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篇(1)

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 成本控制 關(guān)系

1.關(guān)于全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的重要工具，全面預(yù)算管理也是企業(yè)的重要管理制度，全面預(yù)算包括財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩大部分，經(jīng)營(yíng)預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。以預(yù)算為中心,預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控、考評(píng)為基本流程，是資金計(jì)劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預(yù)算管理對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面也具有深遠(yuǎn)的意義。

1.1完善預(yù)算管理體制，嚴(yán)格全面預(yù)算考核

實(shí)施成本預(yù)算管理過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)特點(diǎn)和實(shí)際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則。明確量化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、規(guī)范管理控制、落實(shí)責(zé)任、明確各級(jí)責(zé)權(quán)和考核依據(jù)，合理劃分責(zé)任中心，建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)，企業(yè)通過(guò)將成本預(yù)算指標(biāo)層層分解落實(shí)到各責(zé)任主體，分解落實(shí)到各項(xiàng)目，再由各項(xiàng)目主管將指標(biāo)分解落實(shí)到各科室、團(tuán)隊(duì)．團(tuán)隊(duì)繼續(xù)分解到個(gè)人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)所有預(yù)算的編制和平衡。

企業(yè)應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)的成本預(yù)算管理委員會(huì)專(zhuān)設(shè)項(xiàng)目管理員，改善企業(yè)“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，從組織機(jī)構(gòu)及人員配備上保證成本控制工作的順利實(shí)施。全面預(yù)算管理的實(shí)施．在提高公司經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量方面和實(shí)現(xiàn)。

1.2加大全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，確保預(yù)算管理執(zhí)行

執(zhí)行監(jiān)督與管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，才能保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化，而且只有監(jiān)督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加大執(zhí)行監(jiān)督力度，可以通過(guò)必要的內(nèi)部監(jiān)督管理體制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目的。

預(yù)算管理執(zhí)行時(shí)，將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，覆蓋全面的使全體員工作為預(yù)算執(zhí)行者，明確個(gè)人職責(zé)和工作目標(biāo)，加強(qiáng)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)部門(mén)的溝通與合作，使預(yù)算管理與實(shí)際生產(chǎn)銷(xiāo)售緊密結(jié)合，相互促進(jìn)。積極完成各自的預(yù)算目標(biāo)既是對(duì)預(yù)算管理的積極執(zhí)行，在具體執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了對(duì)預(yù)算管理過(guò)程的全程跟蹤監(jiān)控，對(duì)各項(xiàng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題和變化，對(duì)產(chǎn)生的偏差迅速有效的采取措施進(jìn)行調(diào)整和糾正。所有個(gè)體都在預(yù)算管理的執(zhí)行、監(jiān)督、控制中發(fā)揮作用，使預(yù)算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過(guò)程跟蹤的系統(tǒng)管理制度，保證了預(yù)算管理的順利執(zhí)行，也有效提高成本預(yù)算管理的執(zhí)行力度。

2.成本控制體系的構(gòu)建

2.1成本控制目標(biāo)

成本控制目標(biāo)是要從根源上消除損失和浪費(fèi)，提高資金使用效率，強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

2.2我國(guó)企業(yè)成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊

傳統(tǒng)成本管理是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下發(fā)展產(chǎn)生的，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)量高度相關(guān)，產(chǎn)量越高單位成本越低，表面現(xiàn)象就是利潤(rùn)越高。原有的成本控制只注重事后綜合評(píng)價(jià)，產(chǎn)生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預(yù)測(cè)，造成一味地追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，甚至忽略一些不必要的資源浪費(fèi)和利潤(rùn)虛高的現(xiàn)象，實(shí)際控制中更是無(wú)法隨企業(yè)外部環(huán)境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產(chǎn)品積壓?jiǎn)栴}，無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程與結(jié)果控制的統(tǒng)一。

2.2.2成本控制內(nèi)容片面，重點(diǎn)不清

傳統(tǒng)成本控制主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，很難對(duì)不同的產(chǎn)品所耗用的成本資源進(jìn)行細(xì)致管理，可能導(dǎo)致簡(jiǎn)單產(chǎn)品成本偏高而復(fù)雜產(chǎn)品成本偏低的成本扭曲現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)外部的客觀環(huán)境變化考慮不夠，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最終影響產(chǎn)品決策，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的錯(cuò)誤制定。

2.2.3成本控制過(guò)程缺乏公開(kāi)，公平的管理體制

實(shí)施成本管理必須要控制企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程同時(shí)也是成本的發(fā)生過(guò)程。在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動(dòng)因，而傳統(tǒng)成本控制過(guò)程中主要是針對(duì)單項(xiàng)成本要素進(jìn)行監(jiān)控，人為分散了各成本要素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系且監(jiān)控力度，缺乏對(duì)成本的動(dòng)態(tài)掌握，成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各自為營(yíng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各部門(mén)僅考慮自身的利益而無(wú)視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業(yè)成本管理對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施全局控制。

2.3進(jìn)行成本控制的辦法和要點(diǎn)

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)、技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、分工、制度、企業(yè)文化、外部關(guān)系等?？刂瞥杀究梢砸韵聨讉€(gè)方面實(shí)現(xiàn)：第一、是采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用的控制。第二、在原有資源和標(biāo)準(zhǔn)不變更的基礎(chǔ)上通過(guò)減損耗，降能耗來(lái)減少部分成本輸出，既對(duì)生產(chǎn)中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費(fèi)等制造費(fèi)用，這些可用貨幣量化的耗費(fèi)成本為目標(biāo)，將控制目標(biāo)分解細(xì)化到每個(gè)員工來(lái)做到降低成本。這種成本降低方式以現(xiàn)有條件為基礎(chǔ)，是成本管理的基本內(nèi)容。第三、是有賴(lài)于新技術(shù)和觀念的進(jìn)一步成本改進(jìn)，新型產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)工藝改進(jìn)及制造設(shè)備的更新改善，技術(shù)改革創(chuàng)新等等方面，在改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供了新的基礎(chǔ)。第四、是實(shí)行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續(xù)降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點(diǎn)。大多數(shù)情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下?tīng)?zhēng)取更多的成本改善，而不是強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)?？梢詫⒖刂颇繕?biāo)分解到團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)再分解到個(gè)人，培養(yǎng)成本節(jié)約素養(yǎng)，消除損失和浪費(fèi)，對(duì)控制結(jié)果進(jìn)行目標(biāo)成本和質(zhì)量成本考核，對(duì)節(jié)約和超標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰分明，努力將企業(yè)成本降到最低。只有成本最小化才能達(dá)到企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)最大化的成果。

3.結(jié)論

為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到平穩(wěn)快速的發(fā)展，建立全面預(yù)算管理模式，運(yùn)用成本控制的手段來(lái)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到利潤(rùn)最大化是企業(yè)管理的發(fā)展方面。對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，綜合提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、管理水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面也具有深遠(yuǎn)的意義。

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篇(2)

關(guān)鍵詞：酒店經(jīng)營(yíng)管理；成本控制；全面預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)

一、成本控制與預(yù)算管理概述

（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責(zé)任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)，在其職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)成本進(jìn)行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)成本預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。對(duì)于勞動(dòng)密集型的酒店業(yè)來(lái)說(shuō)，人力成本是其主要成本。其次是運(yùn)營(yíng)成本，運(yùn)營(yíng)成本主要是酒店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費(fèi)用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對(duì)于酒店企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)人力成本和運(yùn)營(yíng)成本的控制對(duì)酒店企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存空間和更大經(jīng)濟(jì)效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預(yù)算管理

預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)一定期間的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其經(jīng)營(yíng)收益進(jìn)行預(yù)測(cè)和籌劃，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過(guò)程，評(píng)價(jià)和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)調(diào)整和改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理活動(dòng)。

（二）全面預(yù)算管理對(duì)酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)施預(yù)算管理首先要編制預(yù)算，而編制預(yù)算的基本前提是先確定預(yù)算目標(biāo)。酒店企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定要考慮的因素主要包括市場(chǎng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、更新改造計(jì)劃，在編制全面預(yù)算的過(guò)程中要對(duì)這三大計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)與制定，三大計(jì)劃中各個(gè)細(xì)化項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)構(gòu)成了酒店總體的成本管控目標(biāo)，進(jìn)而使得酒店的成本戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確。

2.改善酒店內(nèi)部組織的溝通與協(xié)調(diào)

酒店內(nèi)部資源主要包括人力資源和財(cái)、物資源，前者影響內(nèi)部各部門(mén)的溝通交流效率，后者則關(guān)系著成本控制。由于企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是為了推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)及其員工的共同協(xié)作。通過(guò)全面預(yù)算管理可以對(duì)酒店內(nèi)部現(xiàn)有的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少資源浪費(fèi)，從而提高資源利用效率。

3.控制與監(jiān)督成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在全面預(yù)算編制過(guò)程中，可以將成本目標(biāo)細(xì)化分解到各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，預(yù)算成本目標(biāo)作為酒店在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中參考的標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施事前、事中和事后的監(jiān)督管理，管理層可以控制和監(jiān)督各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的業(yè)務(wù)操作及成本執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)酒店對(duì)于成本目標(biāo)的有效控制。

二、目前酒店業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）酒店管理層對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不到位

由于當(dāng)前大多酒店的管理層都是從基層服務(wù)員提拔起來(lái)的，文化程度低，缺乏專(zhuān)業(yè)、科學(xué)的管理能力，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)和日常經(jīng)營(yíng)管理中的重要性；同時(shí)認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，對(duì)全面預(yù)算的全面性認(rèn)識(shí)不正確，使得預(yù)算管理只是流于形式，最后導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與酒店長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對(duì)酒店全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不到位，沒(méi)有根據(jù)酒店自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立健全預(yù)算管理組織體系。認(rèn)為預(yù)算管理工作就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，未將酒店其他部門(mén)納入預(yù)算管理體系之中，導(dǎo)致其他各部門(mén)負(fù)責(zé)人和一線(xiàn)員工參與預(yù)算管理的積極性不高。

（三）全面預(yù)算編制方法不科學(xué)

在編制全面預(yù)算時(shí)，有些酒店由財(cái)務(wù)部根據(jù)以往的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)增加或減少相應(yīng)的數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他項(xiàng)目數(shù)據(jù)；有些酒店則重收入預(yù)算，輕成本費(fèi)用預(yù)算；有些酒店是根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)反推收入成本費(fèi)用預(yù)算，等等。由于這樣編制的預(yù)算未遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，未充分考慮酒店自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理的需要，未全員參與編制，內(nèi)部責(zé)任體系劃分不明確，導(dǎo)致預(yù)算缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義和可操作性。

（四）全面預(yù)算考核機(jī)制不到位

全面預(yù)算考核機(jī)制不到位，預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)嚴(yán)重脫節(jié)，體現(xiàn)在預(yù)算考核體系設(shè)計(jì)未遵循目標(biāo)性原則，設(shè)計(jì)的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)指標(biāo)權(quán)重分配不合理，從而出現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算的部門(mén)和個(gè)人只考慮部門(mén)和個(gè)人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長(zhǎng)期利益的短視行為；各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)工作相互推諉，甚至出現(xiàn)工作無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；獎(jiǎng)懲措施不完善，導(dǎo)致管理層對(duì)員工的獎(jiǎng)懲缺乏客觀依據(jù)，員工在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中積極性不高，預(yù)算管理工作的推進(jìn)難度大。

三、酒店全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

（一）健全全面預(yù)算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機(jī)構(gòu)一般由股東會(huì)或董事會(huì)擔(dān)任，對(duì)酒店全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)做出決定，在組織體系中處于核心地位，對(duì)工作機(jī)構(gòu)上報(bào)的預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行審議批準(zhǔn)。董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，工作機(jī)構(gòu)由負(fù)責(zé)分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，會(huì)同酒店內(nèi)各部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評(píng)等工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)由酒店各部門(mén)組成，負(fù)責(zé)在工作機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下組織開(kāi)展本部門(mén)全面預(yù)算的編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的管理和實(shí)施過(guò)程中，要加強(qiáng)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行。

（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式

酒店要進(jìn)行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學(xué)的預(yù)算管理模式。首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算與酒店的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費(fèi)用預(yù)算，而成本與費(fèi)用的預(yù)算是酒店經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進(jìn)預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進(jìn)的紐帶。專(zhuān)門(mén)預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計(jì)劃密切相關(guān)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算和專(zhuān)門(mén)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)成本控制的促進(jìn)作用，并使成本控制方法和指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定不斷得到改進(jìn)，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績(jī)效評(píng)價(jià)體系提供評(píng)價(jià)依據(jù)，績(jī)效評(píng)價(jià)體系為成本控制和預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過(guò)相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長(zhǎng)效機(jī)制。最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和全體人員，而員工屬于酒店成本費(fèi)用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實(shí)施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對(duì)酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識(shí)和參與預(yù)算管理的積極性。

（三）進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)分析，找準(zhǔn)控制方向，確定預(yù)算指標(biāo)

酒店經(jīng)營(yíng)成本按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費(fèi)和餐飲部制作菜品時(shí)所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷(xiāo)售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業(yè)租賃費(fèi)、能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、折舊攤銷(xiāo)費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)、管理費(fèi)及人工費(fèi)等。直接成本受采購(gòu)成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來(lái)看，其中物業(yè)租賃費(fèi)和折舊攤銷(xiāo)費(fèi)在一定的時(shí)間和空間上是不可控的，但是能源費(fèi)、維修保養(yǎng)費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)、管理費(fèi)和人力成本屬于可控成本。酒店要達(dá)到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過(guò)程中融入存貨成本?；诰频甑臉I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價(jià)值的，哪些作業(yè)對(duì)酒店價(jià)值增值作用不大，以及對(duì)各項(xiàng)作業(yè)成本動(dòng)因和各項(xiàng)作業(yè)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價(jià)值?？茖W(xué)合理地制定出能促使酒店價(jià)值最大化的預(yù)算管理目標(biāo)并進(jìn)行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與量化，成本控制指標(biāo)有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時(shí)，根據(jù)酒店經(jīng)營(yíng)的淡旺季進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績(jī)效考核提供依據(jù)。

（四）建立以成本控制為導(dǎo)向的預(yù)算管理考核機(jī)制

酒店為了實(shí)現(xiàn)總成本控制目標(biāo)，應(yīng)結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)制定合理的預(yù)算考核辦法，將成本責(zé)任與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái)，建立健全獎(jiǎng)懲分明的獎(jiǎng)懲制度。嚴(yán)格按月度、季度、年中和年終對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和個(gè)人實(shí)施考核。在考核中，要將部門(mén)和個(gè)人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門(mén)預(yù)算完成情況作為部門(mén)干部任用評(píng)聘的內(nèi)容，促使各級(jí)管理人員和員工高度重視全面預(yù)算，自動(dòng)自發(fā)地貫徹和執(zhí)行預(yù)算，自動(dòng)自發(fā)地研究制定改進(jìn)措施來(lái)控制預(yù)算。

四、結(jié)語(yǔ)

完善企業(yè)預(yù)算管理制度對(duì)于實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。后疫情時(shí)代給酒店企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，通過(guò)全面預(yù)算管理促使酒店及時(shí)調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略，并采取壓縮和剔除與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不相符、不能給酒店增加價(jià)值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，成功實(shí)施全面預(yù)算管理必將促進(jìn)酒店管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)

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篇(3)

預(yù)算管理是指企業(yè)在既定目標(biāo)下對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出等有關(guān)方面的具體系統(tǒng)計(jì)劃，以有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制及考核等重要功能。但我國(guó)許多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中，普遍存在未取得預(yù)期效果的問(wèn)題。這些問(wèn)題主要包括：預(yù)算管理與成本控制相分離、由于信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致的“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)失效”、預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系不科學(xué)、缺乏彈性、預(yù)算管理形式化、虛位化。[網(wǎng)--一站在手，寫(xiě)作無(wú)憂(yōu)！]

成本一預(yù)算管理新模式基本框架的構(gòu)建

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵挖掘

全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分，經(jīng)營(yíng)預(yù)算又是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性基本活動(dòng)的預(yù)算，主要包括：銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，這些預(yù)算以實(shí)物量和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。從而可知，成本與費(fèi)用的管理是經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，是預(yù)算管理體系與成本控制體系相互聯(lián)系和促進(jìn)的關(guān)鍵性紐帶。根據(jù)這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)，筆者認(rèn)為，應(yīng)建立起一種使預(yù)算管理有效地促進(jìn)成本控制，并使成本控制指標(biāo)不斷得到改進(jìn)，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷循環(huán)，能夠不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本控制和預(yù)算管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系。

（二）成本—預(yù)算管理新模式的基本框架

1.建立一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不斷循環(huán)能不斷優(yōu)化成本控制與預(yù)算管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系，克服由于信息不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的“預(yù)算松弛”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的控制、約束、激勵(lì)功能。為了減少“預(yù)算松弛”、提高預(yù)算指標(biāo)的有效性，規(guī)避由于信息不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)及逆向選擇問(wèn)題。美國(guó)學(xué)者韋茨曼（weitzman）在前蘇聯(lián)激勵(lì)制度基礎(chǔ)上提出了“激勵(lì)模型”，但這一模型實(shí)用性較差。之后，國(guó)內(nèi)學(xué)者提出的“聯(lián)合確定基數(shù)法”具有較強(qiáng)的實(shí)用性。“聯(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入委托人與人之間的博弈程序，促使人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力和盤(pán)托出，因?yàn)橹挥羞@樣所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)才是最高。該方法在一些企業(yè)實(shí)施后取得了明顯的效果，應(yīng)該說(shuō)“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標(biāo)失效”方面有較強(qiáng)的實(shí)用性。因此，本文借鑒“聯(lián)合確定基數(shù)法”，將其應(yīng)用在預(yù)算管理體系中。

2.建立不斷優(yōu)化的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系，必須突破成本控制體系與預(yù)算管理體系相割裂的局限。通過(guò)分析預(yù)算管理的一般框架發(fā)現(xiàn)，正是由于“預(yù)算松弛”的原因，企業(yè)總部在編制預(yù)算時(shí)，往往采用控制理論中的“黑箱控制方法”，將下屬單位的成本管理過(guò)程視為“黑箱”過(guò)程，企業(yè)總部通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)激勵(lì)下級(jí)單位控制成本而對(duì)其成本管理過(guò)程本身并不特別關(guān)注?！奥?lián)合確定基數(shù)法”也體現(xiàn)了這一特點(diǎn)，只是“聯(lián)合確定基數(shù)法”企圖建立一種激勵(lì)機(jī)制能夠使預(yù)算逼近其真實(shí)情況。筆者認(rèn)為，可以通過(guò)突破“黑箱控制方法”的局限，進(jìn)而突破將成本管理體系與預(yù)算管理體系割裂開(kāi)來(lái)的局限。

3.建立基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的基本框架。為避免“預(yù)算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制與預(yù)算管理相分裂”等弊端，本文通過(guò)運(yùn)用組織管理理論中的矩陣型結(jié)構(gòu)模式，建立起以總部、中層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位以及基層作業(yè)單位三個(gè)縱向?qū)哟巍⒁猿杀竟芾砑耙灶A(yù)算管理為橫向項(xiàng)目的矩陣式的基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的基本框架。這種具有管理創(chuàng)新特征的新模式，一方面能通過(guò)三個(gè)縱向?qū)哟蔚某杀竟芾眄?xiàng)目組在激勵(lì)機(jī)制作用下聯(lián)合進(jìn)行成本管理攻關(guān)研究并深入到作業(yè)成本層面指導(dǎo)成本改進(jìn)方法，形成不斷循環(huán)優(yōu)化的成本控制體系；另一方面，通過(guò)預(yù)算管理項(xiàng)目組與成本管理項(xiàng)目組在人員構(gòu)成上的相互交替、互相參與，能有效地促進(jìn)基于成本控制體系的預(yù)算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預(yù)算管理水平。

二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本控制體系構(gòu)建

為驗(yàn)證理論體系的可行性，本文首先運(yùn)用了科學(xué)試驗(yàn)的方法對(duì)二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位構(gòu)建科學(xué)成本控制體系進(jìn)行了試點(diǎn)研究。第一步，選定中國(guó)石化長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司下屬具有代表性的二級(jí)單位油港管理處作為試點(diǎn)單位，其業(yè)務(wù)范疇主要包括原油購(gòu)進(jìn)和成品油輸出，具體作業(yè)包括：缷載、輸送、輔助材料生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等，屬于典型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，是獨(dú)立的成本與利潤(rùn)中心。因此，試點(diǎn)具有推廣價(jià)值。第二步，對(duì)其作業(yè)方法及成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，尋求“成本黑洞”，確定攻關(guān)的主要方向。最后，通過(guò)科學(xué)試驗(yàn)和規(guī)范分析建立和完善成本控制指標(biāo)，具體包括裝缷原油的渣油單耗、煤?jiǎn)魏?、各環(huán)節(jié)電單耗、原油剩余率等指標(biāo)。再按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)歸管的原則，根據(jù)崗位責(zé)任制及下達(dá)的預(yù)算管理指標(biāo)，將成本控制計(jì)劃與指標(biāo)逐級(jí)、逐項(xiàng)分解為可操作、可控制的指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任個(gè)人。以此來(lái)加強(qiáng)對(duì)成本的分析與監(jiān)督，從而構(gòu)建全面科學(xué)的成本控制體系。

（一）基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)

為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理有效地促進(jìn)成本控制，并使成本控制指標(biāo)不斷得到改進(jìn)，形成一種隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷循環(huán)，能夠不斷改進(jìn)和優(yōu)化成本控制和管理指標(biāo)的成本—預(yù)算科學(xué)管理體系的研究目標(biāo)，本文設(shè)計(jì)了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式（見(jiàn)圖1）。

從該運(yùn)行模式可以看出，成本控制體系、預(yù)算管理體系及建立在這兩大體系基礎(chǔ)之上的績(jī)效考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲體系，這三大體系相互之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及運(yùn)行模式特點(diǎn)如下：

1.從構(gòu)建程序上體現(xiàn)了成本控制體系的先期建立為預(yù)算管理體系和績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的建立奠定基礎(chǔ)，只有依照成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的先后順序建立起三大體系，后面兩大體系的建立才具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、富有科學(xué)性。

2.三大體系之間既體現(xiàn)了雙向信息流關(guān)系，又體現(xiàn)了正向控制和反饋控制的原理和作用。成本控制體系為預(yù)算管理體系提供必需的信息，后者又反向?yàn)榍罢咛峁┛刂菩畔⒉⑹┘臃答伩刂屏?。成本控制體系與預(yù)算管理體系同時(shí)為績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系提供信息支撐，績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系又同時(shí)反向?yàn)榍懊鎯纱篌w系提供控制信息并施加反饋控制作用力。

3.三大體系之間體現(xiàn)了隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的循環(huán)實(shí)現(xiàn)不斷促進(jìn)、逐步優(yōu)化的長(zhǎng)效機(jī)制。前一循環(huán)的實(shí)際成本控制指標(biāo)被預(yù)算管理體系與績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲體系所吸收，并被反映在本次循環(huán)對(duì)成本控制體系的要求之中，在績(jī)效考核及獎(jiǎng)懲體系的激勵(lì)作用下，又促進(jìn)了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位降低成本的積極性，從而能進(jìn)一步在本次循環(huán)中優(yōu)化成本控制指標(biāo)。如此不斷循環(huán)優(yōu)化，從而逐步健全和完善基于成本控制體系的預(yù)算管理模式。

由此可見(jiàn)，此二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式能有效建立起一種使預(yù)算管理與成本控制相互促進(jìn)，隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)循環(huán)能不斷改進(jìn)和優(yōu)化兩類(lèi)指標(biāo)的研究目標(biāo)。

（二）新預(yù)算管理模式的制度設(shè)計(jì)與實(shí)施

根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果及企業(yè)具體情況，本文科學(xué)地制訂了二級(jí)單位的成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系的相關(guān)制度，并將其付諸實(shí)施。通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)與完善，筆者認(rèn)為，基于成本控制體系的預(yù)算管理模式具有結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、循序漸進(jìn)、激勵(lì)相容、相得益彰等特征，是一種行之有效的全面管理系統(tǒng)。在制度設(shè)計(jì)與實(shí)施中應(yīng)從如下幾個(gè)方面把握住要點(diǎn)：

1.預(yù)算指標(biāo)的編制主要是以成本控制指標(biāo)為基礎(chǔ)的，應(yīng)避免一味地脫離實(shí)際地追求預(yù)算指標(biāo)的降低。否則將會(huì)給作業(yè)基層造成過(guò)大的壓力，并使預(yù)算指標(biāo)落空，反而達(dá)不到成本控制的目的。

2.預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況可作為績(jī)效評(píng)估的重要標(biāo)準(zhǔn)，但不可將此作為唯一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，否則將促使“預(yù)算松馳”現(xiàn)象的發(fā)生，造成無(wú)效成本損失。

3.績(jī)效考評(píng)及獎(jiǎng)懲體系是連接成本控制與預(yù)算管理的紐帶，充當(dāng)體系良性循環(huán)發(fā)展的原動(dòng)力。因此，健全績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系尤為重要。在實(shí)踐中，通過(guò)組建績(jī)效考評(píng)委員會(huì)、建立目標(biāo)責(zé)任制及個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)抵押機(jī)制、設(shè)定科學(xué)的指標(biāo)獎(jiǎng)懲權(quán)重系數(shù)等策略在公司內(nèi)部形成了較為完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲體系。

4.該模式是成本控制體系、預(yù)算管理體系、績(jī)效考評(píng)體系三個(gè)體系相互交叉融合的系統(tǒng)。因此，企業(yè)必須對(duì)三個(gè)體系分別進(jìn)行詳盡分析并尋求兩兩間的相互關(guān)聯(lián)從而編制具體的實(shí)施細(xì)則。此外，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及企業(yè)的全方位、全過(guò)程和全體人員，應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的信息溝通渠道建設(shè)，強(qiáng)調(diào)全員參與的管理模式。

基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式及效果評(píng)價(jià)

（一）基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式特點(diǎn)

在建立和健全了二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式的基礎(chǔ)上，筆者進(jìn)一步設(shè)計(jì)了整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式。該模式除具有二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位基于成本控制體系的預(yù)算管理模式的特點(diǎn)外，還具有如下顯著特征：

1.體現(xiàn)了多層次管理體系的特點(diǎn)。整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理模式既體現(xiàn)了對(duì)總部各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)起到成本控制和預(yù)算管理的作用，又體現(xiàn)了對(duì)下屬各二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的成本控制體系和預(yù)算管理體系的指導(dǎo)與調(diào)控作用。

2.體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同的下屬二級(jí)單位集權(quán)與分權(quán)程度的調(diào)控。長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司作為中國(guó)石化剝離出來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，下屬單位數(shù)量較多。因此，根據(jù)各個(gè)二級(jí)單位的具體情況，采用了以事業(yè)部制為主的分權(quán)管理模式。為了有力地推行科學(xué)的成本管理和預(yù)算管理，在成本控制體系和預(yù)算管理體系中又采取了具有集權(quán)特點(diǎn)的矩陣管理模式。，

3.企業(yè)總部全面預(yù)算管理委員會(huì)在整個(gè)企業(yè)的基于成本控制體系的預(yù)算管理運(yùn)行模式中既起到?jīng)Q策和全面指導(dǎo)預(yù)算管理的作用，又起到引導(dǎo)和協(xié)調(diào)成本控制體系的作用。因此，必須強(qiáng)化該委員會(huì)的職能和權(quán)限，而不應(yīng)象以往那樣將其視為虛設(shè)的機(jī)構(gòu)。

（二）基于成本控制體系的預(yù)算管理新模式的效果評(píng)價(jià)

基于成本控制體系的預(yù)算管理模式在長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司進(jìn)行的實(shí)踐與改善應(yīng)用過(guò)程中，發(fā)揮了其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和作用，獲得了較為滿(mǎn)意的經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益。這些效果主要體現(xiàn)在：

1.預(yù)算編制從傳統(tǒng)的從上而下的“去年數(shù)字增量法”轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀究刂茷橹骶€(xiàn)的“自上而下、自下而上、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的編制程序。實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制與管理。

2.預(yù)算執(zhí)行由著重落實(shí)預(yù)算制度向提高預(yù)算控制和約束力的轉(zhuǎn)變。單位內(nèi)部加強(qiáng)了生產(chǎn)職能部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的合作，使成本控制與預(yù)算管理融為一體，相互促進(jìn)。一方面增加了預(yù)算的科學(xué)性、可行性；另一方面加強(qiáng)了成本控制指標(biāo)的激勵(lì)性與約束力。另外，還促進(jìn)績(jī)效考核體系的有效實(shí)施與完善。

3.預(yù)算控制由被動(dòng)控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)控制和自我控制。財(cái)務(wù)部門(mén)能從日常繁瑣的收支業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，投入更多精力進(jìn)行成本控制指標(biāo)的審核與預(yù)算指標(biāo)的分解，并能加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全方位、全過(guò)程的控制。另外，預(yù)算考核也從原來(lái)的結(jié)果考核向按月預(yù)考核、年度考核轉(zhuǎn)變。這些都確保了成本控制及預(yù)算目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。

篇(4)

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)；成本控制；作用

一、全面預(yù)算管理的涵義

全面預(yù)算的涵義指把未來(lái)某一個(gè)時(shí)間段的工作規(guī)劃用數(shù)字的形式所體現(xiàn)出來(lái)的一種管理制度，其是由企業(yè)的管理層和各個(gè)職能部門(mén)或者是車(chē)間雙方通過(guò)協(xié)商確定。企業(yè)的全面預(yù)算包含兩大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其兼具預(yù)算計(jì)劃、控制、預(yù)算考核與激勵(lì)等職能。作為全面預(yù)算管理，其要把和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的所有預(yù)算的報(bào)表（財(cái)務(wù)報(bào)表和其它相關(guān)附表）反映出來(lái)，并通過(guò)運(yùn)用這些報(bào)表中反映的相關(guān)信息，從而對(duì)企業(yè)相關(guān)的財(cái)務(wù)事務(wù)以及全部經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)行合理的規(guī)劃與控制。

二、全面預(yù)算管理和成本控制相結(jié)合的原則

1.技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的結(jié)合原則

在對(duì)產(chǎn)品成本形成有著影響性的各個(gè)因素中，技術(shù)因素占據(jù)了很大的部分。所以，必須克服和杜絕研究技術(shù)的不考慮成本、負(fù)責(zé)成本費(fèi)用控制的對(duì)技術(shù)不出謀劃策的傾向。企業(yè)各個(gè)相關(guān)職能部門(mén)的材料采購(gòu)人員、設(shè)計(jì)人員以及工程技術(shù)人員都應(yīng)該了解、關(guān)心成本，只有全體員工上下一起努力，才能切實(shí)搞好成本控制工作。

2.專(zhuān)業(yè)管理和群眾管理的結(jié)合原則

成本費(fèi)用控制是一個(gè)對(duì)專(zhuān)業(yè)性要求比較高的工作，若是一個(gè)人不經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)對(duì)這個(gè)工作是難以勝任的。另外來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)的財(cái)會(huì)人員制定出來(lái)的成本費(fèi)用控制方案及方法、所使用的一些可操作的縮減成本費(fèi)用的辦法，若想具體的真正落實(shí)和全體的職工群眾密不可分，認(rèn)真的聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)及建議，是成本費(fèi)用控制是否取得預(yù)期效果的工作關(guān)鍵。

3.集中控制和分散控制的結(jié)合原則

集中控制是指成本費(fèi)用控制工作應(yīng)在企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的分管領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，由成本費(fèi)用控制歸口管理部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)一控制、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一核算。分散控制是指由企業(yè)本部各個(gè)職能部門(mén)及基層單位根據(jù)其自身的職責(zé)分工，對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用進(jìn)行控制。企業(yè)的成本費(fèi)用控制是由各個(gè)部門(mén)、各個(gè)單位和有關(guān)人員來(lái)共同完成的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r不斷調(diào)整確定集中與分散的合適的度，力求達(dá)到既能調(diào)動(dòng)各部門(mén)在成本費(fèi)用控制工作中的積極性，又能使財(cái)務(wù)部門(mén)充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)、監(jiān)控的功能的最佳狀況。

三、全面預(yù)算管理在成本控制中的作用

1.有利于企業(yè)管理理念的及時(shí)更新

通過(guò)在企業(yè)成本控制中全面預(yù)算管理的推行，一方面可以使得企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中及時(shí)的強(qiáng)化計(jì)劃導(dǎo)向，另一方面也讓企業(yè)真正的意識(shí)到關(guān)于強(qiáng)化內(nèi)部管理的重大意義，認(rèn)識(shí)到企業(yè)中單項(xiàng)職能管理和內(nèi)部管理資源系統(tǒng)整合的優(yōu)勢(shì)差異，這樣有利于企業(yè)極大方便的及時(shí)更新管理理念，以整體發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)，從而更有效的解決企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題。

2.有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)

從全面預(yù)算包含的內(nèi)容我們可以知道，全面預(yù)算管理囊括了公司經(jīng)營(yíng)、融資以及投資等幾乎全部的財(cái)務(wù)活動(dòng)，在掌握預(yù)算的編制、執(zhí)行、預(yù)算控制以及預(yù)算考評(píng)等一系列環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，分析并且調(diào)節(jié)、控制實(shí)際財(cái)務(wù)活動(dòng)操作中和預(yù)算間的差異，不僅對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為過(guò)程中非增值因素的剔除以及在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，指導(dǎo)企業(yè)趨利避險(xiǎn)有利，更快的實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理與經(jīng)濟(jì)資源的科學(xué)合理配置。而且，通過(guò)全面預(yù)算管理中的事前計(jì)劃、事中控制、事后評(píng)估，確保了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的有效運(yùn)行，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)。

3.有利于企業(yè)管理機(jī)制的完善

在全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、激勵(lì)、控制與考評(píng)等各環(huán)節(jié)過(guò)程中，全面預(yù)算管理可以對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)及成員的責(zé)任、義務(wù)權(quán)利關(guān)系做到全面規(guī)范，使得各個(gè)財(cái)務(wù)主體的治理得到合理的協(xié)調(diào)和控制，而且可以充分的激勵(lì)以及約束主要的財(cái)務(wù)治理行為，在對(duì)外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)及風(fēng)險(xiǎn)有所應(yīng)對(duì)之下，合理的構(gòu)建及變革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到有效規(guī)劃，規(guī)避由于盲目的發(fā)展而遭受到的不必要或是本可以避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而有利于企業(yè)管理機(jī)制的完善。

4.有利于企業(yè)各部門(mén)工作的協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，通過(guò)制定全面預(yù)算可以使得公司各職能部門(mén)朝著總體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，所以它們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一定要密切配合、統(tǒng)籌兼顧和全面安排。實(shí)行以目標(biāo)利潤(rùn)為指導(dǎo)的企業(yè)詳細(xì)的預(yù)算管理，同時(shí)把預(yù)算作為控制各項(xiàng)事務(wù)和考核績(jī)效的根據(jù)，以此有利于企業(yè)各部門(mén)和各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，降低乃至消除它們之間有可能產(chǎn)生的各種沖突，保證企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)以及人財(cái)物一直保持最大化的平衡，用比較少的勞動(dòng)力消耗及資金占用，盡可能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

從以上文中可知，預(yù)算管理是成本控制的重要內(nèi)容。全面預(yù)算管理是縮減實(shí)際成本，更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本控制的工具和手段，另一方面，預(yù)算管理的內(nèi)容又包含在戰(zhàn)略成本控制管理的概念中。所以，在成本控制的領(lǐng)域發(fā)展中，全面預(yù)算管理作為一種全新操作性強(qiáng)的理念被采用起來(lái)，重視成本控制中，全面預(yù)算管理的作用，同時(shí)合理的把全預(yù)算管理和成本控制相結(jié)合起來(lái)，從而有效的縮減成本，強(qiáng)化在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]郭春林:我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理及其模式探析[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì).2009(01).

篇(5)

關(guān)鍵詞：建筑項(xiàng)目；成本控制；施工預(yù)算；成本管理

建筑項(xiàng)目成本控制能夠?qū)崿F(xiàn)資源優(yōu)化配置，極大程度上提高資源利用率，能夠在確保建筑施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)約項(xiàng)目施工成本，進(jìn)而提升建設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[1]。成本預(yù)算管理是建筑成本控制的關(guān)鍵工作，在成本控制工作內(nèi)容中占據(jù)的比例較高。在施工過(guò)程中，有效控制施工成本，則能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目工程成本的有效控制。

一、成本控制中的預(yù)算管理

(一)預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是源自企業(yè)的一種管理模式，是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。應(yīng)用在建筑項(xiàng)目中的預(yù)算管理的基本原理也同樣如此，但會(huì)根據(jù)建筑項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)變，建筑項(xiàng)目預(yù)算管理指的是：在建筑項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中，對(duì)其各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本預(yù)算與管理，進(jìn)而達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的。建筑項(xiàng)目成本預(yù)算主要內(nèi)容：建筑材料、施工設(shè)備、人員費(fèi)用等，對(duì)整個(gè)工程造價(jià)與各分項(xiàng)工程建設(shè)成本進(jìn)行管控[2]。預(yù)算管理主要對(duì)建筑設(shè)計(jì)階段、建筑施工與竣工驗(yàn)收階段，進(jìn)行成本預(yù)算管理，科學(xué)的成本預(yù)算管理，能夠?qū)⒐こ淘靸r(jià)控制在合理的范圍內(nèi)，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

(二)成本預(yù)算管理與項(xiàng)目成本控制的關(guān)系

建筑成本預(yù)算需要對(duì)建筑成本的投入進(jìn)行規(guī)劃與估計(jì)，影響著建筑項(xiàng)目成本控制的效率。若在建筑項(xiàng)目投資階段或者設(shè)計(jì)階段等，未能科學(xué)的預(yù)算施工成本，則會(huì)造成建筑投資成本分配不合理，影響建筑施工的質(zhì)量。建筑項(xiàng)目成本控制的主要環(huán)節(jié)是建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，在此階段預(yù)算管理需要估算建筑項(xiàng)目的成本投入。在施工階段成本預(yù)算管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，其需要對(duì)施工圖紙、施工材料等進(jìn)行全面預(yù)算管理。施工驗(yàn)收環(huán)節(jié)是預(yù)算管理的最后環(huán)節(jié)，主要是估算建筑項(xiàng)目產(chǎn)生的全部成本，真實(shí)體現(xiàn)建筑項(xiàng)目成本。

二、建筑項(xiàng)目成本控制中預(yù)算管理措施

(一)健全建筑企業(yè)的組織架構(gòu)

建筑企業(yè)若想有效的控制建筑施工成本，首先需要加強(qiáng)項(xiàng)目成本預(yù)算管理，健全建筑企業(yè)組織架構(gòu)，確保架構(gòu)的合理性。建筑企業(yè)組織架構(gòu)主要是建設(shè)項(xiàng)目成本控制管理人員隊(duì)伍，積極引進(jìn)先進(jìn)的成本控制管理人才，提高項(xiàng)目成本控制人才隊(duì)伍的水平，使其能夠發(fā)揮出其專(zhuān)業(yè)水平，高效的完成建筑項(xiàng)目成本預(yù)算與管理[3]。建筑企業(yè)還需要健全企業(yè)管理制度，包括施工管理制度、施工技術(shù)管理制度等，為建筑項(xiàng)目施工提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，進(jìn)而提高建筑項(xiàng)目成本預(yù)算管理效率，進(jìn)而有效的控制項(xiàng)目成本。

(二)完善建筑項(xiàng)目預(yù)算管理體系

建筑項(xiàng)目成本控制管理工作，需要完善的預(yù)算管理體系支撐，但是全面實(shí)施預(yù)算管理工作的難度較大，因此需要完善項(xiàng)目預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的成本控制?；谌轿坏恼w規(guī)劃，合理的規(guī)劃企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)。成本預(yù)算管理涉及到建筑項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，因此需要各個(gè)部門(mén)之間加強(qiáng)交流與溝通，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提高企業(yè)信息資源共享效率[4]。為了加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，建設(shè)企業(yè)還需要健全崗位責(zé)任制度，將項(xiàng)目成本預(yù)算管理的責(zé)任落實(shí)到具體，激發(fā)管理人員的責(zé)任意識(shí)，包括施工管理責(zé)任制度，避免建筑施工過(guò)程中，出現(xiàn)施工問(wèn)題，造成項(xiàng)目成本得不到有效的控制與管理。

(三)精細(xì)化控制項(xiàng)目成本

1.加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的預(yù)算管理設(shè)計(jì)階段的成本控制是基礎(chǔ)工作，其極易受到不確定因素的影響，引發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變動(dòng)，進(jìn)而影響項(xiàng)目成本控制與管理，因此需要做好全面的設(shè)計(jì)階段的預(yù)算管理工作?；诮ㄖこ痰膶?shí)際情況，采取單價(jià)法與實(shí)物量法進(jìn)行成本預(yù)算編制，同時(shí)需要對(duì)加強(qiáng)了解建設(shè)項(xiàng)目中的各個(gè)因素，合理預(yù)算各項(xiàng)目造價(jià)。在預(yù)算建筑項(xiàng)目材料與設(shè)備成本時(shí)，要充分考慮市場(chǎng)變動(dòng)情況，整理近三年的建筑材料市場(chǎng)價(jià)格資料，將項(xiàng)目造成成本預(yù)算控制在合理的范圍內(nèi)，避免后期受到市場(chǎng)價(jià)格影響，進(jìn)而影響建筑項(xiàng)目成本控制。對(duì)于建筑項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)，則需要借助現(xiàn)代化施工管理軟件，比如BIM，提高建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)的科學(xué)性與合理性，避免后期出現(xiàn)施工問(wèn)題，給成本控制造成因香港，同時(shí)還能夠合理的控制施工進(jìn)度，確保建筑項(xiàng)目能夠按期完工，確保建筑項(xiàng)目成本控制。合理計(jì)算工程量，避免后期施工中出現(xiàn)工程量變化，引發(fā)項(xiàng)目成本控制出現(xiàn)變動(dòng)。2.加強(qiáng)施工階段的預(yù)算管理建筑項(xiàng)目施工階段的成本控制工作，主要是對(duì)項(xiàng)目施工成本進(jìn)行管理，合理利用建筑項(xiàng)目資金，進(jìn)而有效的控制項(xiàng)目成本預(yù)算。建筑項(xiàng)目施工階段是最容易引發(fā)成本控制變動(dòng)的階段，主要包括建筑材料價(jià)格變動(dòng)、施工人員費(fèi)用變動(dòng)、施工技術(shù)等因素[4]。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制，提高建筑項(xiàng)目預(yù)算管理效率，則需要建設(shè)企業(yè)做好施工管理工作，采取精細(xì)化管理理念，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件管理技術(shù)等，做好施工資源合理配置。加強(qiáng)建筑材料質(zhì)量控制，做好材料進(jìn)場(chǎng)前的質(zhì)量檢查工作，確保其與建筑施工要求一致，做好入庫(kù)記錄，包括材料的廠(chǎng)家信息、材料數(shù)量信息等，科學(xué)控制材料庫(kù)存，避免庫(kù)存堆積過(guò)多，浪費(fèi)項(xiàng)目施工資源，基于建筑項(xiàng)目施工進(jìn)度，及時(shí)補(bǔ)齊施工材料，避免影響建筑項(xiàng)目正常開(kāi)展，施工材料是建筑成本控制的主要對(duì)象，占據(jù)項(xiàng)目資金的比例較大，因此需要做好全面的成本預(yù)算與管理工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制。同時(shí)定期檢查施工設(shè)備使用情況，做好設(shè)備維修與檢查工作，提高施工設(shè)備使用效率。施工單位需要加強(qiáng)建筑施工管理，做好施工技術(shù)交底工作，并且做好施工建設(shè)監(jiān)督與質(zhì)量檢查工作，確保施工技術(shù)人員能夠按照施工程序開(kāi)展作業(yè)，避免由于技術(shù)操作失誤，引發(fā)項(xiàng)目成本控制變動(dòng)，同時(shí)施工單位需要加強(qiáng)與各單位之間的合作，做好施工質(zhì)量檢查工作，確保完成一項(xiàng)施工檢查后，再開(kāi)展下一項(xiàng)施工，做好隱蔽施工項(xiàng)目的質(zhì)量檢查工作，確保建筑施工的質(zhì)量，進(jìn)而有效的控制建筑項(xiàng)目成本。需要注意的是：在施工過(guò)程中若采取新的施工技術(shù)，則需要做好技術(shù)培訓(xùn)工作，確保技術(shù)操作的質(zhì)量，進(jìn)而保證建筑施工質(zhì)量。3.加強(qiáng)驗(yàn)收階段的預(yù)算管理建筑竣工驗(yàn)收階段的預(yù)算管理工作，主要是管理結(jié)算錢(qián)款，進(jìn)而控制建筑項(xiàng)目成本。建筑企業(yè)需要重視項(xiàng)目施工驗(yàn)收工作，整理驗(yàn)收材料，做好竣工材料核實(shí)，基于項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求，認(rèn)真處理業(yè)主意見(jiàn)，及時(shí)辦理工程階段，設(shè)計(jì)費(fèi)用需要業(yè)主簽證后，再將其納入建筑工程結(jié)算中。成本預(yù)算管理人員需要將建筑全部項(xiàng)目的直接成本準(zhǔn)確的計(jì)算處理，做好預(yù)算成本對(duì)比，核實(shí)是否需要業(yè)主簽認(rèn)額外費(fèi)用。建筑單位需要組織技術(shù)人員，做好全面核對(duì)工作，避免出現(xiàn)丟項(xiàng)情況。最后還需要對(duì)建筑成本進(jìn)行分析，逐項(xiàng)分析項(xiàng)目成本節(jié)約或者超支情況，找出其具體原因，吸取超支教訓(xùn)，做好施工經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作，積累建筑成本控制經(jīng)驗(yàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

建筑項(xiàng)目成本控制工作貫穿于建筑施工的全過(guò)程，主要包括設(shè)計(jì)階段、施工階段、工程驗(yàn)收階段等。預(yù)算管理是成本控制的主要內(nèi)容，其直接影響著項(xiàng)目成本控制的效率，因此需要加強(qiáng)預(yù)算管理，文中對(duì)預(yù)算管理與成本控制之間的管理，做了簡(jiǎn)單的論述，并且提出了建筑項(xiàng)目成本預(yù)算管理措施，意在為提高成本控制中預(yù)算管理效率，提供有價(jià)值的參考建議。

參考文獻(xiàn)：

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[3]周莉.淺談建筑成本控制中的全面預(yù)算管理研究[J].黑龍江科技信息，2012，02：206.

篇(6)

關(guān)鍵詞:醫(yī)院預(yù)算管理成本控制機(jī)制

上海作為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，在醫(yī)院體制改革中也起到了先行先試的作用。隨著將市場(chǎng)機(jī)制引入到醫(yī)院資源的配置之中后，公立醫(yī)院也日益面臨著成本控制的壓力。但在醫(yī)院普遍執(zhí)行的職能型架構(gòu)下，成本控制又時(shí)常受到信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象的影響。另外，在助推科室建設(shè)上因其的專(zhuān)業(yè)性已超出了財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)范疇，所以在成本控制上也會(huì)遭遇到人為的影響。正因如此，挖掘醫(yī)院預(yù)算管理的職能優(yōu)勢(shì)，使之形成強(qiáng)化成本控制的作用，這樣將能改觀現(xiàn)有的成本控制問(wèn)題。本文所提到的“預(yù)算管理”可以看做為全面預(yù)算管理，所以在預(yù)算管理中仍然需要遵循全員參與、全過(guò)程管理的原則。基于以上所述，筆者將就文章主題展開(kāi)討論。

一、當(dāng)前醫(yī)院成本控制所存在的問(wèn)題

根據(jù)本文開(kāi)篇之處所提到的問(wèn)題，這里可以從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析：

(一)信息不對(duì)稱(chēng)所導(dǎo)致的成本控制問(wèn)題

在職能化結(jié)構(gòu)下，各個(gè)科室形成了事實(shí)上的利益主體，而且科室成員之間的利益具有相似和趨同性，并與其它科室之間形成了一種爭(zhēng)奪醫(yī)院各項(xiàng)資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在這一現(xiàn)狀下，科室成員針對(duì)經(jīng)費(fèi)申請(qǐng)和使用事項(xiàng)，具有隱藏其中機(jī)會(huì)主義行為的動(dòng)機(jī)，而在現(xiàn)行的成本核算方式下財(cái)務(wù)人員將難以識(shí)別。

(二)知識(shí)專(zhuān)業(yè)性所導(dǎo)致的成本控制問(wèn)題

上海市各大醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，因此，醫(yī)院在自身發(fā)展上都十分強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)業(yè)務(wù)上的比較優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于那些優(yōu)勢(shì)科室的建設(shè)，醫(yī)院管理層可謂是不遺余力。但財(cái)務(wù)部門(mén)在進(jìn)行成本控制時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，十分專(zhuān)業(yè)的科室建設(shè)內(nèi)容已超出他們的知識(shí)范圍，從而在資金撥付或管控上經(jīng)常處于被動(dòng)地位。再者，在管理層的授意下也無(wú)法建立剛性的成本控制機(jī)制。

二、預(yù)算管理強(qiáng)化成本控制的職能定位

在全面預(yù)算管理推動(dòng)下，其在強(qiáng)化成本控制上的職能可定位于以下兩個(gè)方面：

(一)建立全員參與的職能

顯而易見(jiàn)，這里的全員參與主要指向科室成員也要參與到成本控制中來(lái)。但科室成員在參與其中時(shí)并不因?yàn)槭艿娇?jī)效考核的壓力，也不會(huì)是因?yàn)槭艿酵獠康妮浾搲毫?，而是在激?lì)兼容條件下自覺(jué)、自愿的一種成本控制模式。可見(jiàn)，這就與同行在討論全員參與時(shí)的思路有所不同。筆者認(rèn)為，通過(guò)將成本控制所產(chǎn)生的外部性效應(yīng)內(nèi)部化，便能形成科室成員的成本控制自覺(jué)。

(二)開(kāi)展全過(guò)程管控職能

不可否認(rèn)，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理在成本控制上實(shí)則執(zhí)行了全過(guò)程管理，但卻在事后管控上存在著缺失。事后管控的內(nèi)容主要指向?qū)?zhuān)業(yè)儀器設(shè)備的使用情況，如日常維護(hù)情況、使用頻率情況。不難理解，這些情況都直接關(guān)系到醫(yī)院的“產(chǎn)出/投入”比值，或者所都關(guān)系到醫(yī)院的資金效益。

三、定位驅(qū)動(dòng)下的機(jī)制構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位驅(qū)動(dòng)下，預(yù)算管理的強(qiáng)化機(jī)制可從以下三個(gè)方面來(lái)構(gòu)建：

(一)營(yíng)造資金節(jié)約使用的氛圍

若要促進(jìn)全員參與到成本控制中來(lái)，則需要在醫(yī)院上下?tīng)I(yíng)造出資金節(jié)約使用的氛圍。作為組織文化的構(gòu)成要件，醫(yī)院管理層應(yīng)將“資金節(jié)約使用與醫(yī)院發(fā)展”、“醫(yī)院發(fā)展與員工自身的福祉”作為一個(gè)邏輯遞進(jìn)關(guān)系傳遞出去，并在科室中樹(shù)立成本控制的優(yōu)先典型，在全院進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)推廣和表彰。

(二)科室建設(shè)中引入市場(chǎng)機(jī)制

在科室發(fā)展中，醫(yī)院管理層可以針對(duì)科室的資金支配進(jìn)行合理授權(quán)，并與科室負(fù)責(zé)人簽訂協(xié)議，來(lái)確認(rèn)雙方的權(quán)益和職責(zé)。在協(xié)議中明確規(guī)定，在科室建設(shè)達(dá)標(biāo)的情況下，所結(jié)余的資金可作為科室成員的獎(jiǎng)金發(fā)放，這樣就勢(shì)必增大科室成員實(shí)施成本控制的意愿。

(三)強(qiáng)化對(duì)科室設(shè)備使用檢查

公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)連同國(guó)資部門(mén)定期對(duì)科室新購(gòu)設(shè)備進(jìn)行使用檢查，所謂“新購(gòu)設(shè)備”是指采購(gòu)到目前時(shí)間不超過(guò)兩年的設(shè)備。這樣一來(lái)，在兩年時(shí)間內(nèi)科室都需要完善設(shè)備的維護(hù)和使用管理，而兩年之后也就逐漸鞏固了維護(hù)、管理制度和意識(shí)。綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文認(rèn)為，醫(yī)院預(yù)算管理強(qiáng)化成本控制的機(jī)制可以圍繞著：營(yíng)造資金節(jié)約使用的氛圍、科室建設(shè)中引入市場(chǎng)機(jī)制、強(qiáng)化對(duì)科室設(shè)備使用檢查等三個(gè)方面來(lái)構(gòu)建。

參考文獻(xiàn)：

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篇(7)

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 成本控制 路徑選擇

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在其戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。近年來(lái)，各大中型煤炭企業(yè)逐步重視了全面預(yù)算管理與企業(yè)成本控制的結(jié)合。然而，企業(yè)在全面預(yù)算管理下如何實(shí)現(xiàn)成本控制，不讓其走形式，成為很多煤炭企業(yè)面臨的問(wèn)題?；谶@樣的背景，本文探討了全面預(yù)算管理下煤炭企業(yè)成本控制的思路與方法。

一、煤炭企業(yè)成本特點(diǎn)與控制要求

煤炭企業(yè)作為我國(guó)重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，對(duì)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。然而，近年來(lái)，隨著煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等的不斷改變，資源和技術(shù)條件的限制，再加上國(guó)家政策的干預(yù)，煤炭生產(chǎn)增量的空間已經(jīng)縮小，如何提高煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如何實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)量不增效益增”的目標(biāo)，已經(jīng)成為企業(yè)管理層迫切需要解決的問(wèn)題。而煤炭作為一種不可再生的稀缺的自然資源，更低的成本意味著開(kāi)采更多的煤炭資源、更好的經(jīng)濟(jì)效益。因此煤炭企業(yè)的價(jià)值主要由其產(chǎn)品的成本所決定。

煤炭企業(yè)在勘探開(kāi)發(fā)生產(chǎn)全過(guò)程中，成本動(dòng)因構(gòu)成復(fù)雜，例如，煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜、設(shè)備老化、不安全因素存在、有時(shí)還面臨壓煤村莊搬遷等問(wèn)題，這些都會(huì)導(dǎo)致煤炭企業(yè)成本控制鏈條長(zhǎng)，控制難度加大。而且煤炭資源從勘探到建成到投產(chǎn)周期長(zhǎng)，較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致煤炭生產(chǎn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外，煤炭生產(chǎn)與其他機(jī)械制造等行業(yè)有所不同，原材料不構(gòu)成煤炭產(chǎn)品實(shí)體，直接材料消耗比重不大，固定成本在煤炭成本中占比重較大?；诿禾慨a(chǎn)品本身的這些特性，其與其他產(chǎn)品相比具有自己的成本特點(diǎn)，其價(jià)值就是取決于產(chǎn)品的成本。因此，要從煤炭自身的實(shí)際出發(fā)，綜合分析煤炭產(chǎn)量、技術(shù)水平、成本等因素，弄清成本控制的底線(xiàn)是多少，通過(guò)降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

二、煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來(lái)實(shí)施成本管理

煤炭企業(yè)要降低成本從而獲取最佳的經(jīng)濟(jì)效益就必須抓住成本管理這個(gè)核心，重視成本管理在企業(yè)效益中所處的重要地位和作用。傳統(tǒng)的成本管理只是單純地局限于節(jié)省費(fèi)用開(kāi)支，以“節(jié)約”為標(biāo)準(zhǔn)片面地強(qiáng)調(diào)降低成本，這中做法只是顧及了局部，并沒(méi)有從企業(yè)的整體目標(biāo)出發(fā)。此外，傳統(tǒng)的成本管理下，員工參與成本管理的意識(shí)淡薄。認(rèn)為成本、效益都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)的事情，各礦廠(chǎng)、區(qū)隊(duì)、班組職工都只是生產(chǎn)者，廣大職工毫不過(guò)問(wèn)哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問(wèn)題?；趥鹘y(tǒng)成本管理出現(xiàn)的這些問(wèn)題，全面預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中的作用正逐步被煤炭企業(yè)所關(guān)注。全面預(yù)算管理作為一種基于戰(zhàn)略和企業(yè)目標(biāo)控制手段，為成本管理提供戰(zhàn)略支持，指導(dǎo)和控制企業(yè)對(duì)各種資源的安排和運(yùn)用，通過(guò)計(jì)劃達(dá)到企業(yè)各種戰(zhàn)略資源的有效配置，從而提升企業(yè)的成本管理水平，降低成本、增加效益，也將會(huì)全面提高企業(yè)的綜合管理水平。煤炭企業(yè)要不斷地完善全面預(yù)算管理，使其精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化，通過(guò)對(duì)各層級(jí)、各部門(mén)和各人員的有機(jī)整合，在企業(yè)全員中樹(shù)立這種意識(shí)，從而使其在成本控制中發(fā)揮更大的作用。因此，現(xiàn)代煤炭企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來(lái)實(shí)施成本管理，從而使企業(yè)管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地做出決策，有效控制成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本控制的路徑選擇

（1）根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)有針對(duì)性地構(gòu)建適合自己的成本管控體系。生產(chǎn)管理的核心在于成本指標(biāo)控制。煤炭企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)要確定以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式。煤炭生產(chǎn)不同于其他行業(yè)，直接材料消耗不大，成本項(xiàng)目比較明確?？梢砸罁?jù)成本項(xiàng)目針對(duì)性地實(shí)施成本控制，進(jìn)行成本預(yù)算。例如：直接人工，人工成本主要以工資的形式出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)合理安排人員結(jié)構(gòu)，并重視生產(chǎn)安全，加強(qiáng)安全管理，實(shí)現(xiàn)安全降成；對(duì)于制造費(fèi)用的控制，則依賴(lài)于高效運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，須優(yōu)化對(duì)企業(yè)組織資源的配置。

（2）梳理制度流程，劃分責(zé)任中心，在深化全面管理的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)成本控制。實(shí)施全面預(yù)算管理需要有完善健全的內(nèi)部管理流程，盡量做到流程清晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一。對(duì)于煤炭企業(yè)這種生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性較高的行業(yè)，必須要在全公司范圍內(nèi)做好制度、流程的宣講，為實(shí)行全面預(yù)算管理提供良好支撐。接著要明確責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限，把對(duì)部門(mén)耗費(fèi)的成本管控任務(wù)作為考核和監(jiān)督負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)之一。在全面預(yù)算管理下，要嚴(yán)格按照煤炭企業(yè)的產(chǎn)量和經(jīng)營(yíng)變化規(guī)律來(lái)調(diào)節(jié)目標(biāo)成本和消耗定額，以此來(lái)監(jiān)督各部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算的開(kāi)支。