。但是相對于國外大型跨國醫(yī)藥企業(yè)而言，不論從并購環(huán)境、動因以及并購具體操作等諸多方面，依然有很大差距。主要表現(xiàn)在：政府干預(yù)過多、法律制度不完善、追求一體化多元化經(jīng)營等等。并購具體運(yùn)作時也是問題重重。

為更好的推動我國醫(yī)藥企業(yè)的并購發(fā)展，可以通過三個方面加以推動。1.政府能在企業(yè)并購活動中需要發(fā)揮積極的指導(dǎo)作用；2.企業(yè)并購應(yīng)該以提高自主創(chuàng)新能力為目的3.企業(yè)必須加強(qiáng)并購后的整合工作。

雖然我國醫(yī)藥企業(yè)的并購仍存在不少的問題。但我們必須清醒的意識到，為了推動我國醫(yī)藥企業(yè)更好的發(fā)展，企業(yè)并購是必經(jīng)之路。也只有這樣，才能使我國醫(yī)藥企業(yè)能給達(dá)到世界頂尖水平，迎來更加燦爛的明天。

【參考文獻(xiàn)】

[1]嚴(yán)家明.慣性管理——企業(yè)持續(xù)發(fā)展之道[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005

篇(2)

值得關(guān)注的是，近年來醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)鏈整合的步伐正在加快，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始成為產(chǎn)業(yè)鏈上的核心企業(yè)。龍頭企業(yè)紛紛通過并購重組，迅速擴(kuò)大規(guī)模，在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈中的地位不斷提高，議價能力增強(qiáng)。在這一過程中，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)視現(xiàn)代物流被為醫(yī)藥企業(yè)的核心能力之一，物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與建設(shè)受到重視，醫(yī)藥物流呈現(xiàn)出新的發(fā)展格局。

兼并重組是大趨勢

行業(yè)比較分散，集中度較低是我國醫(yī)藥流通行業(yè)的明顯特點(diǎn)。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2009年底，全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬多家；藥品零售連鎖企業(yè)2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數(shù)達(dá)38.8萬多家。近幾年，在政策的推動下，我國醫(yī)藥行業(yè)集中度不斷提升，醫(yī)藥商業(yè)前三強(qiáng)的市場份額由2003年的12.7％提高到2009年的21％。估計到2011年底，前三強(qiáng)的市場份額可達(dá)28％～30％。特別是“新醫(yī)改”方案啟動實(shí)施后，政策引導(dǎo)和市場需求的雙重推動進(jìn)一步促使中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)做大做強(qiáng)。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的整合已經(jīng)成為醫(yī)藥流通行業(yè)的方向，特別是2010年以來，整合的速度之快出乎所有人的預(yù)料。預(yù)計到2015年，排名前十位的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)將占全國醫(yī)藥市場份額的60％～70％。隨著整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度的提高，越來越多的中小企業(yè)將難以為繼，無論他們愿意或不愿意，主動或被動，將通過被并購、重組或破產(chǎn)的方式，融入幾大供應(yīng)鏈體系，參與新～輪的行業(yè)競爭。

從目前中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的并購情況來看，國有、民營、外資以及中型上市公司等幾大陣營各有特點(diǎn)，基本上是按照每個企業(yè)管理層的價值觀、經(jīng)驗(yàn)與策略而進(jìn)行的。其中，國藥、華潤北藥、上藥三大國有企業(yè)必爭前三甲，誰都不愿意落后。九州通是民營企業(yè)中最大的一家，也是最早在中國布局網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。一些中型的上市企業(yè)發(fā)展速度太慢，沒有能力去并購更多的企業(yè)，因此一直在選擇合作者。這些企業(yè)雖然不能決定市場的發(fā)展方向，但可以影響到前三甲在全國的排名，或者在一個區(qū)域的市場份額。

此外，歐美日的前三甲醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)也希望進(jìn)入中國這個未來全球最大的醫(yī)藥市場。比如，歐洲聯(lián)合收購了廣州醫(yī)藥51％的股權(quán)，日本的兩家公司分別與國藥和上藥組建了銷售規(guī)模10億元左右的合資企業(yè)，美國的康地納健康集團(tuán)(Cardinal Health)已經(jīng)并購了在中國投資20年、銷售規(guī)模70億元的永裕公司，擬憑借他們在美國的分銷管理和醫(yī)院服務(wù)經(jīng)驗(yàn)大舉進(jìn)入中國市場。

隨著并購速度的加快，醫(yī)藥流通前三甲企業(yè)的實(shí)力大增，他們的一舉一動將對行業(yè)格局帶來巨大影響。

(一)國藥集團(tuán)

國藥集團(tuán)的管理層大部分出身于商業(yè)企業(yè)基層，熟悉并深刻了解這個行業(yè)。在中國醫(yī)藥行業(yè)迅速發(fā)展、政府鼓勵提高行業(yè)集中度的今天，國藥于2010年成功并購了30多家二級城市的商業(yè)企業(yè)，并且基本完成了全國各省的網(wǎng)絡(luò)布局，目前處于行業(yè)領(lǐng)先地位，通過并購快速擴(kuò)大規(guī)模、占領(lǐng)市場是其主要目標(biāo)。

(二)華潤北藥

華潤北藥擁有國際視野的人才和多種資源，在多元化投資方面是醫(yī)藥行業(yè)的老大。2010年下半年，在江蘇、遼寧、河南、山東等地成功并購了10多家銷售規(guī)模在10億～35億的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

(三)上海醫(yī)藥

上海醫(yī)藥與上海實(shí)業(yè)合并后，有資本運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)。通過收購廣州中山醫(yī)藥、福建省醫(yī)藥、北京上藥愛心偉業(yè)醫(yī)藥、中信醫(yī)藥，確立了其以華東、華北和華南地區(qū)為主的全國性三大區(qū)域戰(zhàn)略架構(gòu)。其中，投入40億元對中信醫(yī)藥的并購更是創(chuàng)造了國內(nèi)最大規(guī)模醫(yī)藥商業(yè)并購的紀(jì)錄。

醫(yī)藥商業(yè)物流體系建設(shè)現(xiàn)狀

受到多級分銷體制逐漸扁平化、GSP認(rèn)證抬高了醫(yī)藥流通行業(yè)準(zhǔn)入門檻、行業(yè)整合加速等多重因素的影響，為了生存和發(fā)展，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)開始不斷加大對物流系統(tǒng)建設(shè)的投入，以提高物流效率和服務(wù)水平，從而在激烈的競爭中占據(jù)更有利的地位。

值得關(guān)注的是，新一輪的醫(yī)藥物流建設(shè)出現(xiàn)了明顯變化，開始從作業(yè)管理層面上升到戰(zhàn)略管理高度，物流被當(dāng)作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因有兩方面：一是醫(yī)藥行業(yè)重組、整合的過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而物流網(wǎng)絡(luò)是保障企業(yè)業(yè)務(wù)資源能夠有效整合、形成規(guī)模優(yōu)勢的根本；二是醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入“微利時代”后，企業(yè)希望通過強(qiáng)化物流管理實(shí)現(xiàn)減本增效，以期在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)自身的成本優(yōu)勢。

整體而言，全國醫(yī)藥流通行業(yè)的物流體系建設(shè)基本上處于兩級分化的狀態(tài)。中小企業(yè)基本上還沒有開始建設(shè)物流系統(tǒng)；而越來越多的大中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)由于認(rèn)識到物流的重要性，紛紛加大投入，上馬物流配送中心建設(shè)項(xiàng)目。但從目前采用的技術(shù)和物流管理運(yùn)作水平來看，大部分企業(yè)還處于發(fā)展現(xiàn)代物流的初級階段。

從建設(shè)情況來看，年銷售額在10億元左右的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)進(jìn)行物流系統(tǒng)的建設(shè)與改造，多是為了通過藥監(jiān)局GSP標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證。因?yàn)镚SP標(biāo)準(zhǔn)對庫房面積、設(shè)備設(shè)施、管理制度等方面都提出了具體而明確的要求，對于沒有達(dá)到GSP認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，國家將采取一票否決制，不允許其進(jìn)入醫(yī)藥流通行業(yè)。與這些企業(yè)不同，國藥、上藥、九州通等大型的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)則是基于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在人力資源、物流設(shè)備、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行了大量的投入，并在局部地區(qū)取得了很好的成效，比較熟練的掌握了現(xiàn)代物流設(shè)備與信息技術(shù)的應(yīng)用，并培養(yǎng)和擁有了一批優(yōu)秀的現(xiàn)代物流管理人才。例如，目前，國藥集團(tuán)已在上海、北京、廣州、天津、沈陽、太原、石家莊、烏魯木齊、長沙、鄭州、合肥、武漢、揚(yáng)州、深圳等地建有現(xiàn)代化的物流配送中心，全國物流網(wǎng)絡(luò)布局初具規(guī)模。

實(shí)際上，一個成功的醫(yī)藥物流中心建設(shè)項(xiàng)目取決于多方面的因素，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)是有效利用現(xiàn)代信息技術(shù)與物流技術(shù)來改造企業(yè)的物流流程，優(yōu)化供應(yīng)鏈。同時，企業(yè)還要關(guān)注在物流能力建設(shè)上的投資與其銷售規(guī)模相匹配，不必過分追求先進(jìn)性，應(yīng)以適用為原則。比如一個2萬平米左右的物流中心，可以支持50億～100億的貨物吞吐量，根據(jù)存放的貨物附加值高低和訂單處理的實(shí)際需要，來選擇適用的物流設(shè)備。另外，關(guān)注高端物流人才的長期培養(yǎng)和社會物流資源的高效利用，也是保證醫(yī)藥物流項(xiàng)目成功運(yùn)作的重要因素。

問題與對策

對于在全國范圍內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模兼并重組的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)而言，內(nèi)部整合是大家共同面臨的一個問題。而在整合工作中，困難最大的是物流的整合，具體表現(xiàn)在以下方面：

第一，流程的再造、利益的再分配。在現(xiàn)代物流管理中，收貨一驗(yàn)收一入庫一上架一開單一揀

貨一復(fù)合一集貨一發(fā)運(yùn)等，每一個流程和環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的把控。而在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，銷售和采購?fù)嬖谝恍┎灰?guī)范的做法，影響物流作業(yè)。如果不進(jìn)行整個業(yè)務(wù)流程的再造，現(xiàn)代化的物流運(yùn)營永遠(yuǎn)不會成功。

第二，企業(yè)高管對現(xiàn)代物流的真正認(rèn)識與觀念改變，增加對物流的投入和高端復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

第三，全國多倉庫多貨主的標(biāo)準(zhǔn)管理模式的建立與推進(jìn)。以往在沒有現(xiàn)代化流程管理的情況下，經(jīng)常出現(xiàn)藥品在各地間流轉(zhuǎn)，造成不必要的重復(fù)運(yùn)輸。在完成全國網(wǎng)絡(luò)布局后，需要建立與推進(jìn)多倉多貨主的標(biāo)準(zhǔn)管理，統(tǒng)一配送，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本的降低。這項(xiàng)工作不存在技術(shù)困難，成功的關(guān)鍵取決于流程的再造和權(quán)力的再分配。

從規(guī)劃角度來看，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在進(jìn)行全國性的網(wǎng)絡(luò)布局時，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注以下幾個方面：

一是要有全國性的整體考慮和前瞻性的考慮；

二是物流規(guī)劃必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，堅(jiān)持與業(yè)務(wù)同步規(guī)劃的原則；

三是根據(jù)覆蓋的半徑、客戶分布、配送時限要求合理進(jìn)行物流布局：

四是物流建設(shè)的投資要堅(jiān)持多模式、分步實(shí)施、逐步到位的原則。不同區(qū)域，采用不同的投資模式。專業(yè)的第三方物流是發(fā)展方向

除了物流體系建設(shè)外，醫(yī)藥物流外包、發(fā)展第三方物流也是未來的行業(yè)發(fā)展方向。目前藥品在物流倉儲方面存在諸多問題，如傳統(tǒng)的藥品存儲管理落后，存放條件差，運(yùn)輸過程中缺乏必要的溫度控制等，這些都是藥品流通過程中的薄弱環(huán)節(jié)。為此，《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011－2015)》中提出了利用現(xiàn)代科技手段和信息化技術(shù)推動現(xiàn)代醫(yī)藥物流發(fā)展，鼓勵藥品流通企業(yè)物流功能社會化，有條件的發(fā)展第三方醫(yī)藥物流等引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展壯大的幾項(xiàng)任務(wù)。同時，企業(yè)可以采用無線射頻、全球衛(wèi)星定位、無線通訊、溫度傳感等現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以及自動分揀、冷鏈物流等先進(jìn)設(shè)備，改造傳統(tǒng)的醫(yī)藥物流方式，不斷提高流通效率。

據(jù)悉，國家有關(guān)部門將在年內(nèi)制訂出臺《醫(yī)藥物流服務(wù)規(guī)范》和《藥品現(xiàn)代物流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》等相關(guān)細(xì)則，以推動醫(yī)藥物流規(guī)范發(fā)展。

篇(3)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè) 融資 風(fēng)險 控制

醫(yī)藥制造行業(yè)和其它行業(yè)不同，其產(chǎn)品主要經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)期、產(chǎn)品試驗(yàn)期、產(chǎn)品生產(chǎn)期和產(chǎn)品銷售期四個環(huán)節(jié)。因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)的這種特殊性質(zhì)，也就決定了醫(yī)藥行業(yè)的融資方式有其獨(dú)特性。醫(yī)藥行業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的行業(yè)特色，有針對性的提出融資控制對策增強(qiáng)對醫(yī)藥行業(yè)融資風(fēng)險的控制。

一、當(dāng)前我國醫(yī)藥行業(yè)的融資現(xiàn)狀

1.研發(fā)階段的融資方式

當(dāng)醫(yī)藥產(chǎn)品還處在研發(fā)階段，企業(yè)對該藥品的技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品的市場前景還沒有準(zhǔn)確的預(yù)定，投資者沒有辦法準(zhǔn)確的判定醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)期收益，投資風(fēng)險較高。專業(yè)投資機(jī)構(gòu)在這個時候因?yàn)轱L(fēng)險太高，前景無法預(yù)測而不愿意投資，所以短期債務(wù)較多，長期融資方式很難實(shí)現(xiàn)。

2.產(chǎn)品推廣階段的融資方式

醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)成功后，就需要進(jìn)入試驗(yàn)階段，需要通過在市場上投放少量產(chǎn)品來獲得消費(fèi)者的認(rèn)可。但是因?yàn)檠邪l(fā)階段融資渠道受阻，醫(yī)藥企業(yè)在此時因?yàn)橛芰^弱，償還債務(wù)能力有限，短期借款過融資造成債務(wù)壓力過大。這就要求醫(yī)藥企業(yè)增加長期資本比例，醫(yī)藥企業(yè)因此可能會向風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)拋出橄欖枝，以期獲得更好的發(fā)展。

3.成長階段的融資方式

醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入成長階段后，有了一定的生產(chǎn)規(guī)模，但是產(chǎn)品的品牌影響力還沒有完全形成，需要擴(kuò)大市場渠道建設(shè)，并擴(kuò)大生產(chǎn)能力。在這個過程中，醫(yī)藥企業(yè)一般通過內(nèi)部融資和股權(quán)融資方式來實(shí)現(xiàn)資金的積累和獲得。當(dāng)外部條件允許，企業(yè)高效益的前景就能從外部環(huán)境中吸引和募集到更多資金，包括新的投資機(jī)構(gòu)的投資、風(fēng)險投資的后續(xù)投資以及上市發(fā)行股票的融資。

4.成熟階段的融資

醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入成熟階段之后，各方面的實(shí)力都得到了明顯的提升和鞏固，新產(chǎn)品有了一定的市場占有率，企業(yè)融資風(fēng)險已經(jīng)變小，這個時候會有很多外部投資機(jī)構(gòu)愿意涌入。在這個時候，醫(yī)藥企業(yè)關(guān)心的是組織結(jié)構(gòu)的完善和調(diào)整，通過創(chuàng)新手段完善公司制度，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)能力，尋求新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。在這個階段，醫(yī)藥企業(yè)的資金來源更多的是從銀行等金融機(jī)構(gòu)，以期降低融資成本。

二、我國醫(yī)藥行業(yè)融資風(fēng)險控制對策分析

1.優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)

醫(yī)藥企業(yè)融資風(fēng)險的大小和醫(yī)藥企業(yè)融資比例分配有著直接關(guān)系。過度的提高醫(yī)藥企業(yè)負(fù)債比例，往往容易增加醫(yī)藥企業(yè)的償還債務(wù)能力，增加醫(yī)藥企業(yè)的融資成本，最終導(dǎo)致融資風(fēng)險增加。一般情況下，醫(yī)藥企業(yè)偏好股權(quán)融資，通過股權(quán)融資可以帶來低成本、高權(quán)益的優(yōu)勢，但是如果發(fā)行股票的價格、數(shù)量決策不合理，可能造成股東利益受損，增加醫(yī)藥企業(yè)融資經(jīng)營風(fēng)險。在成長階段應(yīng)該合理的增加債券的發(fā)行，通過多元化的融資方式將企業(yè)資本結(jié)構(gòu)保持在理想水平，保持企業(yè)最佳的資本結(jié)構(gòu)，從而在控制企業(yè)融資風(fēng)險的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.建立醫(yī)藥企業(yè)融資風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

醫(yī)藥企業(yè)融資風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)可以對企業(yè)財務(wù)報表以及附注和其它財務(wù)說明中所列數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行詳細(xì)的分析，從而幫助醫(yī)藥企業(yè)準(zhǔn)確及時的掌握各方面情況，對醫(yī)藥企業(yè)可能面臨的財務(wù)危機(jī)事先預(yù)知，對即將發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行有效的防范與控制，將醫(yī)藥企業(yè)的各種經(jīng)濟(jì)損失降低到最小。醫(yī)藥企業(yè)可以在償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)等財務(wù)指標(biāo)中選擇適合自身融資環(huán)境的指標(biāo)來衡量和評價企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，做好提前預(yù)警。

3.提高醫(yī)藥企業(yè)管理者的決策能力

醫(yī)藥企業(yè)高層管理者的決策對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。在醫(yī)藥企業(yè)做出融資決策的之前，高層管理者應(yīng)該對整體的環(huán)境、市場的經(jīng)濟(jì)狀況以及企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等有深入的了解和認(rèn)識，確保做出的決策能夠保證醫(yī)藥企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和市場環(huán)境下順利融資。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就必須加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)高層管理者的決策能力。通過培訓(xùn)等方式提升管理者能力，要求企業(yè)高層管理者能夠站在戰(zhàn)略眼光的角度，以企業(yè)整的發(fā)展利益為重，對企業(yè)全局發(fā)展有深刻的認(rèn)識，并且洞悉市場發(fā)展規(guī)律和趨勢，只有這樣才能確保企業(yè)融資決策的科學(xué)性與合理性。

4.完善企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)管機(jī)制

當(dāng)期，我國醫(yī)藥行業(yè)對于風(fēng)險管理的機(jī)制并不完善，相關(guān)法律法規(guī)也不完善。正因?yàn)槿绱?，醫(yī)藥企業(yè)就應(yīng)該加強(qiáng)對風(fēng)險的監(jiān)管，在企業(yè)內(nèi)部制定完善的法規(guī)制度，對于一些人為因素導(dǎo)致企業(yè)融資風(fēng)險增加的因素要給予嚴(yán)厲的處罰，在融資風(fēng)險發(fā)生之前就做好事前預(yù)防控制，實(shí)現(xiàn)事前、事后都能有一整套完善的監(jiān)管流程。在風(fēng)險發(fā)生之前，可以通過完善企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、建立內(nèi)部控制體系等來做好防范和控制融資風(fēng)險。

總而言之，醫(yī)藥企業(yè)融資關(guān)系企業(yè)的良好發(fā)展，融資風(fēng)險控制對加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)管理有著重要影響。也正因?yàn)槿绱耍t(yī)藥企業(yè)融資的風(fēng)險控制也就成了醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)營管理的關(guān)鍵性問題之一。只有科學(xué)合理的做好醫(yī)藥企業(yè)的融資風(fēng)險控制，才能讓醫(yī)藥企業(yè)更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]畢立林.醫(yī)藥行業(yè)上市公司橫向并購風(fēng)險控制研究[D].江蘇大學(xué)，2005

[2]王思捷.我國醫(yī)藥行業(yè)上市公司現(xiàn)金股利政策影響因素的實(shí)證研究[D].中南大學(xué)，2011

篇(4)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫(yī)藥企業(yè)并購現(xiàn)狀

我國是全球醫(yī)藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區(qū)增長速度最快。在新醫(yī)改政策推動下，中國醫(yī)藥市場容量正逐步擴(kuò)大，競爭也更加激烈，根據(jù)《2010年醫(yī)藥企業(yè)并購重組趨勢》統(tǒng)計分析，醫(yī)藥企業(yè)并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫(yī)藥企業(yè)對中國企業(yè)的并購，目的是降低進(jìn)入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫(yī)藥企業(yè)之間的并購，目的是獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場競爭力，減少經(jīng)營風(fēng)險等。

近些年來，全球范圍內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)之間的并購數(shù)量不斷增加，但研究結(jié)果表明，醫(yī)藥企業(yè)并購取得成功的概率很小。文獻(xiàn)結(jié)果顯示，在中國企業(yè)的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據(jù)麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業(yè)并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現(xiàn)問題。就算是并購重組成功的企業(yè)，也只有57%的收購企業(yè)員工認(rèn)為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業(yè)員工有相同的回應(yīng)。當(dāng)然在整合過程中財務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結(jié)合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進(jìn)行研究。

二、影響醫(yī)藥企業(yè)并購后績效管理整合的因素

醫(yī)藥行業(yè)與其它行業(yè)有所不同，該行業(yè)更加強(qiáng)化研發(fā)和營銷的功能。醫(yī)藥企業(yè)并購基本上采用產(chǎn)品和市場擴(kuò)張性并購、研發(fā)和開發(fā)替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發(fā)展降低風(fēng)險。但如果在并購整合時僅僅注重產(chǎn)品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴(yán)重影響并購效果。醫(yī)藥企業(yè)并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰(zhàn)略定位。醫(yī)藥行業(yè)人才平均流動率一直偏高，曾高達(dá)30%~40%，部分企業(yè)的人才流動甚至超過60%，醫(yī)藥企業(yè)并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優(yōu)秀員工。這主要因?yàn)椴①徍蟮男缕髽I(yè)，在一定時間內(nèi)存在績效管理戰(zhàn)略定位不明確的問題，導(dǎo)致員工對新組織未來的發(fā)展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業(yè)發(fā)展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業(yè)往往由兩種不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)重組而成，譬如民營企業(yè)并購國有企業(yè)，這兩種不同性質(zhì)的企業(yè)在原有的企業(yè)管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)企業(yè)家精神，強(qiáng)調(diào)考核的老板偏好導(dǎo)向。而國有企業(yè)更強(qiáng)調(diào)制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應(yīng)不足。對于由不同性質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)并購而組成的新企業(yè)，并購后的一定時期內(nèi)會在績效管理戰(zhàn)略定位上存在較大沖突，導(dǎo)致績效無法系統(tǒng)整合，造成并購失敗。如華源進(jìn)入上藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)，由于并購后期沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，使其出現(xiàn)“有并購無重組，有上市無整合”，最終導(dǎo)致并購以失敗告終。

2.執(zhí)行主體。我國醫(yī)藥行業(yè)總體管理不夠規(guī)范，考核執(zhí)行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進(jìn)行大概考核，還有的由各部門自己進(jìn)行考核，這樣使得考核結(jié)果缺乏必要的統(tǒng)一性和客觀性。同時企業(yè)內(nèi)部的利益集團(tuán)博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結(jié)果存在偏差。并購后，新企業(yè)的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據(jù)是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實(shí)際績效。在此情況下，無法最大限度發(fā)揮考核激勵效應(yīng)，甚至?xí)鸩①徍笮缕髽I(yè)員工缺乏安全感現(xiàn)象。

此外，執(zhí)行主體實(shí)施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據(jù)調(diào)查，只有66%的醫(yī)藥企業(yè)會對員工進(jìn)行定期的業(yè)績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業(yè)占38%，使用標(biāo)準(zhǔn)參照法的企業(yè)占40%，應(yīng)用觀察法的占22%。此外，32%的醫(yī)藥企業(yè)考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構(gòu)建員工業(yè)績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發(fā)展。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)。并購之前，兩家企業(yè)由于原有的內(nèi)部管理體系不一致，各企業(yè)之間存在不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前全世界前500強(qiáng)企業(yè)中有70%的企業(yè)已運(yùn)用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫(yī)藥企業(yè)中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業(yè)考核管理存在著較大差距。在實(shí)際操作過程中，更有很多企業(yè)僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環(huán)境、外部環(huán)境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內(nèi)無法量化的業(yè)績，譬如醫(yī)藥企業(yè)的銷售人員可能會花好長一段時間與有關(guān)醫(yī)院或相關(guān)部門處理關(guān)系，或是研發(fā)人員可能經(jīng)過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫(yī)藥企業(yè)并購，不同考核標(biāo)準(zhǔn)影響著并購后績效整合，進(jìn)而左右并購成敗。

4.考核結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果往往與薪酬體系和激勵機(jī)制相關(guān)聯(lián)。績效考核結(jié)果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進(jìn)行物質(zhì)懲罰，對管理工作實(shí)施不力的經(jīng)理降職、末位淘汰制等，這種情況出現(xiàn)在國有企業(yè)以及民營企業(yè)較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫(yī)藥企業(yè)來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標(biāo)，對達(dá)到指標(biāo)的員工予以物質(zhì)或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業(yè)中應(yīng)用比較廣泛。若并購后新企業(yè)無法制定一套相對適合新公司發(fā)展模式的考核結(jié)果應(yīng)用方法，不能將組織目標(biāo)分解到個體，將使新企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫(yī)藥企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，并購后存在的影響企業(yè)績效管理整合幾種主要因素，經(jīng)過研究筆者認(rèn)為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰(zhàn)略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區(qū)總裁吳曉斌擔(dān)任新輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業(yè)的短期和長期規(guī)劃，確定組織結(jié)構(gòu)，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰(zhàn)略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經(jīng)過科學(xué)籌劃后，并購取得成功。我國醫(yī)藥企業(yè)并購之后要盡快制定明確的新組織戰(zhàn)略定位和績效考核指導(dǎo)思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優(yōu)秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責(zé)任感。

為了能夠更科學(xué)合理地制定新組織戰(zhàn)略定位，在進(jìn)行并購盡職調(diào)查階段，并購主體應(yīng)對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人資源管理現(xiàn)狀，尤其是績效管理方面進(jìn)行深度調(diào)研，包括原來采用的績效考核方法、指導(dǎo)思想等。在了解以上信息的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步結(jié)合外部環(huán)境以及新公司發(fā)展戰(zhàn)略，確立明確的新公司績效考核指導(dǎo)思想。定期對部門、員工進(jìn)行考核，保障新企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

2.統(tǒng)一考核執(zhí)行主體和行為。并購后的企業(yè)在很長一段時間內(nèi)將處于整合期，包括財務(wù)整合、項(xiàng)目整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團(tuán)隊(duì)績效、個體員工績效的考核還需要正常進(jìn)行。鑒于公司所處的敏感階段與環(huán)境，在并購后一段合理時間內(nèi)，可以組建以總經(jīng)理為首的考核委員會，負(fù)責(zé)對考核工作的指導(dǎo)，新組織人力資源部為日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體的考核事務(wù)。按照公司具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，對各部門、各崗位進(jìn)行嚴(yán)格考核，著重強(qiáng)調(diào)部門績效。

進(jìn)入整合后期的考核過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)只需要對考核的整體原則及實(shí)施方案進(jìn)行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實(shí)施的中堅(jiān)力量，需要承擔(dān)考核的評價和考核的反饋輔導(dǎo)工作，而人力資源部負(fù)責(zé)績效考核中的協(xié)調(diào)和組織。責(zé)任明確使績效考核的工作有效落實(shí)到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進(jìn)了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導(dǎo)致“暈輪效應(yīng)”、“偏見效應(yīng)”、“慣性效應(yīng)”等情況的出現(xiàn)，保證考核結(jié)果客觀全面性。

3.統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)。績效考核遵循PDCA循環(huán)，是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，與公司企業(yè)文化密切相關(guān)。對醫(yī)藥企業(yè)而言，不能只進(jìn)行結(jié)果考核，更應(yīng)該注重過程的考核，考察員工團(tuán)隊(duì)合作、工作態(tài)度等。不同的崗位要設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)，但對于同一工作崗位考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)統(tǒng)一。醫(yī)藥企業(yè)并購之后，企業(yè)必須結(jié)合公司的內(nèi)部情況以及當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等外部環(huán)境，制定明確統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對同一類型、同一層次的員工使用統(tǒng)一的績效衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以減少員工內(nèi)部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)用考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果具有反饋?zhàn)饔?，在績效反饋環(huán)節(jié)，除了將考核結(jié)果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調(diào)整從而能夠更好地適應(yīng)崗位要求?？冃Э己说慕Y(jié)果最終與薪酬體系和激勵機(jī)制掛鉤。

醫(yī)藥企業(yè)并購組建新的公司后，要系統(tǒng)分析和整合考核結(jié)果應(yīng)用模式。如果兩家企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用上存在較大差異，應(yīng)該規(guī)劃長期模式，但一定要預(yù)留必要過渡期，特別是營銷領(lǐng)域，否則可能導(dǎo)致重大人員流失和市場波動?？己私Y(jié)果積極應(yīng)用，最終實(shí)現(xiàn)考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓(xùn)緊密關(guān)聯(lián)，使員工和部門行為與并購后新公司發(fā)展一致，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治?施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”面對醫(yī)改后快速擴(kuò)容的中國醫(yī)藥市場和研發(fā)實(shí)力雄厚的跨國醫(yī)藥巨頭，我國的醫(yī)藥企業(yè)可以通過并購追求競爭優(yōu)勢。但在進(jìn)行醫(yī)藥企業(yè)并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)國際競爭能力。

[本項(xiàng)目得到中國藥科大學(xué)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

參考文獻(xiàn)：

1.張彥琪.并購后企業(yè)的人力資源難點(diǎn)管理[J].上海企業(yè)，2010

2.張志強(qiáng).企業(yè)并購中的人力資源管理[J].網(wǎng)絡(luò)財富，2009

3.沈潔.企業(yè)并購中的人力資源整合問題分析[J].法制與社會，2009

4.趙善慶.國外企業(yè)并購中的人力資源管理[J]

5.馬勝祥.并購企業(yè)的人力資源管理[J].人力資源管理，2008

6.[美]詹姆斯?W?沃克，吳雯芳譯.人力資源戰(zhàn)略[M].中國人民大學(xué)出版社，2001

7.趙曙明.[美]羅伯特?馬希斯，約翰?杰克遜.人力資源管理[M].電子工業(yè)出版社，2003

篇(5)

我國制藥行業(yè)一直以來走的是一條以仿制為主的發(fā)展道路，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品少之又少。

但在GMP認(rèn)證過后，國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的核心競爭力將集中體現(xiàn)在新藥的研發(fā)方面。“研發(fā)能力的強(qiáng)弱是企業(yè)是否有活力的根。對醫(yī)藥行業(yè)而言，只有不斷地研發(fā)出高品質(zhì)的新藥才能做到可持續(xù)發(fā)展。”太極集團(tuán)董事長白禮西認(rèn)為，“要使研發(fā)能力滿足企業(yè)的需求，靠企業(yè)自己培養(yǎng)是非常緩慢的、是無法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的，社會上許多相對閑置的研發(fā)機(jī)構(gòu)有很多研發(fā)成果和較強(qiáng)的研發(fā)能力，我們把它收購過來，即刻就可以為我所用，節(jié)約大量時間成本。”

早在幾年前太極集團(tuán)就投巨資收購了重慶中藥研究院，迅速提升了企業(yè)的研發(fā)能力，保證了集團(tuán)不斷有高品質(zhì)的新產(chǎn)品投放市場。

去年太極集團(tuán)又完成了對重慶葛蘭素史克的收購。旗下的西南藥業(yè)出資1.06億元，收購葛蘭素史克制藥（重慶）有限公司88.37％的股權(quán)。 葛蘭素史克重慶公司成立于1988年12月，是由葛蘭素史克和西南藥業(yè)、中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司三方共同投資設(shè)立的中外合資經(jīng)營公司，注冊資本為1,490萬美元。國泰君安的高級分析師李陽認(rèn)為，太極集團(tuán)通過西南藥業(yè)成功收購重慶葛蘭素史克，目的在于將重慶葛蘭素史克打造成一個嶄新的醫(yī)藥研發(fā)基地，開發(fā)出更多的新品投放市場，而這將是太極集團(tuán)再次擴(kuò)張其勢力、穩(wěn)坐重慶醫(yī)藥界頭把交椅的有效保證?？梢哉f此次收購?fù)瓿闪颂珮O做大做強(qiáng)的夙愿。

太極集團(tuán)通過一系列整合并購，形成了強(qiáng)大的科研體系，該體系由重慶中藥研究院、太極醫(yī)藥研究院、博士后工作站和五大研發(fā)中心組成。

太極集團(tuán)于1999年獲國家批準(zhǔn)與國內(nèi)外十五所院校建立博士后工作站，已培養(yǎng)博士后二十多人。TAIJI(太極)為中國馳名商標(biāo)，生產(chǎn)的“曲美”減肥藥在國內(nèi)減肥藥市場擁有較高的知名度和市場份額。公司有與葛蘭素、羅氏、藤澤等多家國際制藥巨頭合作的經(jīng)驗(yàn)，軟袋大輸液、凍干粉針、緩釋片劑等十多種劑型早已通過GMP認(rèn)證，滴丸劑、凍干粉針等制劑技術(shù)堪稱國內(nèi)一流水平。2004年11月18日上市的治療糖尿病新藥“太羅”又獲得國家發(fā)明專利。據(jù)太極集團(tuán)新聞發(fā)言人稱，“太羅”比國際藥品巨頭葛蘭素史克的“文迪雅”（羅格列酮馬來酸鹽）更先進(jìn)，而價格只有后者的一半。

擁有研發(fā)能力并非萬事大吉，如何整合好這些資源才是關(guān)鍵。

以前太極集團(tuán)每個廠都有一個研發(fā)機(jī)構(gòu)，資源配置分散、重復(fù)多，水平也參差不齊，信息不暢通，給開發(fā)決策帶來很大的困難，同時成本也上升了很多。針對這種情況，集團(tuán)進(jìn)行了大整合。整合后的設(shè)備、人才、資金等都相對集中，滿足了有效性和及時性，重點(diǎn)非常明確，效率自然就高了。

太極集團(tuán)的研發(fā)項(xiàng)目有自己搞的，也有引進(jìn)的，但不管什么項(xiàng)目，都經(jīng)過仔細(xì)的研究，每個項(xiàng)目的報告書都不會低于300頁，包括20多項(xiàng)的量化標(biāo)準(zhǔn)。如：疾病流行趨勢、相同或相近品種的市場占有率、先進(jìn)性、可行性、可靠性、成本價格比、研究者的個人背景等等，每項(xiàng)都進(jìn)行評審打分。然后就每個品種與銷售部門進(jìn)行探討，研判其市場價值。

在這一過程中，他們遵循的程序是：科研人員初步選出研發(fā)題目后，再由技術(shù)人員、營銷專家、負(fù)責(zé)銷售的領(lǐng)導(dǎo)們進(jìn)行論證、確認(rèn)。課題確認(rèn)權(quán)在市場人士手里。

按市場需求決定研發(fā)內(nèi)容，給太極帶來滾滾財源。

據(jù)太極集團(tuán)一位分管科研工作的負(fù)責(zé)人介紹，太極集團(tuán)在科研投入上的資金，近幾年基本都在2億元以上，占公司銷售額的5－8％。而這幾年也有20幾個新藥投放市場，銷售上升也非?？欤瑥睦麧櫳峡葱滤幰呀?jīng)占到60－70％，其投入產(chǎn)出比是相當(dāng)可觀的。

太極的研發(fā)能力不僅使集團(tuán)的銷售額增加，現(xiàn)金流放大，也確保了企業(yè)有持續(xù)的利潤增長點(diǎn)。

在醫(yī)藥企業(yè)科研人才的培養(yǎng)和配置方面，太極無疑是走在了前面。

物流―咽喉要道 至關(guān)重要

1998年太極集團(tuán)拿出一個多億收購的桐君閣是中國幾家幸存的百年老字號醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)之一，民間歷來有“南有桐君閣，北有同仁堂”之說。桐君閣地處人口最多的川渝市場；桐君閣大藥房已有對1500多家藥店的管理經(jīng)驗(yàn)；桐君閣零售連鎖公司以重慶市為零售配送中心向四川發(fā)展，而桐君閣物流批發(fā)中心則以成都為中心，是目前中國最大的醫(yī)藥物流批發(fā)市場，并正在向西部擴(kuò)展。

太極集團(tuán)掌控桐君閣也給桐君閣注入了新的生機(jī)。他們支持桐君閣進(jìn)行了一系列的收購兼并工作，先后收購和新建近百家藥店，并把柜臺放進(jìn)了中國最小的銷售單位―農(nóng)村服務(wù)社。目前桐君閣經(jīng)營品種已達(dá)10000余種，擁有1000余家供貨企業(yè)，200余家二級分銷商及5000余家藥房、診所、醫(yī)院等終端銷售網(wǎng)點(diǎn)。

到目前為止，重慶市39個區(qū)、市、縣供銷社已有601個藥店（柜）加盟桐君閣大藥房。據(jù)桐君閣有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，以近1500家桐君閣大藥房為網(wǎng)絡(luò)，再加上控股股東太極集團(tuán)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)為依托，將使公司在川渝地區(qū)乃至整個西部地區(qū)的物流體系日臻完善。

太極用資本運(yùn)營的方法攻占了桐君閣，等于在西南醫(yī)藥市場布下一個八卦陣，它是陣主，可以隨意穿行，但其他人要進(jìn)入西南市場都要過它這一關(guān)。

企業(yè)要有競爭力，不僅要看它的產(chǎn)品是否有市場，還要看它的營銷網(wǎng)絡(luò)是否健全。誰掌握了銷售終端誰才真正擁有市場，控制了市場企業(yè)才能掌握生存的命脈、確保可持續(xù)發(fā)展。

從太極收購?fù)┚w后的變化也證明了這一點(diǎn)。曾經(jīng)為太極集團(tuán)服務(wù)的一位高級策劃師對記者說，太極入主桐君閣之前，雖然是重慶地區(qū)業(yè)績最好、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮尼t(yī)藥企業(yè)，但在銷售領(lǐng)域并沒有明顯的優(yōu)勢，尤其是其支柱產(chǎn)品“急支糖漿”是非處方藥，所以加強(qiáng)營銷能力和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)是企業(yè)保持穩(wěn)定成長的重要一環(huán)。

百年老字號桐君閣在藥品零售方面具有明顯的核心競爭力，由于藥品為特殊商品，藥品零售業(yè)中品牌形象十分重要，加之桐君閣品牌形象好、布點(diǎn)廣、影響力度大，為太極集團(tuán)推廣新品、加強(qiáng)廣告促銷提供了更為便捷的途徑。所以說，太極集團(tuán)收購?fù)┚w整合醫(yī)藥業(yè)流通鏈?zhǔn)枪窘?jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。

成都西部醫(yī)藥經(jīng)營有限公司地處中國西部最大的物資集散地―成都市五塊石地區(qū)，占地220畝，經(jīng)營面積5萬余平方米。擁有3萬平方米GSP標(biāo)準(zhǔn)倉庫、5千平方米全國最大的醫(yī)藥批發(fā)超市及國際先進(jìn)的計算機(jī)管理系統(tǒng)。是首批國家級醫(yī)藥物流中心，是四川省、成都市政府重點(diǎn)扶持的規(guī)范帶動五塊石藥品市場的龍頭企業(yè)，也是太極集團(tuán)商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中心平臺。

以成都西部醫(yī)藥為核心的太極醫(yī)藥物流體系去年實(shí)現(xiàn)國內(nèi)銷售40億元，今年計劃突破60億元，到2007年達(dá)到100億元；國際銷售去年達(dá)到5000萬美元，到 2007年計劃實(shí)現(xiàn)突破1億美元的目標(biāo)。

成都西部醫(yī)藥有限公司的姊妹公司―營業(yè)面積3萬多平方米的重慶西部醫(yī)藥商城也于2003年初開門營業(yè)。重慶西部醫(yī)藥商城是由隸屬于太極集團(tuán)的重慶桐君閣股份有限公司和西南藥業(yè)股份有限公司共同投資7000萬元建成的超大型醫(yī)藥超市，首開國內(nèi)同行之先河，引進(jìn)以“批發(fā)超市、零售超市和物流配送”三位一體的全新營銷模式和先進(jìn)的信息化管理手段，融購藥就診、科普教育和學(xué)術(shù)交流為一體，能滿足社會多層次的需要。

2004年3月，太極集團(tuán)三家上市公司共同出資在上海建立醫(yī)藥物流中心。據(jù)其內(nèi)部人士介紹，太極集團(tuán)將在華東、華北、華南等地全面建立大型現(xiàn)代化醫(yī)藥物流配送中心，并建立若干省級醫(yī)藥物流中心，同時帶動屬下連鎖藥店的加盟工作，形成“大區(qū)物流+省級物流+地區(qū)分銷+加盟藥房”這樣一個太極醫(yī)藥商業(yè)網(wǎng)絡(luò)體。

物流發(fā)展水平是一個國家綜合國力的重要標(biāo)志，也是一個現(xiàn)代化企業(yè)必備的全新發(fā)展理念。更加全面地進(jìn)行物流規(guī)模和物流密度擴(kuò)展，不但能使企業(yè)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋九州方圓，而且能使企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品深入千家萬戶。太極集團(tuán)進(jìn)軍陜、甘、寧等省和地區(qū)的物流網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃就是例證，它有步驟地進(jìn)行農(nóng)村醫(yī)療站、社區(qū)街道醫(yī)療中心的物流平臺網(wǎng)搭建工程，表明了這支團(tuán)隊(duì)“構(gòu)筑藥品銷售物流新模式，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)形式新變化，創(chuàng)造現(xiàn)代化企業(yè)快速發(fā)展的快車道”的決心與勇氣。

資本―長袖善舞 張弛有度

一直以來，太極集團(tuán)給業(yè)界留下的印象是迅猛發(fā)展，大肆花錢。從1998年收購?fù)┚w起，直到去年10月組建北京太極物流有限公司，太極集團(tuán)用于擴(kuò)張并購的現(xiàn)金達(dá)8億元，經(jīng)過一連串的收購，太極集團(tuán)的戰(zhàn)線已從重慶延伸到宜賓、天津、北京等地，所涉及領(lǐng)域除了制藥外還有物流及醫(yī)藥批發(fā)和零售。

但在太極集團(tuán)董事長白禮西看來，這一切并非激進(jìn)行為?！叭绻麖纳虡I(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)的資源整合意義上來判斷太極集團(tuán)近7年的擴(kuò)張軌跡，就可以得出一個結(jié)論：這些并購與擴(kuò)張都是穩(wěn)健且有效的。最重要的是我們所收購的資源都集中在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)，其可控性很強(qiáng)?！卑锥Y西相信，這樣做不僅能讓被收購企業(yè)在太極集團(tuán)的整體資源下獲得快速發(fā)展，而且，經(jīng)過整合后，太極集團(tuán)形成了國內(nèi)最為完善的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。某種程度上來說，后者顯得更加重要。

太極只鐘情于醫(yī)藥。他們收購的企業(yè)都是醫(yī)藥企業(yè)，并能與之互補(bǔ)，如桐君閣具有藥品流通領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢、西南藥業(yè)具有化學(xué)制藥領(lǐng)域的特長。其產(chǎn)業(yè)整合的思路為：構(gòu)筑太極集團(tuán)本公司以中成藥產(chǎn)品的研究開發(fā)和制造為核心、西南藥業(yè)以化學(xué)制藥為重點(diǎn)、桐君閣以醫(yī)藥商業(yè)為主業(yè)的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈，形成中西合璧、產(chǎn)業(yè)與商業(yè)四輪驅(qū)動的發(fā)展態(tài)勢，成為國內(nèi)資源配備完整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理的綜合性制藥企業(yè)。

白禮西認(rèn)為，擴(kuò)張是把雙刃劍，而太極文化的精髓就是講究“平衡”，因此，為了使整個太極平衡發(fā)展，形成科工貿(mào)一體的綜合性企業(yè)，太極還整合了國內(nèi)幾家非常有實(shí)力的醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)，目的是保證太極能夠不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)與上市。

醫(yī)藥界不少人認(rèn)為，收購的最關(guān)鍵之處不單是資本投入，還包括收購之后的整合。太極集團(tuán)董事長白禮西把收購后的整合工作歸納為三點(diǎn)：

首先，最根本的一點(diǎn)是改變觀念。白禮西認(rèn)為，目前國內(nèi)醫(yī)藥市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。以西南藥業(yè)為例，企業(yè)雖然規(guī)模大，但是由于市場反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致經(jīng)營不善。太極集團(tuán)入主之后，西南藥業(yè)的觀念從“生產(chǎn)經(jīng)營型”向“經(jīng)營生產(chǎn)型”轉(zhuǎn)變，最終步入市場需求指導(dǎo)生產(chǎn)的良性發(fā)展軌道。

其次，要重視營銷?！盃I銷是應(yīng)對目前國內(nèi)醫(yī)藥市場的重要手段，很多企業(yè)―如西南藥業(yè)在收購前有良好的產(chǎn)品資源，但銷售不佳。導(dǎo)入良好的營銷體系后，這一狀況迅速得到改善?！?/p>

此外，要整合公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，即“練內(nèi)功”。太極在整合西南藥業(yè)過程中曾發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用過高，太極通過節(jié)約生產(chǎn)損耗等方式降低成本，從而調(diào)低產(chǎn)品價格，最終贏得市場份額。

至于對制藥企業(yè)的并購擴(kuò)張，白禮西明確表示將不再進(jìn)行。白禮西認(rèn)為，太極集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展到了一個全新的階段，公司應(yīng)把重心放在旗下三大上市公司的資源整合上。太極下一步的工作重心將從低成本擴(kuò)張向“高技術(shù)、高效率、高效益”的方向發(fā)展。近段時間內(nèi)，太極集團(tuán)不打算進(jìn)行大規(guī)模的并購行動。

篇(6)

關(guān)鍵詞:醫(yī)藥制造業(yè)競爭態(tài)勢戰(zhàn)略選擇

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來,我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展迅速,在整個制造業(yè)中的比重較大幅度上升。據(jù)統(tǒng)計,制造業(yè)占全部工業(yè)的比重由1993年的84.6%下降為2001年的78.6%,降低了6個百分點(diǎn),而醫(yī)藥制造業(yè)占整個制造業(yè)的比重由2.1%上升為3.2%,提高了1.1個百分點(diǎn)。由此可以看出,醫(yī)藥制造業(yè)在我國整個制造業(yè)中的地位正在逐步提高。但是與世界發(fā)達(dá)國家相比,我國制藥行業(yè)的發(fā)展還存在明顯的不足。

醫(yī)藥制造業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

制藥企業(yè)總體創(chuàng)新能力有限。創(chuàng)新是醫(yī)藥行業(yè)的命脈。醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新動力主要來自兩個方面:一是人類健康不斷面臨著各種新疾病的威脅,醫(yī)藥行業(yè)必須不斷拓展自身開發(fā)的領(lǐng)域;二是細(xì)菌和病毒的變異使傳統(tǒng)藥物的療效降低,這就促使人類加快藥品升級換代的步伐。醫(yī)藥行業(yè)又是一個高投入、高回報、高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。由于醫(yī)藥行業(yè)一直面臨著不斷創(chuàng)新的巨大壓力,因此醫(yī)藥企業(yè)就必須得加大研究和開發(fā)力度。發(fā)達(dá)國家醫(yī)藥業(yè)將銷售額的10%~20%用于新藥研究與開發(fā),其研制成功一種新的化學(xué)合成藥耗資2-3億美元以上。而我國2003年的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值是1200億人民幣,不如國際制藥巨頭默沙東公司一年的產(chǎn)值,而我國整個醫(yī)藥工業(yè)的研發(fā)投入,幾年來都只能在總銷售額的1%左右徘徊。

醫(yī)藥產(chǎn)品以普藥為主且技術(shù)含量低。普藥,是指較為普通的藥物,具有臨床應(yīng)用普遍、療效確切、用量較大、價格較低的特點(diǎn),并且大都為國家基本藥物,普藥的生產(chǎn)廠家大多為缺乏資金實(shí)力、研發(fā)力量、營銷網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)的中小企業(yè),所以,與新藥、特藥相比,其技術(shù)含量低,由此導(dǎo)致附加值也很低。從總體上看,我國制藥水平還明顯低于國際先進(jìn)水平,制劑附加值與原料藥的比值是3:1,僅是美國同類比值的十幾分之一。在市場競爭日益激烈的形勢下,普藥生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營效益普遍較差。

缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品。我國制劑生產(chǎn)落后,以仿制國外新藥為主,缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)。由于我國醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新能力不足,目前在我國市場上流通著的國產(chǎn)藥品基本都不是原創(chuàng)新藥,生產(chǎn)非專利藥(仿制藥)一直是我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支點(diǎn)。事實(shí)上,除中藥之外,我國目前的藥品中幾乎沒有擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品。

醫(yī)藥制造業(yè)的競爭態(tài)勢

由于我國醫(yī)藥事業(yè)起步較晚,相比國外同業(yè)來說,其較低的創(chuàng)新能力和對知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的欠缺使得我國制藥行業(yè)現(xiàn)階段呈現(xiàn)出特有的競爭態(tài)勢:

(一)行政性進(jìn)入壁壘較高,壟斷勢力較強(qiáng)

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)要受到國家行業(yè)部門的嚴(yán)格控制,其行業(yè)內(nèi)企業(yè)均要進(jìn)行資格審核和獲取許可證。因此與其他行業(yè)相比,醫(yī)藥行業(yè)存在較高的進(jìn)入壁壘。我國國家藥品監(jiān)督管理局早已宣布,在2004年6月30日以前,我國所有藥品和原料藥生產(chǎn)企業(yè)必須符合GMP要求,并取得證書。自2004年7月1日起,凡未取得相應(yīng)類別GMP證書的企業(yè),一律停止生產(chǎn)。特別是新藥的生產(chǎn),由于存在一定的行政保護(hù),其壟斷勢力凸顯。我國有關(guān)管理部門對“新藥”的界定有兩種標(biāo)準(zhǔn):一是從未在我國批準(zhǔn)生產(chǎn)的藥品,二是未被批準(zhǔn)在我國上市的藥品。由此可見,我國的“新藥”概念既包括專利藥,也包括我國從國外引進(jìn)的超過專利保護(hù)期的非專利藥。正因?yàn)槿绱?我國對新藥主要實(shí)行特殊的行政保護(hù),即“對通過審批的新藥,由國務(wù)院藥品監(jiān)督管理部門批準(zhǔn),發(fā)給新藥證書。”這種行政性進(jìn)入壁壘使在位制藥企業(yè)擁有較強(qiáng)的壟斷優(yōu)勢,這種壟斷優(yōu)勢使得企業(yè)可以通過制定較高的價格獲取壟斷利潤。

(二)企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模小,行業(yè)集中度較低

企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模是工業(yè)企業(yè)降低生產(chǎn)成本的重要基礎(chǔ),醫(yī)藥制造業(yè)總體上屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè),對規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求不是很高,但企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模對于企業(yè)的研發(fā)投入、國際競爭力和長期發(fā)展都有重大影響。我國過去由于實(shí)行地方審批,受地方利益的趨使,各行政區(qū)分別審批建立醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè),造成全國的醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量眾多,但每個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模相對都較小,不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種情況與發(fā)達(dá)國家相比差距更為明顯。雖然近幾年我國企業(yè)的平均規(guī)模較大幅度上升,但我國醫(yī)藥制造業(yè)的平均生產(chǎn)規(guī)模僅為發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家企業(yè)平均規(guī)模的5.6%~28.2%。較低的生產(chǎn)規(guī)模和眾多的企業(yè)數(shù)目導(dǎo)致我國醫(yī)藥制造業(yè)的市場集中度非常低。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計,我國醫(yī)藥制造企業(yè)CR4為6.85%,CR8為8%,20強(qiáng)的國內(nèi)市場集中度也僅為42%,而世界醫(yī)藥市場上20強(qiáng)卻占據(jù)了世界市場66%的市場份額?？梢酝茢?隨著我國今后開放步伐進(jìn)一步加快,醫(yī)藥制造業(yè)面臨的國外同業(yè)的競爭壓力會日益加大。

(三)競爭方式主要依靠價格手段,技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)等非價格手段使用較少

因?yàn)槭艿絿鴥?nèi)用藥水平低、難以進(jìn)入國外市場、國內(nèi)醫(yī)藥基礎(chǔ)研發(fā)薄弱等因素的影響,我國新藥研究的預(yù)期回報率較低,導(dǎo)致我國醫(yī)藥制造業(yè)的研發(fā)投入不足。美國醫(yī)藥制造業(yè)的R&D強(qiáng)度是我國的7倍。2001年,我國投入的醫(yī)藥研發(fā)經(jīng)費(fèi)僅為14.1億元人民幣,而國外平均一個新藥的研發(fā)投入為8億美元。另外,我國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度的不健全也是導(dǎo)致創(chuàng)新不足的一個重要原因。與國外普遍實(shí)行的專利保護(hù)制度相比,我國對新藥的保護(hù)程度存在明顯的差距。而國外醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之所以能獲得較高的利潤回報,是與其因知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)而帶來的壟斷地位分不開的。

(四)子行業(yè)間競爭不均衡,優(yōu)勢部門的優(yōu)勢不突出

制藥行業(yè)如果按照制藥的方法和原料分,主要可以分為化學(xué)制藥行業(yè)、生物制藥行業(yè)和中成藥制藥行業(yè)三個子行業(yè),其中生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一種知識密集、技術(shù)含量高、多學(xué)科高度綜合和相互滲透的新興產(chǎn)業(yè),其所需的高投入、高技術(shù)及其所具有的高風(fēng)險特性使該行業(yè)具有較高的進(jìn)入壁壘。我國生物技術(shù)的研究起步較晚,基礎(chǔ)較差,但從一開始就受到國家的高度重視。目前我國生物技術(shù)已有了相當(dāng)程度的發(fā)展,年銷售額223億元,占醫(yī)藥制造業(yè)8%。但從總體上看,我國的生物制藥在資金投入、新藥開發(fā)能力和技術(shù)水平上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美、日、歐等發(fā)達(dá)國家,生物制藥的產(chǎn)業(yè)化水平很低?；瘜W(xué)制藥行業(yè)在我國是相對成熟的,是我國制藥行業(yè)中的主力軍,但是由于我國化學(xué)制藥主要以普藥為主,技術(shù)含量低,其優(yōu)勢尚未張顯。中成藥作為我國的瑰寶,目前我國中成藥年銷售額578億元,占醫(yī)藥制造業(yè)的21%。三個子行業(yè)中,中成藥和生物制藥的利潤率達(dá)11%,超出行業(yè)利潤率2個百分點(diǎn),化學(xué)藥利潤率較低。造成這種狀況的原因主要是化學(xué)制藥行業(yè)的重復(fù)建設(shè)較為嚴(yán)重,導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)競爭激烈,藥廠之間競相壓價導(dǎo)致企業(yè)利潤率降低;相對而言,生物制藥由于其資本投入要求高形成一定的進(jìn)入壁壘,中成藥往往由于其配方多為專有技術(shù),也形成了一定的進(jìn)入壁壘,所以生物制藥和中成藥具有相對較高的利潤率。醫(yī)藥制造業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略

(一)加大化學(xué)原料藥的生產(chǎn)和銷售

化學(xué)制藥行業(yè)目前是我國制藥業(yè)中的主力軍,由于我國新藥研發(fā)能力比較薄弱,所以仿制藥和原料藥成為主導(dǎo)產(chǎn)品,特別是原料藥,在我國藥品出口中占到了90%以上。盡管當(dāng)前我國醫(yī)藥業(yè)亟待提升創(chuàng)新能力,但研制新藥所需要的大量資金及較高的風(fēng)險是目前我國大多數(shù)企業(yè)無法承擔(dān)的,這一點(diǎn)與國外著名的醫(yī)藥企業(yè)是無法比擬的。但是我國可以集中發(fā)揮在原料藥生產(chǎn)中所具有的優(yōu)勢,進(jìn)一步加大原料藥的制造,等到我國原料藥的輸出在全球制藥產(chǎn)業(yè)鏈中占到舉足輕重的地位時,就可以反過來影響國際醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),而國內(nèi)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的升級也會給研發(fā)帶來更多資金。

(二)完善知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)立法

從國外醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展來看,一個國家良好的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)環(huán)境是促使醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的必要條件。如上所述,一種新藥從研制到上市常常要經(jīng)過很長的時間周期,要投入大量的研發(fā)費(fèi)用,而且要面對研制失敗的風(fēng)險,因此醫(yī)藥行業(yè)較高的利潤回報與該行業(yè)所承擔(dān)的高風(fēng)險是相聯(lián)的,而為確保醫(yī)藥企業(yè)在創(chuàng)新成功的同時能獲得較高的利潤,給予醫(yī)藥企業(yè)必要的壟斷特權(quán)是必要的,所以許多國家對藥品的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度非常大,這一方面表現(xiàn)在藥品具有較長的專利保護(hù)期,西方發(fā)達(dá)國家大公司開發(fā)新藥的產(chǎn)品專利保護(hù)期一般為18年,工藝技術(shù)類專利保護(hù)期限另外新增15年;另一方面表現(xiàn)在專利期內(nèi)的新藥價格不予限制,完全聽?wèi){市場決定。這樣就保證了專利新藥可以獲得應(yīng)有的高利潤,在利潤的刺激下,企業(yè)具有了進(jìn)一步創(chuàng)新的動力,企業(yè)之間的競爭促使市場上新藥不斷涌現(xiàn),整體醫(yī)藥水平不斷提高,醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。我國已是世貿(mào)組織的成員,要促進(jìn)我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展,就應(yīng)與其他國家的法律制度接軌,為專利新藥創(chuàng)造一個寬松的市場環(huán)境,以鼓勵和支持制藥企業(yè)不斷研制專利新藥,增強(qiáng)國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的研發(fā)能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力,確保我國醫(yī)藥企業(yè)能夠從容應(yīng)對國外制藥企業(yè)的競爭壓力。

(三)推進(jìn)企業(yè)重組和兼并

發(fā)達(dá)國家的發(fā)展已經(jīng)證明,實(shí)施大企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是當(dāng)今各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向,是企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力的重要手段。進(jìn)入21世紀(jì)后,這種趨勢日益明顯。從國際經(jīng)驗(yàn)來看,一個行業(yè)集中度的提高,主要是基于市場的并購和重組,這一點(diǎn)可以從近年來頻頻發(fā)生的金融業(yè)和汽車業(yè)的大合并中得到說明。但從我國實(shí)際狀況來看,在規(guī)模達(dá)100億美元的我國醫(yī)藥市場上分散著3000多家本地企業(yè),沒有一家企業(yè)能夠占據(jù)領(lǐng)先地位。分散的格局和重復(fù)的建設(shè)帶給企業(yè)的只能是無序的競爭和低廉的價格。因此在國際醫(yī)藥巨頭的競爭壓力下,我國醫(yī)藥企業(yè)必須進(jìn)行大規(guī)模的整合,以提高國際競爭力。

(四)促進(jìn)中藥的現(xiàn)代化和國際化生產(chǎn)

目前國際上中成藥銷售市場中,日本企業(yè)占據(jù)了90%的份額,我國中藥業(yè)之所以未能在國際市場上擁有主導(dǎo)地位的主要原因是我國的中藥缺乏制作的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則,與西藥的制作相比,缺乏完善的質(zhì)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系,導(dǎo)致傳統(tǒng)的中藥沒有專利,無法在國外市場上獲得認(rèn)可。國家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)“十五”計劃鼓勵中藥現(xiàn)代化,我國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)積極利用政策的支持,不斷改良中藥的生產(chǎn)方法,推進(jìn)中藥生產(chǎn)的規(guī)范化、產(chǎn)業(yè)化和集約化進(jìn)程,在此基礎(chǔ)上實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,積極申報藥品專利,甚至可以采取“以醫(yī)帶藥”的做法,通過在境外開辦中醫(yī)診所將中藥帶出國門。

總之,我國制藥行業(yè)的發(fā)展任重而道遠(yuǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,我國制藥業(yè)只有充分利用自身優(yōu)勢,借鑒國外發(fā)展經(jīng)驗(yàn),積極應(yīng)對國際挑戰(zhàn),才能持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

1.多納德•海,德理克•莫瑞斯.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001

2.王俊豪.政府管制經(jīng)濟(jì)學(xué)導(dǎo)論[M].商務(wù)印書館,2003

3.竇爾翔,吳航.構(gòu)建我國新的醫(yī)療價格運(yùn)行機(jī)制[J].中國物價,2003(6)

篇(7)

隨著醫(yī)藥市場整合步伐的加快，2007年全球制藥行業(yè)增速維持在5%～6%，略低于2006年6%～7%的增速，2007年醫(yī)藥市場規(guī)模有望達(dá)到6650～6850億美元。經(jīng)濟(jì)和政治因素、結(jié)構(gòu)性調(diào)整及衛(wèi)生健康事業(yè)的發(fā)展將驅(qū)動2007年全球制藥行業(yè)均衡增長。

2007年，醫(yī)藥行業(yè)的新變化將日益溶入全球醫(yī)藥市場的發(fā)展，全球醫(yī)藥市場將呈現(xiàn)幾個特點(diǎn)：首先，全球醫(yī)藥市場的增長點(diǎn)正在由成熟市場向新興市場轉(zhuǎn)移； 其次，當(dāng)前新產(chǎn)品上市的步伐已難以追趕老產(chǎn)品專利到期的速度；此外， 專業(yè)產(chǎn)品和小適應(yīng)證藥物（特色產(chǎn)品）在醫(yī)藥市場中的地位將更加重要， 醫(yī)藥市場的政策調(diào)控方、消費(fèi)者和支付方將更加注重藥品的風(fēng)險-效益因素。

醫(yī)藥市場版圖――正在向新興市場傾斜

全球制藥市場的版圖正持續(xù)從美國向全球其他新興市場轉(zhuǎn)移。這些國家年人均總收入多在2萬美元以下，盡管經(jīng)濟(jì)水平與發(fā)達(dá)國家相距甚遠(yuǎn)，但新興市場中衛(wèi)生健康領(lǐng)域擴(kuò)張迅猛，醫(yī)療保健的覆蓋率正在提高，慢性病在發(fā)展中國家的治療需求增長更為顯著。

新興市場占據(jù)當(dāng)前全球制藥市場版圖的17%，2007年新增市值中新興市場有望占據(jù)30%，相對而言，2007年美國市場為全球藥市的新增市制貢獻(xiàn)僅占36%，較5年前的54%大幅下降。

在新品推出方面，預(yù)計2007年新上市的產(chǎn)品數(shù)量在25~35個之間（2006年預(yù)計為30個）。不過，近兩年很多新上市的產(chǎn)品并不針對一些普及的基礎(chǔ)性疾病，更多的都是治療人口有限的疑難雜癥，它們的銷售額也將因此受限，從而導(dǎo)致新上市產(chǎn)品對全球藥品市場發(fā)展的影響力將小于以往任何時候。此外，2007年，市場價值超過160億美元的專利產(chǎn)品將失去專利分保護(hù)，而在2006年，失去專利保護(hù)的產(chǎn)品其市場價值將達(dá)230億美元。越來越多的專利產(chǎn)品專利到期，而新上市產(chǎn)品的擴(kuò)展速度又跟不上現(xiàn)有產(chǎn)品失去專利保護(hù)的速度。

2007年，預(yù)計在生物制藥、專業(yè)產(chǎn)品和仿制藥市場領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)較高需求。尤其是生物領(lǐng)域?qū)⒊霈F(xiàn)較高需求。尤其是生物制藥產(chǎn)品，市值增長率預(yù)計可達(dá)到13%~14%，專業(yè)產(chǎn)品市值增長率將為10%~11%，仿制藥市值增長率將為13%~14%。仿制藥市場的增長得益于幾大重點(diǎn)治療領(lǐng)域里出現(xiàn)的機(jī)會，以及成本控制措施帶來的產(chǎn)量增加。

重磅炸彈級產(chǎn)品的數(shù)量將繼續(xù)增加，預(yù)計2007年將達(dá)到112個，比2005年的94個有較大幅度的增加，在2007年推出的新上市產(chǎn)品中，具備重磅炸彈級潛力的產(chǎn)品將是用于治療精神分裂癥的Paliperidone、用于治療抑郁癥的desvenlafaxine以及用于治療糖尿病的vildagliptin。

新興市場――保持兩位數(shù)增速

在美國市場，2007年藥品市場增長率預(yù)計將減至4%~5%（2006年預(yù)計為6%~7%）。2006年美國新醫(yī)保用藥制度的改革在總體上為整個美國醫(yī)藥市場帶來了1%的增長率，它可能在2007年繼續(xù)成為推動市場的積極因素，預(yù)計將使美國藥品市場增長率上提1%~2%。然而，2006年將有市值達(dá)到190億美元的專利產(chǎn)品失去保護(hù)，2007年還將有市場價值達(dá)到100億美元的幾個重要產(chǎn)品失去專利保護(hù)，而新產(chǎn)品的市場增長不足以彌補(bǔ)專利藥轉(zhuǎn)為仿制藥之后留下的銷售真空，這些因素都將大大影響2007年美國的藥品市場，使其增幅繼續(xù)下滑。

在歐洲，前五大藥品主場（法國、德國、英國、意大利和西班牙）的整體增長率預(yù)計在3%~4%之間，低于2006年4%~5%的預(yù)期增長率。雖然這些國家老齡化步代的加快促進(jìn)了藥品需求，但由于這些國家采取了一系列控制藥費(fèi)的措施，鼓勵使用仿制藥，并且對藥品性價比進(jìn)行更為細(xì)致的考查，因此，這些國家的藥品市場增長率仍在下降。

在日本市場，2007年藥品市場曾長率預(yù)計在5%~6%之間，比2006年1%~2%的預(yù)期增長率有較大幅度的提高。2006年日本藥品市場的增幅較低，主要是因?yàn)槿毡菊?006年4月1日實(shí)施了兩年一次的藥價削減計劃。

在中國、印度、巴西和土耳其在內(nèi)的新興市場，2006年增長率將超過10%。2007年，由于這些國家的經(jīng)繼續(xù)保持增長的勢頭，因而它們的藥品市場還將維持這一增長速度。其中，中國藥品市場2007年增速將達(dá)到15%~16%市場規(guī)模將達(dá)到150億~160億元?？傮w而言，在這些市場上，本土生產(chǎn)的仿制藥占據(jù)著統(tǒng)治地位。不過，雖然這些新興市場在今年和明年都能保持超過10%的兩位數(shù)增長率，然而這些市場的藥品市場總額僅占全球市場的17%，與之相對應(yīng)的是，全球最大的藥品市場美國則繼續(xù)把持了42%的全球市場份額，因此，仍然無法遏制全球藥品市場增速下滑之勢。

仿制藥市場――又起波瀾

仿制藥市場快速成長，潛力巨大，這在制藥行業(yè)早已經(jīng)不是新聞了，而在2006年，仿制藥領(lǐng)域還是發(fā)生了幾件新鮮事兒――并購使得仿制藥企業(yè)排名發(fā)生了變化，新上市的生物仿制藥吸引了業(yè)界的目光……而仿制藥領(lǐng)域今后的發(fā)展方向或許就隱藏在下面三種趨勢的背后。

1、制藥企業(yè)并購風(fēng)潮未停

仿制藥行業(yè)在變得更加強(qiáng)大時，也正在變得更小。這句話聽起來很矛盾，卻非常貼切地總結(jié)出仿制藥行業(yè)的現(xiàn)狀。由于在這一賽場上的并購風(fēng)潮一直沒有停止，仿制藥企業(yè)正變得越來越大，而有能力參與競爭的“運(yùn)動員”卻越來越少。

現(xiàn)在，提到仿制藥行業(yè)的巨頭，人們第一個想到就是Teav，今年一月，該公司正式完成了對美國制藥公司Ivax的收購，此舉讓其他仿制藥企業(yè)感到空前的壓力?？偛课挥谝陨械腡eav公司為此次收購行動支付了74億美元，收購?fù)瓿珊蟮男鹿绢A(yù)計2006年的銷售額將實(shí)破70億美元，而其旗下產(chǎn)品將接近140種。Teva的產(chǎn)品線十分強(qiáng)大，它擁有普拉固和左洛復(fù)等仿制藥。這些優(yōu)勢使得Teva遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競爭對手，讓他們艷羨不已。

但是此次并購最重要的意義在于拓展市場。分析人士表示，兩家公司此前的市場在地理上很少有重合的部分，并購使得新公司成為一個全球性的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及世界各地。與其相比，其他仿制藥企業(yè)都只在部分市場開展業(yè)務(wù)。

Teva的收購行動還把諾華的仿制藥子公司山德士擠出了頂級仿制企業(yè)排行榜的首位。去年，山德士公司大舉交購其他企業(yè)，6月山德士公司收購了Hexal,8月又收購了Eon Labs。不過，山德士公司手上也握有一張王牌――Omnitrope。該藥已經(jīng)在歐洲獲準(zhǔn)上市。這也是世界上第一個生物仿制藥。

而隨著Barr完成對Pliva的收購，世界上第三大仿制藥企業(yè)也由此誕生了。與之相比，規(guī)模稍小的企業(yè)也加入了并購的隊(duì)伍，其中，頗引人注目的是來自印度的制藥企業(yè)，如蘭新公司。今年早些時候，蘭新公司在羅馬尼亞和比利時先后收購了兩家企業(yè)，其實(shí)力也不容小視。由于并購能帶來更大的銷售額和更完善的產(chǎn)品線，分析人士相信并購的風(fēng)潮。

2、生物仿制藥發(fā)展有阻礙

生物仿制藥有望成為制藥行業(yè)第二大分支，但是關(guān)于這類藥品還存在不少爭議，例如在美國，生物仿制藥獲準(zhǔn)上市的大門就尚未打開。

生物仿制藥是生物技術(shù)的仿制品，而生物技術(shù)藥公司傾向于稱之為“生物相似性藥物”，因?yàn)閺拇蠓肿拥幕铙w組織中提取并制成的生物藥品是很難精確仿制的。

但是生物仿制藥品制造商們并沒有因?yàn)槔щy而止步，即使是世界上最大的仿制藥企業(yè)Teva也在摩拳擦掌希望能在這一新領(lǐng)域分得一杯羹。與未來增幅有限的傳統(tǒng)仿制藥相比，生物仿制藥潛在的巨大市場使得這一領(lǐng)域非常吸引人。

和歐洲相比，美國在允許生物仿制藥上市方面表現(xiàn)得更為謹(jǐn)慎。山德士公司的Omnitrope是世界上第一個生物仿制藥，這是一種人類生長激素。去年，歐洲已經(jīng)批準(zhǔn)這一產(chǎn)品上市了，但在美國，它就沒那么好運(yùn)了。美國食品和藥物管理局（FDA）將之劃歸為一種成長蛋白類產(chǎn)品。FDA認(rèn)為，嚴(yán)格說來，這一產(chǎn)品不是已經(jīng)上市的任何一種人類生長激素的仿制品。據(jù)預(yù)測，在2009年之前都很難有生物仿制藥在美國獲得批準(zhǔn)，除非出臺相應(yīng)的法規(guī)，使得生物仿制藥的劃分、歸類有法可依。

歐洲的情況或許能對美國產(chǎn)生一定影響，來自Datamonitor（這是總部位于英國的一家獨(dú)立的市場分析機(jī)構(gòu)）的分析人士表示。分析人士說，如果生物仿制藥在歐洲取得了巨大成功，這將對美國方面形成很大的壓力。但是，生物仿制藥的增長將比較緩慢，這是因?yàn)槠渲圃旃に嚫鼮閺?fù)雜，其研制也需要更多的臨床試驗(yàn)。正是由于這些原因，生物仿制藥和生物技術(shù)藥物在價格上并不會有太大差異。據(jù)估計，生物仿制藥的價格約為生物技術(shù)藥的70%~80%，而在化學(xué)藥領(lǐng)域，仿制藥的價格僅為專利藥物的1/5。

來自Datamonitor的另一份研究報告表明，預(yù)計到2010年，6種主要生物仿制藥在美國和歐洲5個主要市場的銷售額將突破22億美元。這6種生物仿制藥分別是人類紅細(xì)胞生長素（EPO）、人胰島素、重組人生長激素、細(xì)胞集落刺激因子、PEG修飾α干擾素和重組β干擾素。其中，生物仿制藥企業(yè)最關(guān)注的是EPO，這種藥物常用于由艾滋病、癌癥或的術(shù)引起的嚴(yán)重貧血。這一藥品的全球市值約為100億美元，而已經(jīng)上市的藥物只有3種。但由于這種藥物非常復(fù)雜，需要開展大量的試驗(yàn)的工作，因此其價格也相對較高。相比之下，胰島素市場的吸引力有限，因?yàn)檫@個市場里已經(jīng)聚集了太多的藥品。

3、授權(quán)仿制藥爭論在繼續(xù)

關(guān)于授權(quán)仿制藥的爭論仍在繼續(xù)，爭論雙方各執(zhí)一詞。所謂受權(quán)仿制藥是指，通過一定的排他性協(xié)議，專利藥企業(yè)授權(quán)給特定一家仿制藥企業(yè)（甚至是自己旗下的子分司），允許其制售自己產(chǎn)品的仿制藥，專利藥企業(yè)也從中獲得一定回報。

為了鼓勵仿制藥企業(yè)，美國的《藥品價格競爭和專利期修正案》規(guī)定，第一個獲準(zhǔn)仿制專利到期藥的廠商可以獲得6個月（180天）的獨(dú)家銷售權(quán)。在沒有競爭對手的情況下，仿制藥企業(yè)可以獲得較大利潤空間，同時對到期的專利藥銷售形成挑戰(zhàn)。

為了在一定程度上挽回專利到期帶來的損失，專利藥企業(yè)想出了授權(quán)仿制藥的“妙計”。由于授權(quán)仿制藥在FDA的管理體系中，仍然被視為專利藥，不受6個月獨(dú)家銷售期的限制，可以與首個仿制藥同時上市，由此能占據(jù)部分仿制藥市場。

制藥界對授權(quán)仿制藥的觀點(diǎn)可以劃分為涇渭分明的兩大類，一部分人認(rèn)為這種做法有利于行業(yè)發(fā)展，一部分人則持相反觀點(diǎn)。

有研究表明，為了第一個獲準(zhǔn)上市，仿制藥企業(yè)藥費(fèi)了大量的時間和金錢，他們的利潤主要來自于6個月的獨(dú)家銷售期。但是，現(xiàn)在授權(quán)仿制藥的出現(xiàn)使得仿制藥企業(yè)的利潤縮水了一半以上。有人據(jù)此表示，授權(quán)仿制藥加劇了 競爭，降低了藥品費(fèi)用，有利于健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但是仿制藥企業(yè)協(xié)會稱，有數(shù)據(jù)表明，授權(quán)仿制藥幾乎對藥品價格沒有影響，消費(fèi)者支付的金額出沒有什么變化。但是，仿制藥挑戰(zhàn)專利藥地位的能力卻由此下降了。藥品專利在一定時期內(nèi)，保證了專利藥企業(yè)在市場上的壟斷地位，仿制藥企業(yè)會對其發(fā)起挑戰(zhàn)。而授權(quán)仿制藥正是專利藥企業(yè)面對挑戰(zhàn)的一種回應(yīng)，他們的策略很明確，“如果你不能阻止他們，那就加入他們”。仿制藥企業(yè)協(xié)會介紹說，自從2003年9月以來，每個到期的專利藥都有授權(quán)仿制藥上市，這種“左手換右手”的做法對6個月的獨(dú)家銷售期形成了嚴(yán)重威脅。

有批評人士稱，授權(quán)仿制藥的做法不利于行業(yè)的健康發(fā)展。畢竟，《藥品價格競爭和專得期修正案》出臺的目的是在一定范圍內(nèi)保證仿制藥企業(yè)獲利，并鼓勵其參與競爭，但是現(xiàn)在，專利藥企業(yè)正在鉆法律空子，以此獲利。

背景資料

抗癌藥和降脂藥將成為2007年治療領(lǐng)域的亮點(diǎn)

2007年全球制藥市場中，抗癌藥領(lǐng)域?qū)⒁愿咚僭鲩L勢頭成為其中亮點(diǎn)。長期以來，腫瘤是制藥和醫(yī)療行業(yè)共同面對的1項(xiàng)挑戰(zhàn)，人口老齡化和診斷水平的提升促使腫瘤治療領(lǐng)域強(qiáng)烈需求創(chuàng)新，而制藥工業(yè)的發(fā)展也正在改變癌癥治療的現(xiàn)況――患者的生存率不斷增長、部分癌癥現(xiàn)已被視為慢性疾病甚至可以預(yù)防。2007年抗癌藥市場規(guī)模預(yù)計可達(dá)400～450億美元，該市場增長約占全球醫(yī)藥市場銷售額增長的20%。隨著治療率的上升，未來一段時期內(nèi)抗癌藥市場仍將保持快速增長，但同時仍受嚴(yán)格的價格政策和使用限制等條件的制約。

降脂藥是2007年另一個頗受關(guān)注的治療領(lǐng)域，但與抗癌藥不同，降脂藥市場增速可能急劇下降。2007年降脂藥市場規(guī)模將達(dá)到300～330億美元，預(yù)計增速為1%～2%，較2006年的7%～8%大幅下降，這主要由于辛伐他汀(simvastatin，舒降之，Zocor)和普伐他汀(pravastatin，普拉固，Pravachol)專利到期的長期影響所致。但從長期來看，公眾對降脂藥療效認(rèn)知度的提升、更大范圍的確診率和新復(fù)方制劑的上市將會持續(xù)推動該市場的增長。

相關(guān)鏈接

2006年全球共有約230億美元的專利藥物專利保護(hù)到期，包括默克公司生產(chǎn)的重磅炸彈藥物舒降之和百時美――施貴寶公司生產(chǎn)的普拉固。其他幾種重磅炸彈藥物預(yù)計也陸續(xù)面臨仿制藥的競爭，它們包括輝瑞公司的左洛復(fù)，賽諾菲一安萬特公司的安必恩，葛蘭素史克公司的柩復(fù)寧，以及諾華公司的蘭美抒等。