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員工管理論文:企業(yè)知識型員工流失風險管理

[摘 要] 知識型員工作為掌握科學技術知識的稀缺資源,已日益成為各企業(yè)爭奪的對象。對企業(yè)而言,如果知識型員工流失率超過行業(yè)正常的流動率水平,則不僅意味著人才的流失和智力資本的貶值,而且還可能造成技術和商業(yè)機密的外泄,那給企業(yè)帶來的負面影響將是巨大的,甚至是致命的。正因如此,面對知識型員工流失,企業(yè)應未雨綢繆,事先制定危機管理方略,以便及時保留人才。

[關鍵詞] 知識型員工 流失風險 風險應對

一、什么是知識型員工

“知識型員工” 這一概念是美國著名的管理學家彼得?德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學者、優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞(Frances Horibe)認為:“簡而言之,知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。當然創(chuàng)造過程中用到了手,但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個50磅重的麻包?！?本文認為知識型員工是指在企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。在今天,知識型員工的概念已經涵蓋了大多數的白領。

二、知識型員工流失原因分析

1.社會因素

(1)知識更新的加速使知識的陳舊周期縮短。美國學者庫克認為:創(chuàng)造力的發(fā)揮有一個最佳期,超過了一定年限,雇員的創(chuàng)造力會進入衰減穩(wěn)定期。為激發(fā)員工的創(chuàng)造力,應及時變換工作崗位和環(huán)境,否則創(chuàng)造力在持續(xù)一段時間后將在低水平上徘徊不前。知識型員工是運用知識并對它進行創(chuàng)新的人,知識陳舊周期的縮短迫使知識型員工為在瞬息萬變的知識經濟中更快獲取新知識而加快了流動。

(2)目前對知識型人才需求缺口的加大。知識型人才始終是稀缺的,所以各國都在努力尋求人才,以填補其各行各業(yè)的職位空缺,對知識型員工流出的拉力越來越大。人才資源的稀缺性決定了人才競爭的激烈性,也是造成某些地區(qū)或行業(yè)知識型員工大量流失的重要原因。

(3)目前勞動力市場管理制度日趨規(guī)范和完善。戶口和檔案管理制度逐步放松,人才流動制度成本變得很低,甚至不再成為約束因素。知識型員工對企業(yè)的選擇相對廣泛,這種趨勢會加強知識型員工的流動愿望,最終造成企業(yè)的人才流失。

2.企業(yè)因素

(1)追求更高的薪酬是知識型員工流失最重要的原因。當薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動特點與付出,員工自然認為薪酬缺乏公平性及充分的導向性。當他們覺得自己沒有受到應有的重視,其所產生的內部不公平感會令他們難以接受而流失。

(2)企業(yè)文化不能促進企業(yè)凝聚力的提升。良好的企業(yè)文化,對需求層次較高的知識型員工更為有效和持久。如果員工接受了或適應了企業(yè)文化,那么在以后的工作中會以積極的方式表現出來,對企業(yè)做出自己的貢獻。不良的企業(yè)文化,不但無法產生凝聚力,反而會加速人員的流失,造成不可挽回的成本損失。

(3)工作環(huán)境不太理想。如果一個人總處于一個不利的環(huán)境之中,員工的心境會感到壓抑,在得不到疏導的情況下,就會牢騷滿腹,對布置的工作就會充滿抵觸情緒。而且一般而言,個人對環(huán)境往往無能為力,改變的方法是離開這個環(huán)境,轉到一個更適宜的環(huán)境去工作,這就導致人才流失。

(4)企業(yè)的長遠目標和戰(zhàn)略意圖不明確。有的企業(yè)雖然目前發(fā)展不錯,但企業(yè)沒有長遠的發(fā)展目標,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖也不明確,給人一種琢磨不透的感覺,時間一長,這種感覺很容易讓知識型員工產生一種對企業(yè)命運和自身仍呆在該企業(yè)的前程擔憂,從而很容易萌發(fā)到有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰的發(fā)展目標和更好發(fā)展前景的企業(yè)去的想法。

(5)員工職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現。在我國,很多知識型員工最初的動機可能是獲得較高的薪金,但工作穩(wěn)定后,就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題,設計自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果企業(yè)不能給員工在每一個不同的發(fā)展階段提供機會和平臺,他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

3.個人因素

(1)知識型員工具有通過流動增值的特征。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織,為了更新知識,他們渴望獲得教育和培訓機會,因此在一家企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術,一旦目的達到,他們就會選擇到發(fā)展空間更廣闊的企業(yè)學習新的知識,通過流動實現增值。

(2)心理契約不能實現?！靶睦砥跫s”是指在組織與知識型員工互動的情境中,員工個體對于相互之間責任與義務的信念系統。大多數知識型員工是企業(yè)的稀缺資源,擁有相對較高的話語權力,他們在充分相信自身能力的基礎上,往往會要求組織滿足其心理契約的要求,否則就可能因為不滿意而從那些不能滿足他們心理契約的企業(yè)流出。

4.行業(yè)環(huán)境因素

(1)工作環(huán)境較為艱苦,留住人才不易。像工程建筑,主要是因為公司因流動施工很多,常年在野外作業(yè),工作環(huán)境十分艱苦,居無定所且難以解決婚姻問題,對現在的年輕人來說缺乏吸引力,即使是已婚員工也常常為照顧家庭而困擾。

(2)行業(yè)的制度不夠規(guī)范,像IT業(yè)尤為明顯,軟件工程師的勞動成果沒得到合法保護。

(3)知識型員工所處行業(yè)的行業(yè)生命周期和行業(yè)競爭性對其流失也有重要影響。例如高新技術企業(yè)行業(yè)競爭性就尤為激烈,并且高新技術行業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)成長期,行業(yè)內知識型員工供不應求,這必然會導致對知識型員工的爭奪及員工的流失。

三、知識型員工流失風險管理對策

1.知識型員工流失風險預防

(1)人才危機意識的培養(yǎng)。企業(yè)管理

者要有強烈的人才安全意識。無論何時,高素質的人才永遠是稀缺的,永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言,能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗,企業(yè)管理者必須從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。

(2)知識型員工流失風險管理計劃的制定與培訓。該計劃在工作分析的基礎上主要針對企業(yè)內的核心技術崗位和重要管理崗位制定,依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。計劃制定后,還應針對該計劃進行培訓和模擬演練。

(3)建立知識型員工流失風險預警管理系統。預警系統建立后,實施對這些指標的日常監(jiān)控,一旦它們偏離正常安全范圍,系統立即發(fā)出預警信號,隨后風險管理小組馬上展開分析調查,弄清問題出現的原因并評估其影響程度,然后在此基礎上做出相應的管理決策,是改善組織管理以化解危機還是正式啟動風險管理程序。

2.知識型員工流失風險處理

(1)風險溝通管理。在收到知識型員工的離職信后,企業(yè)應真誠地同其交流,了解他們離職背后的真實原因,看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決,公司應予以體諒,并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術秘密背叛公司。同時,知識型員工離職后,企業(yè)應即時披露相關信息,公布事實真相,并表明公司的態(tài)度和立場,避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑,將信息權牢牢掌握在自己手中,從而有效維護公司內部穩(wěn)定和外部形象。

(2)空缺職位的填補。人才流失風險發(fā)生后,風險管理小組應馬上啟動人才儲備,迅速物色合適人選以接替離職人員,從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成,一個是企業(yè)內部在職員工,另一個是外部勞動力市場。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位,可建立外部勞動力市場儲備,在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位,則重在加強企業(yè)內部在職員工的培養(yǎng)和儲備。

(3)風險損失的控制。知識型員工流失對企業(yè)而言損失是多方面的,其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源,如商業(yè)或技術秘密、客戶資源、業(yè)務網絡、優(yōu)秀的管理經驗和方法等。因此,風險管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關措施,防止這些資源的流失。例如通過加強人力資源信息管理,建立健全對知識型員工的合同管理內容以及擔保等措施來加以控制。

3.知識型員工流失風險事后管理

(1)改善組織管理。知識型員工流失風險控制后,企業(yè)必須重新審視整個風險過程,對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。例如借此契機,進行大刀闊斧的改革,調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、提拔一批新人到關鍵崗位任職等,通過這些措施,一來使組織結構更加合理,人力資源管理職能更加健全;二來使其他在職知識型員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展,使其對公司充滿信心。另外,要對風險處理的得失進行評估,在此基礎上總結經驗教訓,使企業(yè)人才流失風險管理機制更加完善。

(2)離職知識型員工管理。財富500強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理。實施離職知識型員工管理重在理解和溝通,通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流,適時提供相關職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職知識型員工回歸,或者使其成為公司的商業(yè)伙伴,從而繼續(xù)為公司做貢獻。

員工管理論文:我國企業(yè)對一線員工管理漠視狀況淺析

摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業(yè)對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。

關鍵詞:一線員工;激勵;管理

一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。

一、一線員工的重要作用

第一,一線員工要么直接和產品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產品接觸的員工,更能了解產品的細微缺陷或者優(yōu)勢;同時一線員工也可能了解企業(yè)管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。

第二,如果一線員工對自己的職業(yè)充滿自信和自豪感,樹立職業(yè)理想,講求職業(yè)道德,對職業(yè)技能精益求精,就會提高產品的競爭力和企業(yè)的服務水平,極大地增進企業(yè)的競爭力。一名瑞士鐘表師根據自己做表的經歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細,建造者必定是一批懷有虔誠敬業(yè)之心的自由職業(yè)人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴感的重要性。

二、目前在實際管理當中,關于一線員工主要存在的問題

1.一線員工的工資待遇較低

這與我國的現階段的經濟結構和經濟發(fā)展水平相關:現階段勞動密集型的加工貿易企業(yè)很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業(yè)的員工,大多數可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!

2.一線員工得不到企業(yè)的重視

上海曾公布過一項調查結果: 對4000 戶居民的入戶調查,僅有1%的居民愿意當工人。事實上,現在不僅城市居民不愿意當工人,而且越來越多的農村居民也不愿意當農民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業(yè)的選擇機會,另一方面說明了社會對工人、農民這樣的職業(yè)的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業(yè)似乎只重視領導層,重視戰(zhàn)略的制定,任何精明的戰(zhàn)略和管理如果沒有一線員工的執(zhí)行,也都只是空中樓閣。

3.一線員工得到的尊重和關愛太少

企業(yè)內部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業(yè)有這樣一條標語“只有努力干,才會有尊嚴”,可見員工的尊嚴是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責,公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業(yè)號稱規(guī)模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業(yè)嗎?

4.重視員工的監(jiān)督和懲罰缺乏對員工的引導和教育

監(jiān)督懲罰和固然可以對一線員工進行有效地管理,如果不對員工引導和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至會故意做出對公司不利的行為。一些公司對員工實行機械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢? 三、改進措施

由于我國大多數企業(yè)的現實經濟能力,大規(guī)模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業(yè)應該多使用激勵手段和人文關懷來達到更好管理一線員工的目的。

1.加強對員工的思想教育

一線員工身處生產和服務一線,枯燥重復的勞動、一成不變的條件和環(huán)境等勢必引發(fā)其思想不穩(wěn),平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產生職業(yè)倦怠。這樣的后果是員工機械式的工作,對工作的不規(guī)范和錯誤都莫不關系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強對員工的宣傳和教育,使員工認識到自己工作的重要性,再先進的設計和高明的戰(zhàn)略都離不開員工的執(zhí)行;同時讓員工熱愛自己的職業(yè),必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調動員工的工作熱情和積極性。

2.加強精神激勵手段的應用

對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權、給員工信任、設置各種一線員工的獎項,并適當的給與他們一定的物質獎勵。

3.增加組織人文關懷

一線員工往往由于收入偏低,工作不穩(wěn)定,他們更需要人文關懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關懷,在組織里得不到關懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務就會更加周到。

一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。

員工管理論文:知識型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

論文關鍵詞:知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要:知識經濟時代,知識型員工已成為組織成功的關鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務,探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這一概念是美國學者彼得,德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！贝笾戮哂幸韵?個特點:1.較高的個人素質和創(chuàng)造能力,較強的獨立意識和自主意識:2.高度的自我價值實現欲望;3.工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以衡量;4.流動性強,流動概率較高。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內逐步“組織化”,并被組織所接納的過程。這一階段一般在20~30歲之間,是一個人由學校走向社會、由學生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務為:

(一)社會化的任務

剛進入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學會如何在組織中行事。在社會化的過程中,知識型員工由于自身特性,會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學生又是知識型員工的主要來源,所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現在選擇第一份工作時大學生和組織之間的不同的期望,說明社會化的切實性和真實性。

(二)持續(xù)性任務

在社會化和發(fā)揮自身價值的過程中,個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息,促進員工進行持續(xù)性改進,學習如何在組織約束下更有效率地工作,并在某一具體領域(如營銷,工程,信息系統等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎的工作能力。

(三)在經歷中摸索學習

早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折,因為在找到合適的位子和職位前,要經歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領導研究中心研究表明,職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進個人的發(fā)展。

二、組織和個人可采取的有效行為

(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時提供較為現實的未來工作展望。組織在招募時應向應聘者提供較為現實、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利,讓招聘者對組織有合理而現實的預期。

2.對新員工進行上崗引導和崗位設置。新員工上崗引導是指給新員工提供有關工作的具體情況和要求。上崗引導活動首先可由人力資源專員完成,主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成,具體介紹本部門的責任、要求和崗位技能以及部門相關紀律,制度和責任等的具體信息。

(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況,明確自身發(fā)展需求。知識型員工在職業(yè)生涯早期,最重要的是要明確自身發(fā)展需求,并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息,以求多了解自己和組織,據此調整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程,個人的目標會隨著眼界的擴大和對組織情況的認識而變化,

2.利用資源,不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標,制定適合的發(fā)展道路后應有意識地利用組織中一切可利用的資源實現它們?？刹扇∫韵戮唧w策略:

(1)與組織中能給你提供信息,幫你開拓眼界,并與具有豐富經驗的同事建立非正式關系。

(2)就本職工作和上司進行討論,請教增大工作挑戰(zhàn)性、職責和多樣性的辦法。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進行討論,看自己能以何種方式提供幫助,使其更有效工作。

(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻,尋找問題答案。

(6)準備與他人分享感想,促進關系的維持。

(7)了解組織的發(fā)展方向,學習將來可能需要的技能。

員工管理論文:論新經濟時代知識員工的管理

【論文關鍵詞】新經濟 知識員工 知識員工管理

【論文摘要】我國企業(yè)在知識員工管理問題上存在的問題和不足,分析了知識員工的個性和特點,然后指出了要科學地管理知識員工必須將人性化的激勵措施和科學化的管理方法有機地結合起來。

在新經濟時代,信息(知識、技術)是生產經營和企業(yè)發(fā)展的重要資源,而信息這一資源只能通過人去獲得,在這意義上說.人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源,知識員工作為企業(yè)知識的載體,其重要性當然不言而喻。所以.發(fā)展知識員工的能力和潛力已成為管理活動的一個重要任務和目的。企業(yè)要提升核心競爭力,最重要的是對知識員工的管理

一、我國企業(yè)對知識員工的管理存在的問題

1.沒有真正認識知識員工的重要性

由于我國長期實行“大鍋飯”的計劃經濟,平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經濟發(fā)展了.但是在不少企業(yè)中從管理者到員工沒有真正認識知識員工的重要性,即使有的明智的管理者認識到這點,想要實現對知識員工待遇上的傾斜.但是由于體制慣性,改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現。

2.當前的人力資源管理體系不利于知識員工作用的發(fā)揮

當前,我國很多企業(yè)人力資源管理還是粗放式的人事管理.重視“事”而忽略了“人”。企業(yè)人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘、人員調配、業(yè)績考核、薪酬核發(fā)、人事培訓、建立員工資料等日常性工作,他們忽略了對“人”的研究和開發(fā).同時沒有能力去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理機制,這導致企業(yè)的人力資源管理缺乏科學的管理體系,不利于調動知識員工的積極性.這種只看到眼前的被動式管理,滯后于企業(yè)整體發(fā)展步伐。

3.缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度

很多企業(yè)仍然沿用傳統的、以經驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業(yè)在選人用人上只重學歷和資歷,忽視對人員素質、業(yè)績和潛能的評測和分析15]。不少企業(yè)的激勵力度有限,手段很單一,沒有一套完善的機制來調動和激發(fā)知識員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。

二、知識員工個性和特點

我國的企業(yè)之所以在知識員工的管理上存在很大的不足.歸根結底就是對知識員工特點認識不夠。

1.知識員工擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學習能力

知識員工往往受過良好的、系統的專業(yè)教育,擁有高學歷,掌握一定的專業(yè)知識和技能,同時他們大多具有較高的個人素質.豐富的知識,開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態(tài)的.他們有著更新知識的強烈愿望以及出色的持續(xù)學習能力。正如著名管理學家?guī)觳f:“知識員工之所以重要,并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！雹柙诓粩嘧兓沫h(huán)境中持續(xù)學習能力才是知識員工最根本的優(yōu)勢。

2.知識員工對企業(yè)的忠誠度較低.具有強烈的流動愿望

知識員工的自我意識很強,他們獻身于自己所從事的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務的企業(yè)。即使知識員工離開特定企業(yè).他們也可以憑借自己的出色的專業(yè)知識和技能。獲得聘用或者自己創(chuàng)業(yè).重新實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動愿望,這對企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。實際上,適當的人才流動對企業(yè)是有利的,因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是,知識員工離職畢竟是人才流失.所以企業(yè)加強員工流失風險管理,增強知識員工的忠誠度。

3.知識員工具有很強的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略思維能力

創(chuàng)新能力是知識員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力.可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機械性工作,而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統中發(fā)揮個人的資質和靈感.應對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術的進步和科技的發(fā)展,不斷使產品和服務得以更新.為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵作用.所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力,才能在紛繁復雜的市場環(huán)境中,發(fā)現真相,同時使他們的創(chuàng)新成果為實踐所接受。

4.知識員工對企業(yè)價值貢獻大.對自身價值回報的期望也高

他們的內在需求模式不再是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求.而出現了混合式需求。物質待遇雖然是低層次需求.但是如今它已是一個人社會聲望的標志,變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看,現在的需求層次完全是一種混合式需求。正是知識員工的個性化需求要求企業(yè)人力資源管理持續(xù)地提供面向客戶的個性化人力資源服務。

5.知識員工更看重精神方面和成就方面激勵

他們對于物質要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結構中,成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果,他們愿意發(fā)現問題和尋找解決問題的方法.也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此,成就本身就是對他們更好的激勵,而金錢和晉升等傳統激勵手段退居次要地位。不僅如此。由于對自我價值的高度重視。知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價,并強烈希望得到社會的認可和尊重。

三、知識員工的管理策略

1.企業(yè)要遵循“以人為本.尊重人性”的管理理念。給知識員工以充分實現個人價值的發(fā)展空間

現代企業(yè)作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式。往往被知識員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業(yè)對人性缺乏基本的了解和尊重,忽視了知識員工的個人價值,使他們實現個人價值的需要長期得不到滿足。就無法留住最好的員工,企業(yè)也將因此失去競爭力。

提供創(chuàng)造性的工作、鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中。建立起企業(yè)的經營理念;將外部控制化為自我控制.使知識員工自發(fā)的形成對企業(yè)的忠誠感和責任感。進而使他們的個人價值實現與企業(yè)的生存發(fā)展達到統一。

2.信任員工.充分授權.提高知識員工的參與感和責任感

對知識員工的充分授權要求建立相應的組織結構。這種組織結構,一是讓上級管理者要有一定的超脫性,將經營管理權充分授予下級,讓其充分自治;二是將下級轉變?yōu)轭I導者,賦予他們領導職責。傳統的組織形式只能容納一個領導,在其專門業(yè)務領域內成為超過上級水平的領導者;三是擴大非上級干預的業(yè)務流程,增大知識含量,讓他們按照任務要求,自行制定解決方案,處理實施中出現的問題。

3.充分尊重知識員工的個性.建立學習型的個人和組織

具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀員工往往有著強烈的個性?；蛘哒f。優(yōu)秀員工的創(chuàng)造性往往蘊含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識員工是企業(yè)最寶貴的資本,是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。

要吸引個性化的知識員工,除了尊重他們的個性.更重要的是增強企業(yè)自身的魅力。企業(yè)和知識員工共同建設學習 型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業(yè)強化核心競爭力,而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果.并且對提升知識員工的個人素質和能力起了積極作用。因此企業(yè)對知識員工的吸引力大增。

4.對知識員工實行分散化的管理方式和有人情味的管理措施

一個稱職的管理者應當知道怎樣引導知識員工的發(fā)展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考擅長什么,看重什么,如何學習和追求發(fā)展。這種自我認識對知識員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此,德魯克建議,應當“引導”知識員工,而不是“管理”他們。

5.建立科學的考核評價機制.加強對知識員工的有效管理

雖然知識員工具有很強的創(chuàng)造能力和對企業(yè)的貢獻,同時他們的工作環(huán)境復雜、難以監(jiān)控.但是必須利用科學的方法對知識員工的績效進行有效的評價。

6.企業(yè)必須確定全面的薪酬分配制度.充分激勵知識員工

對知識員工來說,令人滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的,一旦人們在物質滿足上達到了一定程度.他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環(huán)境。

薪酬和內在薪酬必須緊密結合.相互配合,構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識員工的全面需求,真正留住人才。

員工管理論文:企業(yè)員工職業(yè)生涯早期階段的管理研究

[論文關鍵詞]職業(yè)生涯管理 早期階段 職業(yè)發(fā)展

[論文摘 要]本文對員工職業(yè)生涯早期階段的特點及任務進行了分析,并就這一時期企業(yè)層面應做的工作進行了一定的研究,以促進員工在順利完成企業(yè)目標的同時有效地實現自我價值。

企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是一種動態(tài)的長期管理過程,每位員工在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段,其發(fā)展環(huán)境和目標都不盡相同,每一階段都有各自的特點和發(fā)展重>，！學校進入企業(yè)并逐步適應企業(yè)的過程,一般為職業(yè)生涯的前五年。由于職業(yè)生涯早期對于員工來說有著奠定職業(yè)發(fā)展基礎,確定職業(yè)生涯目標的作用,因此,對于員工職業(yè)生涯早期階段所面臨的問題和管理任務進行研究,具有非常重要的意義。

一、職業(yè)生涯早期階段的特點

在職業(yè)生涯早期,職場新人面臨著由學校步入社會,由學生變?yōu)楣締T工的轉變,這一系列角色和環(huán)境的變化,對于剛邁入公司的新員工來說,都需要經歷一定的適應過程。如何盡快地適應新的環(huán)境,了解職業(yè)生涯發(fā)展階段早期的特點,是職場新人能否順利實現角色轉換并確立職業(yè)發(fā)展目標的重要基礎。通常,職業(yè)生涯早期階段有以下幾方面特點:

1.職業(yè)發(fā)展方面的特點。在職業(yè)生涯早期階段,員工對于公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境都比較陌生,在初次確定自己的職業(yè)生涯領域后,應逐步熟悉工作環(huán)境和人際關系。對員工來說,最基本的是要確定自己的發(fā)展需要,這對于員工和組織都是非常有益的。生理方面的特點。在職業(yè)生涯早期,員工的年齡正處于青年時期,人的精力非常旺盛,有充沛的體力來應對工作中可能面臨的困難,有較為充裕的時間去做自己想做的事情,實現自身的人生抱負。心理方面的特點。在這一時期,多數年輕人具有進取心強,積極向上的良好心態(tài)。他們希望通過自己的努力,迅速提高工作能力,不斷積累工作經驗,對盡快適應工作環(huán)境的信心也不斷增強。但是,由于這一階段的員工年齡較輕,工作中一旦出現不順暢的情況,他們往往會表現出一定的急躁情緒,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人際關系的處理方面也容易出現一定的問題。

二、員工在職業(yè)生涯早期的任務

在員工進入公司的初期,由于新員工對企業(yè)的情況并不十分了解,如果員工不能很好地適應企業(yè)的特點和要求,就可能引起某些矛盾和問題。在這一時期,員工如果能很好地分析和把握自身情況,充分研究企業(yè)的需要和自己的能力,選擇好合適的工作單位和部門,就可以為自身職業(yè)生涯的順利發(fā)展奠定良好的基礎。

1.選擇自己適合的職業(yè)。由于每個人在不同時期的工作和生活環(huán)境有所不同,職業(yè)追求也隨之發(fā)生一定的變化。職業(yè)的選擇和很多因素都密切相關,價值觀、性格傾向、職業(yè)人格、技術能力等都從不同的角度影響人們對于職業(yè)的選擇。價值觀和性格傾向決定職業(yè)行為的方向,而職業(yè)人格和技術能力是一個人對工作能否保持長久興趣的重要保證。個人在確定職業(yè)方向時,應綜合考慮個人理想、自身條件和企業(yè)的實際情況,認真地分析自己所處的位置,作出合理的職業(yè)選擇。明確職業(yè)生涯的目標。職業(yè)生涯目標的確立是員工職業(yè)生涯良好發(fā)展的重要基礎。在確立職業(yè)生涯目標時,應綜合考慮兩方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指個人的教育背景、技術能力、興趣愛好、價值取向等,而外部因素主要包括社會環(huán)境、區(qū)域經濟發(fā)展、行業(yè)和企業(yè)現狀以及發(fā)展前景等。進行職業(yè)生涯目標的規(guī)劃還應注意一定的時期性和變化性。隨著社會經濟和科技的發(fā)展不斷加快,新入職的員工應根據自身條件和企業(yè)的要求,把總的職業(yè)目標逐步分解為若干個不同時期的分目標,并根據外部環(huán)境和自身能力的變化進行及時地調整。

3.盡快適應并融入企業(yè)。員工進入一個新的企業(yè)之后,如何盡快地適應并融入企業(yè)就顯得十分重要。在這一時期,員工不僅需要判斷自己的能力和價值觀是否和最初的職業(yè)目標相吻合,更應學會與自己的領導及同事和諧相處,建立良好的協作關系。只有盡快地學會在企業(yè)中如何高效率的工作,如何充當好個人在企業(yè)中的角色,接受企業(yè)文化并逐步融入組織,才能為自己謀得更大的發(fā)展空間。

新員工進入企業(yè)之初,由于員工和企業(yè)之間并沒有深入了解,領導交給員工的任務往往會相對簡單和單調,在這種情況下,員工應始終保持良好的工作態(tài)度和務實的工作作風,才能逐步贏得領導和同事的信任,順利度過和組織的“磨合期”。

三、企業(yè)在職業(yè)生涯早期的管理策略

在員工職業(yè)生涯的早期階段,企業(yè)應強化自身的管理工作,幫助新員工解決這一時期出現的一系列問題,為新員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會,具體來說應做好以下幾方面工作:

1.做好員工的入職導向工作。員工入職導向工作是針對新員工而言的。企業(yè)可以通過各種形式表示對新員工的歡迎,向員工介紹企業(yè)和工作的情況以及員工自身的發(fā)展前途和成功機會,讓新員工感受到他們獲得了應有的尊重,同時也能迅速了解新的工作環(huán)境和職務情況,確定自己的發(fā)展方向。對員工進行科學的培訓和崗位配置。為有效增進新員工的知識和技能,充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能,最大程度地實現其自身價值,企業(yè)應對員工設計有針對性的培訓方案,從而增強員工個人的核心能力和 企業(yè)整體的核心競爭力。在員工的崗位配置方面,應對員工的個人條件和崗位說明書的要求進行對比分析,努力做到員工與崗位高度匹配,實現人才使用和配置的準確化和合理化。增強員工的組織認同感。新員工進入企業(yè)后,必然要經歷一個與企業(yè)相互適應和接納的過程,而這一過程必須建立在企業(yè)和個人相互認同的基礎之上。為了增強員工的組織認同感,企業(yè)可以在新員工入職后選派一位經驗豐富的老員工對其工作給予有效的支持,并加強與員工的溝通,了解他們在不同時期的需要和想法。

員工管理論文:員工薪酬滿意度管理的新視角

摘要:薪酬滿意度是現代企業(yè)運營中的一項關鍵因素,本文對薪酬滿意度的相關概念進行了界定,在此基礎上分析了其產生機理,介紹了相關影響因素,并對薪酬滿意度進行了區(qū)分,提出了保證現實滿意度、追求理想滿意度的管理新視角。

關鍵詞:薪酬 薪酬滿意度 滿意度

0 引言

隨著理論研究和企業(yè)實踐的不斷深入,薪酬滿意度越來越成為影響企業(yè)績效的一項關鍵因素.較高的薪酬滿意度能夠保證企業(yè)吸引和留住足夠多的優(yōu)秀人才,提高員工工作的積極性,因此系統地進行薪酬滿意度的研究,成為現代企業(yè)人力資源管理中一個具有實踐價值的重要課題。

1 概念界定

進行薪酬滿意度的研究之前,需要對薪酬、薪酬滿意度等相關概念加以界定。

1.1 薪酬 薪酬伴隨著剝削和貨幣的產生而產生,并經歷了一個逐步完善、不斷發(fā)展的過程。薪酬最早指的是狹義薪酬,即勞動者獲得的以貨幣和可以轉化為貨幣的其他形式支付的報酬。隨著時間的推移,狹義薪酬逐漸發(fā)展為廣義薪酬,即員工因完成工作而獲得的內在獎勵與外在獎勵,可以分為外在薪酬和內在薪酬,也可以分為經濟性報酬和非經濟性報酬。不過不論是廣義薪酬還是狹義薪酬,其本質都是一樣的:它是企業(yè)對員工過去所付出勞動的肯定與補償,是員工對未來勞動所能獲得報酬的預期基礎,還在一定程度上代表著員工的價值、能力與發(fā)展前景。

1.2 薪酬滿意度 滿意是個體的一種內在感知狀態(tài),由此從字面上理解,薪酬滿意度就是指員工對薪酬的滿意程度。更深入地進行分析,它可以表述為員工通過將企業(yè)的薪酬和(基于之前的付出而形成的)期望、實際需要或社會標準進行比較后所形成的一種心理感知或心理活動。薪酬概念的復雜性決定了薪酬滿意度也是十分復雜的。一些學者將薪酬滿意度理解為相對的概念,即超出期望表現出滿意、達到期望表現出基本滿意、未達到期望表現出不滿意;一些學者則認為薪酬滿意度是一種主觀感受,即公平導致滿意、不公平導致不滿意;還有一些學者進行了更加深入的研究,將薪酬滿意度細分為對薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系和薪酬形式的滿意程度。

1.3 薪酬滿意度的重要性 雖然關于薪酬滿意度的概念莫衷一是,薪酬滿意度的研究在現代人力資源管理領域中卻占據著十分重要的位置。這是因為:一方面,薪酬是運營成本的重要組成部分,是企業(yè)進行分配、調節(jié)和激勵的重要手段;另一方面,薪酬滿意度是影響員工的行為和態(tài)度的重要因素,高薪酬滿意度可以提升員工的工作績效、組織承諾和組織公民行為,降低其離職傾向。目前,國內許多企業(yè)在薪酬滿意度管理方面都存在著或多或少的問題,科學地理解薪酬滿意度的內涵、深入地探究薪酬滿意度管理的新視角,進而構建和諧的勞動關系,是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

2 理論分析

在這一部分,首先分析薪酬滿意度的產生機理,然后介紹影響薪酬滿意度的相關因素,最后簡述如何測量薪酬滿意度。

2.1 薪酬滿意度的產生機理 滿意源于比較,薪酬滿意亦是如此。與薪酬滿意度有關的理論主要有兩種:公平理論和差距理論(discrepancy theory),前者強調投入與產出的比較,后者強調實際與期望的比較。

根據公平理論,員工對薪酬的滿意度不僅與實際薪酬有關,更與其對薪酬的分配是否感到公平有關。實際薪酬會對滿意度產生正向影響,投入會影響期望從而對滿意度產生負向影響,比較(涉及結構和標準兩個維度)也會對滿意度產生正向或負向影響。由這三個因素綜合作用而產生的薪酬滿意度會直接影響員工的工作動機和行為。

根據差距理論,員工在特定工作環(huán)境中對薪酬是否滿意取決于其實際獲得報酬與預期應得報酬之差距。若實際獲得報酬高于預期應得報酬,則滿意度高,反之,則感到不滿或滿意度低。

2.2 薪酬滿意度的主要影響因素 隨著對薪酬滿意度內涵探究的深入,理論界對影響薪酬滿意度的主要因素也進行了解析和實證研究。綜合國內外文獻,主要有如下理論成果:

從薪酬滿意度的四個維度入手,薪酬滿意度的影響因素在薪酬水平方面有相同或相近職位的薪酬水平、競爭對手的薪酬水平、市場平均薪酬水平等;在薪酬結構方面有企業(yè)內不同職位的橫向比較、縱向比較等;在薪酬體系方面有能否做到有效溝通、職等數量是否滿足晉升需求等;在薪酬形式方面有薪酬與績效的關聯程度、所得與應得之比等。

從其他角度分析,有研究認為影響薪酬滿意度的主要因素有實際工資和工資增長、社會比較、薪酬體系特征、工作特征、工作輸入因素等;也有研究認為,薪酬管理政策、薪酬制度的公平性(外部公平性、內部公平性、個人公平性)、邊際效應規(guī)律、員工職業(yè)生涯的階段、自身發(fā)展與成就等因素會對薪酬滿意度產生影響。 轉貼 2.3 薪酬滿意度的測量 在薪酬滿意度的測量方面,早期學者一般將其視為工作滿意度的一個組成部分。隨著薪酬滿意度是一個多維概念的提出,美國學者編制了薪酬滿意度量表(pay satisfaction questionnaire,PSQ),從薪酬水平、薪酬提升、薪酬結構、薪酬管理和福利五個維度測量員工的薪酬滿意度,這一量表經后來者修正后被大量實證研究引用。隨著薪酬滿意度內涵的不斷豐富和延伸,后人也陸續(xù)引入了其他一些指標。

3 薪酬滿意度的管理

由上述分析可知,影響員工薪酬滿意度的因素多種多樣,不過由于資源的有限性和管理的時效性,不可能也沒有必要對每個因素都給予同等程度的重視,這就需要企業(yè)用全新的視角來審視員工薪酬滿意度的管理。

3.1 對薪酬滿意度進行區(qū)分 薪酬滿意度具有重要的作用,但并不等同于應單純致力于追求薪酬滿意度的提升,企業(yè)需要盈利的本質決定了其總是希望降低勞動成本,而員工卻總是希望薪酬越多越好,這是一對永遠的矛盾。實際上,薪酬滿意與其他滿意一樣也分為現實滿意和理想滿意,兩者都是滿意的一種狀態(tài),無論員工對薪酬有哪種認識,均逃離不了現實滿意和理想滿意的約束。這樣,薪酬滿意度就可以被劃定為一個區(qū)間,區(qū)間的下限是現實滿意度,上限為理想滿意度。

3.2 現實滿意度和理想滿意度的定義 所謂現實滿意度,是指員工對客觀存在的薪酬結果表示滿意的一種程度。根據公平理論和差距理論,員工將所得薪酬、所施投入、自身期望、實際需要或社會標準經過一系列復雜的對比、交互過程之后會對客觀存在的薪酬結果形成一種心理感知。如果這種感知跨過了薪酬滿意度區(qū)間的下限,即現實滿意度,員工就進入了滿意的狀態(tài)。

所謂理想滿意度,是指員工對所得薪酬達到了理想水平而表示滿意的一種程度。實現現實滿意容易,實現理想滿意卻很難,歷來都是員工報怨掙得少,可有誰曾見過有人報怨掙得多?事實上,理想滿意永遠不可能實現,因為滿意是經由比較而產生的,基于事物變化的客觀結果,是一種事后的心理活動,“要是……就好了”之類的話語就是對理想滿意的一種訴求或表達。

3.3 保證現實滿意度,追求理想滿意度 薪酬滿意度是一個由理想滿意度和現實滿意度標識出上下限的區(qū)間,認識到這一點,我們就可以更好地對薪酬滿意度進行管理。首先,必須通過科學設計薪酬制度、合理確定薪酬水平、有效匹配薪酬結構、不斷優(yōu)化薪酬形式等手段保證現實滿意度。這是薪酬滿意度的下限,達不到現實滿意度,就很難發(fā)揮薪酬

吸引、留住人才的作用。其次,應該通過邀請員工參與管理、加強薪酬溝通交流、重視企業(yè)文化建設、完善其他配套制度等途徑追求理想滿意度,激勵員工提升工作績效、組織承諾和組織公民行為。與此同時,還應該意識到薪酬滿意度是一個區(qū)間,其下限可能會有升有降。

綜上所述,薪酬滿意度管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要內容,在時間、精力、資源都有限的情況下,企業(yè)在進行滿意度管理時可以也有必要根據自身情況進行適度調整,力求保證現實滿意度、不懈追求理想滿意度。

員工管理論文:我國企業(yè)對一線員工管理漠視狀況

摘要:本文提出了一線員工的重要作用,并指出了目前我國企業(yè)對一線員工管理存在的問題,最后給出了改進措施。文中提出一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。

關鍵詞:一線員工;激勵;管理

一線員工就是最基層的工作人員,所以他們是被管理的對象,而他們沒有管理的對象。

一、一線員工的重要作用

第一,一線員工要么直接和產品接觸,要么直接和顧客接觸,無論是那種都是直觀重要的,和產品接觸的員工,更能了解產品的細微缺陷或者優(yōu)勢;同時一線員工也可能了解企業(yè)管理過程中存在的漏洞。直接和客戶接觸的一線員工,他們無疑是代表公司,員工表現的好壞,直接影響客戶的購買行為。同時一線員工也最能提出切實可行合理化的建議。

第二,如果一線員工對自己的職業(yè)充滿自信和自豪感,樹立職業(yè)理想,講求職業(yè)道德,對職業(yè)技能精益求精,就會提高產品的競爭力和企業(yè)的服務水平,極大地增進企業(yè)的競爭力。一名瑞士鐘表師根據自己做表的經歷,在1560年就斷言,金字塔建造得那么精細,建造者必定是一批懷有虔誠敬業(yè)之心的自由職業(yè)人,而絕不是史書中所說的奴隸。后來的考古終于證實了他的斷言。2003 年,埃及最高文物委員會宣布了同樣的結論,推翻了歷史上是由奴隸所建造的說法。這充分說明一線員工尊嚴感的重要性。

二、目前在實際管理當中,關于一線員工主要存在的問題

1.一線員工的工資待遇較低

這與我國的現階段的經濟結構和經濟發(fā)展水平相關:現階段勞動密集型的加工貿易企業(yè)很多,再加上我國的勞動人口相對過剩,這就必然導致一線員工的工資待遇低下,同時還伴有一線員工和高層管理人員的差距太大。一個時常跳槽的美國“ 海龜”,居然可以拿到號稱億元的年薪。相信那個企業(yè)的員工,大多數可能年薪不過2萬元。5萬倍的收入差距!

2.一線員工得不到企業(yè)的重視

上海曾公布過一項調查結果: 對4000 戶居民的入戶調查,僅有1%的居民愿意當工人。事實上,現在不僅城市居民不愿意當工人,而且越來越多的農村居民也不愿意當農民。這一方面說明了在社會分工多元化的情況下,人們增加了對職業(yè)的選擇機會,另一方面說明了社會對工人、農民這樣的職業(yè)的輕視,甚至歧視。(讓一線員工昂起尊貴的頭)很多企業(yè)似乎只重視領導層,重視戰(zhàn)略的制定,任何精明的戰(zhàn)略和管理如果沒有一線員工的執(zhí)行,也都只是空中樓閣。

3.一線員工得到的尊重和關愛太少

企業(yè)內部一線員工的工作比較艱辛,收入也不高,還有部分管理人員對他們不夠理解、關心和尊重,甚至使他們覺得抬不起頭來。一家企業(yè)有這樣一條標語“只有努力干,才會有尊嚴”,可見員工的尊嚴是多么不容易得到,實際上特別是一線員工,不僅工資很低,而且工作稍有作不好還要遭到哪怕是一個很小的主管的斥責,公司的文化就是這樣的。還有我們熟知的一些企業(yè)號稱規(guī)模很大,可在員工的口碑缺很差,你能相信這樣的企業(yè)嗎?

4.重視員工的監(jiān)督和懲罰缺乏對員工的引導和教育

監(jiān)督懲罰和固然可以對一線員工進行有效地管理,如果不對員工引導和教育勢必加重員工的逆反心理,甚至會故意做出對公司不利的行為。一些公司對員工實行機械化管理,比如見到顧客微笑,要笑到露八顆牙的程度,試想一下如果員工一肚子的委屈或者是拖著疲勞的身體,這樣的笑容會是什么樣子的呢?

三、改進措施

由于我國大多數企業(yè)的現實經濟能力,大規(guī)模大幅度給一線員工提高工資待遇不太可行,企業(yè)應該多使用激勵手段和人文關懷來達到更好管理一線員工的目的。

1.加強對員工的思想教育

一線員工身處生產和服務一線,枯燥重復的勞動、一成不變的條件和環(huán)境等勢必引發(fā)其思想不穩(wěn),平時生活的后顧之憂也難免會影響工作,再加上工資和福利都相對較低,很容易讓員工失去工作熱情甚至是產生職業(yè)倦怠。這樣的后果是員工機械式的工作,對工作的不規(guī)范和錯誤都莫不關系甚至毫不在意。所以一定要通過各種途徑加強對員工的宣傳和教育,使員工認識到自己工作的重要性,再先進的設計和高明的戰(zhàn)略都離不開員工的執(zhí)行;同時讓員工熱愛自己的職業(yè),必要時可以考慮簡單工作地輪崗來調動員工的工作熱情和積極性。

2.加強精神激勵手段的應用

對一線員工的激勵主要是使用正激勵少用或不要負激勵。一線員工雖然收入不高,對金錢的需求很高,但他們同樣需要精神激勵,精神激勵的效果往往更明顯。精神激勵的方法主要有授權、給員工信任、設置各種一線員工的獎項,并適當的給與他們一定的物質獎勵。

3.增加組織人文關懷

一線員工往往由于收入偏低,工作不穩(wěn)定,他們更需要人文關懷,即使是有一個溫暖的家的員工,在組織里依然需要關懷,在組織里得不到關懷的員工,他們的感覺是孤獨和無助的。管理者可以幫助有困難的員工,為他們過生日等等。比如星巴克盡可能地照顧到員工的家庭,對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多,但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激,對顧客的服務就會更加周到。

一線員工就如同高樓大廈的地基,所以任何管理者都不應該忽略他們,而應該重視他們并想方設法調動他們的工作能動性,這樣企業(yè)的發(fā)展才會穩(wěn)固。

員工管理論文:淺論現代管理中的企業(yè)員工培養(yǎng)

摘要:現代企業(yè)模式多元化的發(fā)展要求不同人力資源的匹配,與之相對應的是,不同條件下企業(yè)員工的培養(yǎng)模式。想要保證和提高企業(yè)人員執(zhí)行力的質量,這就依靠企業(yè)文化以及企業(yè)人員的執(zhí)行力,包括提升團隊以及個人的職業(yè)素養(yǎng)。如何在競爭激烈的人才市場退穎而出,成為社會各界的焦點。

關鍵詞:人力資源;培養(yǎng);制度化;規(guī)范化;企業(yè)氛圍

目前的企業(yè)競爭中,人才是企業(yè)的核心資源,人力資源處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的管理和專業(yè)技術人才,最大限度地發(fā)掘他們的才能,可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施,促進企業(yè)的飛躍發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定決定企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的戰(zhàn)略決策來自于企業(yè)的行動方案和制定的發(fā)展目標,而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質人才的擁有量。

一、現代企業(yè)現狀的概述

(一)企業(yè)組成多元化

當代企業(yè)結構組成多元化是當代企業(yè)競爭的不可或缺因素。不同的企業(yè)結構涉及了不同的企業(yè)人員的構成。相應的,不同的人員構成就需要不同的培養(yǎng)模式。在我國主要的企業(yè)運營模式有:

1.國有企業(yè)。國有控股企業(yè),就是指企業(yè)有國有股份,而且在企業(yè)所有股東中,國家持有的股份最多。國有控股企業(yè)有兩種:一是絕對控股,即國有股在企業(yè)中占51%以上。二是相對控股,國家是企業(yè)最大的股東,但所占股份比例并沒有達到51%。

2.民營企業(yè)。所有的非公有制企業(yè)均被統稱為民營企業(yè)。在“公司法”中,是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的,主要有:國有獨資、國有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。

3.股份制企業(yè)。股份制企業(yè)是指兩個或兩個以上的利益主體,以集股經營的方式自愿結合的一種企業(yè)組織形式。它是適應社會化大生產和市場經濟發(fā)展需要、實現所有權與經營權相對分離、利于強化企業(yè)經營管理職能的一種企業(yè)組織形式。

(二)用工方式多元化

1.簽訂勞動合同的(長期)。勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關系,明確雙方權利和義務的協議。勞動合同按合同的內容分為:勞動合同制范圍以內的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同;按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。也有勞務合同的,勞務合同屬于民事合同的款項內,在平等協商的情況下當事人各方達成的,就某一項勞務成果以及勞務所達成的協議。勞動合同不包含勞務合同,從法律適用看,勞務合同所調整適用于其他民事法律合同法以及民法通則,而勞動合同調整適用于勞動法以及相關行政法規(guī)。

2.未簽訂勞動合同的(長期)。例如實習生,以及臨時工種,廉價勞動力等。

(三)領導經營層選擇多元化

1.任命制。又稱為委任制,是指由上層領導或其他人事部門經過考察而直接任命產生行政領導者的制度。委任制的優(yōu)點是程序簡單,便于操作;權力集中,責任明確,指揮統一,行動迅速,利于治事和用人的統一,效率高、省時間。但缺點是容易因領導個人的好惡,而出現“任人唯親”等不正常用人現象,也容易使管理的工作關系帶有個人色彩,形成宗派主義;或因領導本身的視野與精力的限制,而造成在沒有全面了解下屬的情況下錯誤委任的現象。另外,對不勝任者不易調整,容易造成能上不能下、能進不能退的弊病。

2.聘用制。聘用制是確定事業(yè)單位與職工基本人事關系的一種以合同的形式的用人制度,即通過與單位簽訂聘用合同確定事業(yè)單位工作人員在本單位的身份屬性。事業(yè)單位傳統的用人制度是一旦職工在其單位被調入或分配,就成為該單位的終身職工。聘用制就是要將合同契約式的用人制度代替?zhèn)鹘y的用人制度;聘任制是事業(yè)單位內部是相對委任制而言的具體工作崗位的管理制度。在事業(yè)單位人事制度改革中,對某一職工既要通過聘任明確具體崗位職務,又要通過聘用制確定基本人事關系。受聘人一般通過競爭取得擬任工作崗位或職務,確定的形式可以簽訂聘約或頒發(fā)聘書,也可以簽定聘任合同,也可以簽訂目標 責任書。

3.選舉制。選舉制的產生是從現代企業(yè)進步的象征。它避免了上述兩種制度的弊端,給企業(yè)一種更公平更公開的競爭用人機制。企業(yè)股東大會確定選民資格,進行選民登記,提出候選人,公開競選,進行投票和計票等程序。此制度合法便利公平。

二、建立和健全管理機制和體制

(一)建立科學合理管理體制

我們認為,建立科學合理的人事管理體制需要遵循四條人事原則。這四條人事原則是:“宏觀統一管理原則”、“橫向分類管理原則”、“縱向分層管理原則”、“治事管人搞合原則”。企業(yè)實行科學管理,一定要建立現代企業(yè)的管理制度。現代企業(yè)制度的基本特征是產權清晰,權責明確、政企分開、管理科學,這幾方面是一個有機聯系的整體,必須全面理解和貫徹。企業(yè)要形成良性的發(fā)展機制,必須成為注重經濟效益、追求資產保值增值的法人實體和市場主體,成為對市場需求信號和國家調控政策反應靈敏的生產者和經營者,成為具有活力的市場競爭者和風險承擔者。

(二)考勤考評細分量化,責任到人

毫無疑問,良好的企業(yè)績效評價系統和員工績效考核系統可以支撐企業(yè)持續(xù)產生高績效,保證企業(yè)長期發(fā)展。關鍵績效指標法KPIKPI法符合一個重要的管理原理--“八二原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。制定嚴謹考核機制,如何建立科學合理的人事管理體制,這是人事制度改革的首要問題。人事管理體制改革的核心內容是如何科學地設置人事機構和劃分權限,解決這一問題的關鍵是找到科學地設置人事機構和劃分權限的原則并將這些原則具體化,也就是要根據這些人事原則并考慮我國的國情來建立我國的人事管理體制。

(三)引入創(chuàng)新管理機制

目前,我國的多數民營企業(yè)還存在著規(guī)模小、員工素質低,還不能實現依靠人力資源優(yōu)勢來優(yōu)化配置企業(yè)的另其他資源。企業(yè)不只是依靠設備的先進、技術的領先,而且要依靠高素質的勞動者。現代經濟的競爭將是培養(yǎng)高素質的人力資源的競爭,提高企業(yè)內在素質,說到底還是要提高人的素質。企業(yè)規(guī)模、環(huán)境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異,實質反映的是人民營企業(yè)必須形成科學、合理的企業(yè)領導體制和組織制度,構建一套有效的激勵和約束機制,真正做到經營者無能上能下,人員能進能出,收入能增能減,充分挖掘人力資源潛力,最大限度地激勵和調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。

員工管理論文:企業(yè)員工關于企業(yè)管理的心得體會

常聽到有些年青的員工朋友抱怨說晨鳴的管理太嚴了，管得太多太寬，言下頗有退縮之意，在晨鳴這四年，也確曾有許多員工朋友因為適應不了晨鳴的管理而辭工。說真的，我為這些朋友感到惋惜，惋惜他們意志不堅強，惋惜他們的目光短淺，惋惜他們放棄了這份收入還不錯的工作，惋惜他們失去了在這個企業(yè)里鍛煉成長的機會……。

我是原來蒲圻造紙總廠的一名老職工，在經歷過這個紙廠興盛、衰敗再興盛的歷程后，對晨鳴的管理模式，應刻說我可算感觸最深，最有發(fā)言權了。

晨鳴的管理嚴不嚴？嚴！絕對的嚴！但是絕不是一些朋友認為的管得太寬，而是嚴得應該，嚴得有理，不嚴不行！正是因為嚴，晨鳴才能將昔日這個停產多年瀕臨倒閉的工廠盤活，正是因為嚴，我們的產量才能由原來設計的3.5萬噸，不可思議的翻了一番，正是因為嚴，我們的企業(yè)才能成為整個地區(qū)的龍頭老大，也正是因為嚴，我們的荷包才能慢慢地鼓起來，我們的腰桿才能挺拔起來，我們才能穿著這身晨鳴綠神氣的走在大街上，迎著別人羨慕的目光，這是何等的光輝，何等的愜意，何等的揚眉吐氣。作為一個老紙廠人，我深切地體會到以前和現在這兩種完全不同的感受。

十幾年前，蒲紙剛剛建成，這是一個由國務院批準建設的國家“八五”計劃的重點項目，國家先后投資了幾個億。然而，由于種種原因，卻最終沒能投產，一千多號人全部下崗，自謀生路。在下崗的那些年里，為了生活，我不得不到處奔波，擺過地攤，打過短工，也曾忍氣吞聲，也曾背井離鄉(xiāng)。那些年，失去了工廠的我們，就像是沒了爹娘的孤兒，遭受了多少的辛酸，那些年，在外面我們羞于說自己是蒲紙人。

幸好，四年前，終于有晨鳴來了。仿佛一夜之間，所有的設備就都歡快地轉起來了，沉寂了十年的工廠在晨鳴人的手里重新煥發(fā)了新的光彩。

我親歷了赤壁晨鳴的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展，幾年中也深刻領會了晨鳴管理的內涵，說實話，創(chuàng)業(yè)之初，我們也都很不習慣晨鳴的管理模式，自我加壓，挑戰(zhàn)極限。二個多月的廢寢忘食，夜以繼日，累得人骨頭都散了架，我們也都曾打過退堂鼓，然而，總部和漢陽來的師傅們都在玩命地干，老總也是24小時的蹲點，吃喝拉撒睡全在車間，面對這樣的領導，面對這樣的晨鳴人，你還想說什么？你還能說什么？不能，只能咬牙沖上去。當第一卷紙下機的時候，震耳欲聾的鞭炮聲和歡呼聲中，我們全然沒有了苦，沒有了累，有的只是由衷的贊嘆與佩服，有的只是一個信念：跟著晨鳴人干，沒錯！

是的，我們相信晨鳴，我們不得不相信晨鳴。后來，2400改造、150t漿線上馬，6000kw機組并網發(fā)電，藍天碧水工程堿回收和中段水投產，一場又一場的攻堅惡戰(zhàn)，一次又一次的勝利歡呼，說辦就辦，辦就辦好，不講不行的理由，只講能行的辦法，晨鳴的管理理念蕩滌著我們的頭腦，震撼著我們的心靈。

我們再放眼外望，從齊河板紙到武漢晨鳴，從白山惡水的吉林到十里洋場的上海，大江南北，長城內外，朋友們，試問，哪一次不是晨鳴起死回生？哪一次不是捷報頻傳？

今日的晨鳴已吹響了進軍世界的號角，集團董事長陳洪國為晨鳴的前景描繪了美好的藍圖：在3—4年內，生產能力達300萬噸，年創(chuàng)利稅35億，晨鳴的過去可以證明，這一切都不是神話，這一切都在不遠的將來，這一切更要靠我們去努力，這一切都顯示，晨鳴是大有可為的。這里是我們年青朋友施展抱負、大顯身手的天地。那些還在抱怨的朋友，那些還在庸庸碌碌、糊里糊涂、得過且過混日子的朋友，你該清醒了。請：相信晨鳴，把握今天。

員工管理論文:分析員工行為對企業(yè)管理的影響

1、營造組織信任氛圍,提高員工心理安全感

組織中的信任氛圍包含兩個層面的內容:一個是員工在人際交往中知覺到的與他人的信任關系即人際信任;另一個層面是員工對組織制度、管理機制、組織決策等組織的整體性信任知覺。而個體對群體的信任程度表現在心理行為上即心理安全感,安全程度高的員工更傾向于直接、坦誠的提出自己的觀點和建議;反之,則員工會產生心理負擔和顧慮,擔心直言進諫會損害自己的利益,從而保持沉默。因此良好的組織氛圍應該是信任、民主、公平、有反饋的,員工在這樣的氛圍下,會降低因提出不同意見而與他人產生矛盾的擔心,更愿意暢所欲言,交換真實的觀點和想法,最終實現信息、知識與經驗的共享。鄭曉濤等人(2008)的研究結果也表明,在信任的組織氛圍中,員工更愿意信任組織會正確對待建言獻策的員工,并有能力處理好員工所提出的問題和建議,同時也相信組織能保持公正,對事不對人,不會做出損害員工利益的行為,因此,沉默行為的可能性也會越低。所以良好的組織信任氛圍會有效的提高員工的心理安全感,從而減少員工沉默行為,讓員工為企業(yè)的發(fā)展充分的獻計獻策。

2、增進員工的組織支持感,建立員工進諫的組織機制

組織支持感最早是由社會心理學家Eisenberger等人(1986)提出來的,它是指員工對組織各方面支持的心理知覺。這個概念包含兩個核心要素:一是員工對其貢獻是否受到組織重視的感受;二是員工對其利益是否受到組織重視的感受。根據社會交換理論以及互惠原則,高度的組織支持感會通過滿足員工的認可、自尊的情感需求來強化員工與組織的社會聯系,讓員工有回報組織的責任感和義務感。如果組織重視員工個人的貢獻和利益,員工會得到很好的價值體現感,再通過努力工作、為組織獻言獻策來促進組織長遠發(fā)展。具體可以體現在建立良好的、有利員工進諫的組織機制上,可以對提出有創(chuàng)新性、建設性意見的員工給予精神或者物質上的獎勵,從而提高員工進諫的積極性。尤其在一些大企業(yè),這種機制的重要性更加明顯,比如開設專門的意見通道、設立意見箱或鼓勵員工通過電子郵件向組織管理者表達建議。當員工充分了解企業(yè)發(fā)展的各種真實信息,并知曉以什么方式來提出自己想法,發(fā)表自己意見,又不會影響到其與同事之間、組織之間積極和諧的氛圍的時候,員工就會主動調節(jié)自己的心態(tài),對組織的進諫知無不言、言無不盡,有效的減少員工沉默行為對企業(yè)的不良影響。

3、辯證的看待員工沉默行為

員工的沉默行為在中國傳統文化氛圍中表現的尤為典型,以往的研究也展示了這一現象的普遍程度。那么正確的認識員工沉默行為,對于組織的各項工作的展開都有著重要的意義。員工的沉默行為是禁止型沉默還是助長型沉默要取決于員工的動機。當員工沉默的動機是基于自身利益時,如恐懼、漠視、防御等,則屬于禁止型沉默;當員工沉默是出于利他和合作的動機,為了組織和他人的利益而保留意見和相關信息,則認為是助長型沉默。因此,要辯證的對待員工沉默行為。如果除去這些動機,員工沉默行為本身是不分積極或消極的,這種現象在任何組織中都會多多少少的存在著,因此不能用“消除員工沉默行為”類似的語言來定義,一旦單方面消極的看待員工沉默行為,反而會事與愿違,很難取得理想的效果。如當員工沉默時,依然強制性的要求其表達想法,那么他也許會從眾的說個觀點,或者不負責任的隨便說點什么來應付。所以,不能一味的“消除員工沉默”,最重要的是要從引發(fā)員工沉默的動機入手。如果管理者能夠努力地建設公平、信任的組織氛圍,融合與塑造員工共同的組織價值觀,提高組織的凝聚力,增強員工對組織的感情,使得員工將組織利益放首位,并事事從組織角度出發(fā),將動機主動轉向良性動機,那么即使組織中出現員工沉默現象,也是助長型沉默,最大限度的降低禁止型沉默的消極影響。

員工管理論文:分析知識型員工職業(yè)生涯早期階段管理

論文關鍵詞:知識型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要:知識經濟時代,知識型員工已成為組織成功的關鍵。本文立足于知識型員工的特點和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務,探討組織和個人在此階段可采取的有效行為。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這一概念是美國學者彼得,德魯克首先提出的,具體指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”大致具有以下4個特點:1.較高的個人素質和創(chuàng)造能力,較強的獨立意識和自主意識:2.高度的自我價值實現欲望;3.工作過程難以監(jiān)控,勞動成果難以衡量;4.流動性強,流動概率較高。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個人由學校進入組織并在組織內逐步“組織化”,并被組織所接納的過程。這一階段一般在20~30歲之間,是一個人由學校走向社會、由學生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識型員工面臨的主要任務為:

(一)社會化的任務

剛進入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學會如何在組織中行事。在社會化的過程中,知識型員工由于自身特性,會更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學生又是知識型員工的主要來源,所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現在選擇第一份工作時大學生和組織之間的不同的期望,說明社會化的切實性和真實性。

(二)持續(xù)性任務

在社會化和發(fā)揮自身價值的過程中,個人與組織都會持續(xù)獲得某些具體的反饋信息,促進員工進行持續(xù)性改進,學習如何在組織約束下更有效率地工作,并在某一具體領域(如營銷,工程,信息系統等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎的工作能力。

(三)在經歷中摸索學習

早期職業(yè)生涯會擁有大量的不確定性和挫折,因為在找到合適的位子和職位前,要經歷多次嘗試。但在美國一家創(chuàng)造性領導研究中心研究表明,職業(yè)生涯中遇到的困難、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進個人的發(fā)展。

二、組織和個人可采取的有效行為

(一)組織在知識型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時提供較為現實的未來工作展望。組織在招募時應向應聘者提供較為現實、全面、有用的信息。包括企業(yè)的政策、做法和福利,讓招聘者對組織有合理而現實的預期。

2.對新員工進行上崗引導和崗位設置。新員工上崗引導是指給新員工提供有關工作的具體情況和要求。上崗引導活動首先可由人力資源專員完成,主要介紹組織的基本情況。然后由部門直接主管完成,具體介紹本部門的責任、要求和崗位技能以及部門相關紀律,制度和責任等的具體信息。

(二)知識型員工個人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況,明確自身發(fā)展需求。知識型員工在職業(yè)生涯早期,最重要的是要明確自身發(fā)展需求,并要評估組織是否適合自身發(fā)展需求。這就要求員工多收集信息,以求多了解自己和組織,據此調整職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)生涯管理是個不斷循環(huán)的過程,個人的目標會隨著眼界的擴大和對組織情況的認識而變化,

2.利用資源,不斷自我提升。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標,制定適合的發(fā)展道路后應有意識地利用組織中一切可利用的資源實現它們。可采取以下具體策略:

(1)與組織中能給你提供信息,幫你開拓眼界,并與具有豐富經驗的同事建立非正式關系。

(2)就本職工作和上司進行討論,請教增大工作挑戰(zhàn)性、職責和多樣性的辦法。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進行討論,看自己能以何種方式提供幫助,使其更有效工作。

(4)多參加正式活動以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻,尋找問題答案。

(6)準備與他人分享感想,促進關系的維持。

(7)了解組織的發(fā)展方向,學習將來可能需要的技能。

員工管理論文:知識員工的隱性知識管理策略解析

[論文關鍵詞] 知識員工 隱性知識管理 策略

[論文摘要] 全球經濟正逐漸向知識經濟轉型，知識管理，特別是隱性知識管理已成為越來越多的企業(yè)和研究機構謀求在知識經濟背景下增強企業(yè)核心競爭力的有力途徑。從隱性知識的內涵出發(fā)，基于對隱性知識顯性化存在的問題、主要障礙的深入分析，提出了若干知識員工的隱性知識管理的策略，以促進組織中隱性知識的傳播、共享以及創(chuàng)新。

在知識管理的研究領域中，知識一般會被劃分為兩類：顯性知識和隱性知識。隱性知識是那些還存在于知識員工大腦中未被編碼表達的知識，如人們所擁有的經驗、技巧。相對于隱性知識而言，知識員工已經有了大量可以高效管理顯性知識的方法和技術。但是，組織內的隱性知識卻還沒有被有效地管理和利用，并不能發(fā)揮出其組織內部的重要資源的應有作用。

一、知識員工的隱性知識管理的重要意義

波蘭尼將人類的知識分為兩種：能夠以書面文字、圖表和數學公式加以表述的顯性知識和我們知道但難以言傳的隱性知識。日本學者野中郁次郎借用和發(fā)展了波蘭尼的隱性知識概念，使隱性知識受到管理學界的普遍重視。Lundvall認為，很多情況下隱性知識在本質上更是一種集體共有性的知識。

1.知識經濟時代,高新技術企業(yè)對知識資本管理突顯

對于以知識為核心資產的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業(yè)的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。

當前，全球經濟正逐漸向知識經濟轉型，知識管理（KM）已成為越來越多的企業(yè)和研究機構謀求在知識經濟背景下增強企業(yè)核心競爭力的有力途徑。知識管理系統（KMS）作為將KM從理念落實到實踐的實施平臺問題一直處于KM研究的熱點。受傳統信息管理思維慣性的影響，現有的KMS模型大多只關注顯性知識的管理，對明晰化程度較低的隱性知識卻未予重視，缺乏有效的管理機制。

2.隱性知識是知識創(chuàng)新的主要因素之一

隱性知識之所以被稱為組織內的重要知識資源，是因為隱性知識是知識創(chuàng)新的關鍵因素之一。整個知識創(chuàng)新的過程是一種隱性知識和顯性知識相互轉化的螺旋式上升過程，也是一個知識更新和發(fā)展的完整循環(huán)。而組織中知識創(chuàng)新的主體是組織內的成員，依據邁克爾·波特的組織創(chuàng)新的知識鏈理論，個人創(chuàng)新具體過程可以描述為：首先，個體擁有知識，其中相當一部分是沒有外化的隱性知識，其次，個體通過對顯性知識或是他人的隱性知識的學習，更新自身的知識結構，在其知識結構更新重組的過程中，如果有外界的適當刺激，則可能產生新的知識。由以上的兩個理論可以看出，隱性知識從始至終都處在知識創(chuàng)新的關鍵位置上：一方面是知識創(chuàng)新的源泉，一方面又是知識轉換對象，甚至就是知識創(chuàng)新成果。

從研究現狀上看，管理學將隱性知識作為企業(yè)組織的一種資源，更多地表現為與企業(yè)員工工作相關的知識。管理學家更著重研究隱性知識在組織中的價值和地位，以及其轉化為顯性知識，進而實現組織的知識創(chuàng)新的問題。

3.隱性知識是企業(yè)最重要的競爭力

正如經濟學家張維迎所說：“企業(yè)最重要的競爭力是看這個企業(yè)在多大程度上積累了具有現實互補性的知識。因為這些知識是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經驗中，80%都是深藏于員工內心的隱性知識。”

長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿進一步指出：“知識管理的目的是實現知識共享的智力管理，無論中國企業(yè)愿意也好，不愿意也好，遲早要做的。這一步走得早，就會主動；走得晚，就會落后、掉隊?！敝橇χ荒軄碓从谄髽I(yè)對隱性知識的發(fā)掘和運用。

二、知識員工的隱性知識管理存在的問題分析

1.隱性知識載體的個體化與企業(yè)知識資產管理的沖突

但通常情況下，企業(yè)員工的知識往往存在于人的頭腦中，難以為他人所共享，從而難以成為企業(yè)的知識資產。通過信息技術把這種存在于人腦中的知識轉換為企業(yè)知識，成為一種企業(yè)能夠共享的、可以指導行動的企業(yè)知識資產便成為知識管理的重要內容。

2.與顯性知識管理相比，隱性知識的管理卻又是一個棘手的問題

因為在組織中存在著各種影響隱性知識有效管理的不利因素，主要來源于以下三個方面：隱性知識自身、隱性知識擁有者、組織成員和組織本身。

首先，從隱性知識自身的特點來看，隱性知識較之顯性知識有著很多獨特的且不易管理的特質，這使得組織必須采用不同于顯性知識的理念來管理隱性知識。第一，隱性知識具有存在依附性，隱性知識是存在于個人頭腦中，是每個人知識結構的重要組成部分。第二，隱性知識具有流動性。隱性知識較之顯性知識具有更強的流動性和易變性。第三，隱性知識具有復雜性。知識不同于數據和信息，它通常都存在于十分復雜的語義環(huán)境（背景）中，這種語義環(huán)境（背景）中包含著極大數量的信息及發(fā)生作用的條件，呈現出一種多維度和復雜性，必然會給隱性知識的明示或是交流傳播帶來困難。

其次，從擁有隱性知識的人來看，由于擁有者在知識轉移和知識共享上有著各種心理障礙，所以影響了隱性知識的明示和交流傳播。第一，對自我知識的壟斷意識。隱性知識，擁有者不愿將自己的知識主動或是完整的明示出、傳播開，與組織內其它成員交流共享，也不愿向他人學習自身所沒有的知識。第二，知識價值的認知差異性。每個人對知識價值的認識是存在差異的。第三，對知識學習的錯誤看法。第四，對知識范圍的錯誤看法，在組織內還會有一些成員對其所擁有知識的范圍有一種錯誤的求全看法。

再次，從組織本身的管理來看，組織內部也存在著諸多因素會對隱性知識的明示和傳播帶來不利的影響。第一，組織的管理技術支持。無論是隱性知識的明示或是傳播都需要擁有便于使用的技術工具和可以友好交流的平臺。第二，組織的管理機制支持。組織內部的管理機制對隱性知識的管理也起著重要的作用，由于隱性知識自身的特點和擁有者的心理障礙，所以需要組織內部提供一些可以鼓勵人們將自己擁有的隱性知識表達出與他人共享的機制，從制度上幫助組織更好的將其成員所擁有的知識管理好，利用好。第三，組織的管理文化支持。在組織內部不僅硬性的技術和制度可能給隱性知識管理帶來影響，同時組織的文化也會給隱性知識的管理帶來潛移默化的影響。

3.知識管理在實踐過程中還是存在著一些難點問題需要解決

第一個難點，沒有明確的知識責任人。在很多企業(yè)中沒有一個專業(yè)的、明確的知識管理者，誰是真正的責任人很難說清楚。這是知識管理的第一個難點。

第二個難點，許多企業(yè)的知識管理系統脫離商業(yè)目標。沒有實實在在的商業(yè)目標，實行知識管理是徒勞的。

第三個難點，如何讓員工參與進來。知識管理領域最大的問題在于企業(yè)忽視了人和文化問題。

三、知識員工的隱性知識管理策略

1.對隱性知識管理中的難題，組織可以采取以下對策逐一解決

首先，就隱性知識本身而言，雖然在隱性知識的表達和傳播上存在困難，但是并不是不能解決的。隱性知識的表達可以通過隱喻、類比和原型三種方式。這三種方式可以將原本模糊不清或是難以表達的隱性知識，通過與相似的知識或是事物間相同點或相異點的比較而得到解釋和澄清，進而形成一種類似顯性知識的原型，并最終可以變?yōu)橐环N真正的顯性知識。

其次，可以通過一種信息技術來為組織內成員的隱性知識的明示和傳播提供一種管理技術上的支持。這也是一種知識管理的工具——知識地圖。

再次，針對隱性知識擁有者和組織內部的不利因素可以通過組織內部設立激勵機制和營造知識共享文化來實現。

隱性知識的管理是涉及了組織管理中諸多方面的，需要組織采取一系列的措施和輔助手段才能夠真正管理好組織中蘊含的隱性知識，真正使隱性知識發(fā)揮出其知識創(chuàng)新的作用。

2.通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業(yè)內部的共享

對現有隱性知識管理的核心是通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業(yè)內部的共享。這一思路最終可歸結到企業(yè)知識文化的創(chuàng)建和隱性知識開發(fā)模式的構建。

(1)知識文化的創(chuàng)建

企業(yè)應根據知識管理的現狀，努力塑造以知識“共享”為核心的知識文化。

學習：主動學習和成長，以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事；

和諧：良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實的工作和人生；

行動：員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；

反思：不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制；

生態(tài)：企業(yè)內形成了網絡式的知識分享環(huán)境，知識社區(qū)成為組織結構的有機組成部分。

一般來說，知識文化的建立有賴于知識文化變革推動，從“文化變革推動”來看，核心在于有效的“員工轉變促成”?！皢T工轉變促成”需要系統的解決方案，而不是局部解決問題的方法。在員工轉變促成的過程中一般會遇到三種阻力，分別是不知道、不能夠和不愿意。

金字塔的底層是“不知道”，這意味著員工對轉變缺乏充分的認識，即沒有行動也沒有方向，這就需要通過清晰的共識和溝通確立明確的、為廣大員工所認可的目標，激起廣大員工同現狀告別的愿望和決心；中間層是“不能夠”，這就需要在組織上強化團隊、全員參與，特別是管理層需要成立強有力的推動團隊，制訂清晰的變革管理計劃，并有效地實施和監(jiān)控計劃來給予充分的支持；還需要進行培訓以讓員工改變心態(tài)和獲得必要技能，以保證組織的變革和員工的成長和諧、同步地進行；金字塔的頂層是“不愿意”，因為變革意味著需要放棄某些舊的習慣、模式和方法，這就需要一套規(guī)范的管理體系加以約束，同時人力資源部應輔以配套的跟進措施，制定有效的措施激勵，以鼓勵員工積極參與知識管理的變革活動中去。

(2)隱性知識開發(fā)模式的構建

隱性知識只有被顯性化或被傳遞后才能發(fā)揮其作用。下面介紹幾種適合知識密集型企業(yè)隱性知識充分開發(fā)利用的方式：

創(chuàng)建知識社區(qū)。結合網絡社區(qū)的優(yōu)勢與特色，沿用網絡社區(qū)的互動機制，建立知識的討論空間。知識社區(qū)能讓內部員工選擇特定的專業(yè)領域，與其他具有相同專業(yè)的員工，頻繁地互動進而達到知識的充分共享。

開展專業(yè)內、專業(yè)間的交流會?？鐚I(yè)交流會：針對員工特殊知識結構需求而專門定制的交流研討會。通過跨專業(yè)領域的研討有利于員工的職業(yè)發(fā)展以及潛能的發(fā)揮。

將項目小組優(yōu)秀的工作方法作為標準加以推廣。即使知識密集性工作具有非標準化、不易復用的特點，但這并不說明其業(yè)務過程中所有的內容都需原創(chuàng)或都不能借鑒。

隱性知識是知識密集型企業(yè)知識的主體和核心。對隱性知識的有效管理，使知識能最大程度得到復用，是知識密集型企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的核心。

3.對隱性知識的針對性管理

管理咨詢公司隱性知識的重要性和特殊性要求對其進行針對性管理。管理咨詢公司隱性知識管理的內容和任務主要包括隱性知識的識別、隱性知識的開發(fā)利用以及隱性知識的保有和創(chuàng)新這三大方面。

4.隱性知識的動態(tài)傳遞與沉淀

隱性知識的動態(tài)傳遞與沉淀是指在工作與學習中進行隱性知識的顯性化和符號化。動態(tài)傳遞與沉淀以不重復勞動，不影響勞動效率為前提，這種機制要求企業(yè)需要一定的軟件工具或有效的沉淀手段做支持。

隱性知識管理重點就是如何將隱性知識的創(chuàng)造過程加以效率化，可運用的策略手段包括：形成一致性的企業(yè)文化與共識、開放性的組織氣氛、運用多媒體網絡來增加人際溝通的效率、項目型的團隊管理、良好的教育訓練與學習機制、更完善的周邊配套等。

員工管理論文:淺析高校輔導員工作與大學生情緒管理能力的培養(yǎng)

論文關鍵詞：高校輔導員　大學生　情緒管理　能力　培養(yǎng)

論文摘 要：情緒管理是否成功對當代大學生的身心健康、職業(yè)生涯和社會適應有著重要的影響。高校輔導員是大學生健康成長的指導者，是促進大學生情緒管理能力培養(yǎng)的重要力量。高校輔導員應從尊重人、依靠人、完善人出發(fā)，提高大學生對情緒的自覺意識和控制、調節(jié)能力，追求以人為本的“和諧管理”。

情緒是人們對客觀事物是否符合個體需要而產生的主觀態(tài)度的內心體驗[1]。情緒既可表現為積極的作用，也可表現為消極的作用，它與一個人能否適應社會、獲得事業(yè)成功和更好地享受生活有著緊密的聯系。情緒管理是一個人對自己情緒的自我認知、自我控制、自我驅策能力和對他人情緒的識別與適度反應的能力[2]。情緒管理的目的是促進個體更好地適應社會環(huán)境和實現自身的可持續(xù)發(fā)展。

一、大學生情緒特點及常見的情緒問題

進入青春期的現代大學生，正處于身心發(fā)展特殊時期，情緒、情感特別豐富，表現出富有創(chuàng)造性，又有強烈的沖動性、爆發(fā)性和穩(wěn)定性。隨著大學生自我意識的發(fā)展，大學生的認識水平有了一定的提高，對自己的情緒已有了一定的控制能力，情緒亦趨于穩(wěn)定，但同成年人相比，由于自我認知、生涯發(fā)展及心理發(fā)展還未成熟等原因，大學生對事物相對敏感，情緒易發(fā)生驟然變化。通過調查研究發(fā)現：大學生的情緒智力在總體上表現出正向的趨勢，但發(fā)展呈現不平衡狀態(tài)；男女生在情緒管理能力上存在性別差異，表現為女生的理智控制能力和尋求外界幫助能力要顯著高于男生[3]。

大學生的這些情緒特點，容易產生一些常見的情緒問題，主要包括：焦慮、抑郁、憤怒、自卑等；重度的情緒情感障礙有：抑郁癥、焦慮癥、恐懼癥等。

二、大學生情緒管理能力培養(yǎng)的重要性

良好情緒可以提高大學生的活動效率，有利于身心的健康發(fā)展，能促進良好的人際交往，增強抗挫折的能力；而不良情緒會降低大學生的活動效率，對大學生的身心健康產生極大的危害，它使學生喪失信心，缺乏活力，引起內心矛盾沖突，嚴重者可導致心理障礙，從而影響學生的正常生活與學習，阻礙了他們的健康發(fā)展。

大學時期是青年人心理成熟的重要時期，也是情緒豐富多變、相對不穩(wěn)定的時期。從客觀上看，當代社會正處于急劇社會變革時期，嬗變的環(huán)境條件給大學生的心理帶來較大的沖擊。隨著國家就業(yè)體制改革的深入，教育改革實行的上學交費制度、獎貸金制度、考試淘汰機制及擇業(yè)制度的變更、完善，對大學生既是機遇，也是壓力與挑戰(zhàn)。而某些家庭結構的不健全、家庭功能的弱化、一些父母不健康的教養(yǎng)方式和過高的期望，不僅無法為他們提供成長所需的營養(yǎng)，還構成了一個個應激源。從主觀上看，外在的環(huán)境刺激對大學生情緒問題產生的影響固然深刻，但大學生的情緒變化的決定性因素還取決于大學生自身。大學生正處于生理、心理及思想變化時期，心理狀態(tài)及情緒動蕩不安，且缺乏社會生活的磨煉，心理承受能力相對薄弱，在這些巨大沖擊面前，若缺乏恰當的適應能力，極易導致焦慮、抑郁、自卑、逆反等情緒問題。因此，幫助大學生克服情緒上的困擾，使之有效地管理自己的情緒，是非常重要的。有效的情緒管理對于增進大學生心理健康，充分發(fā)展學生的智力、情感、意志，并使之協調發(fā)展，構成完整人格，增進學生對現實的適應能力都有著極為重要的現實意義。心理學界以及教育界都已經清楚地認識到，培養(yǎng)對大學生的情緒管理能力是關系到大學生適應社會、生存與發(fā)展的重要課題[4]。

三、高校輔導員在大學生情緒管理能力培養(yǎng)中的作用

大學生情緒管理是對大學生個體或群體的情緒進行控制和調節(jié)的過程，它是研究大學生對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，是對情緒智力的挖掘和培植，是培養(yǎng)駕馭情緒的能力，建立和維護良好的情緒狀態(tài)的一種現代管理方法[5]。大學生情緒管理能力的培養(yǎng)是高校思想政治工作的重要組成部分，同時對大學生情緒管理能力的培養(yǎng)是促進大學生全面發(fā)展重要途徑，是新形勢下全面貫徹黨的教育方針、實施素質教育的重要舉措。新時期素質教育對人才培養(yǎng)提出了更高的要求，同時近年來大學生的情緒問題也給我們提出了嚴峻課題。因此，研究如何在新形勢下進一步認識、開展和培養(yǎng)大學生的情緒管理能力，成為高校教育工作的一項重要內容。

近年來，高校積極落實“以學生全面發(fā)展為本”的教育管理理念，不斷強化人性化管理措施，關注大學生心理狀態(tài)，重視情緒管理，努力營造和諧的校園文化氛圍。但就目前的情況看，高校在對大學生情緒管理能力的培養(yǎng)上還存在缺乏系統的理論指導、缺少長期有效的培養(yǎng)機制等問題。高校輔導員在學生工作中扮演著十分重要的角色，與學生接觸時間較多，對學生比較了解，他們是大學生求知成長的引路人，是高校對學生進行思想政治教育和日常管理的最主要的力量，應當積極主動地承擔起對大學生進行情緒管理能力培養(yǎng)的工作，有責任和義務緩解大學生由情緒引發(fā)的心理問題，解決大學生主要的情緒困擾問題，通過多種方式幫助廣大學生提高情緒管理能力，以增強其承受挫折、適應環(huán)境的能力。因此高校輔導員在對大學生進行情緒管理能力的培養(yǎng)上起著舉足輕重的作用。

四、高校輔導員參與大學生情緒管理能力培養(yǎng)的途徑

1.高校輔導員要掌握大學生情緒管理知識理論，并增強自我情緒管理能力。大學生情緒管理能力的培養(yǎng)與提高需要高校輔導員掌握大學生情緒產生的原理、大學生的情緒特點以及常見的情緒困擾，掌握情緒調控的有效方法等相關的知識理論，同時還要了解管理學、教育學、社會學等理論知識。通過不斷地深入學習理論并聯系實際工作情況，了解和掌握學生個體差異，采取有針對性地幫助學生學會努力積極適應和有效調控情緒，以達到良好的管理效果。同時，在工作中，高校輔導員也要學會自我情緒管理，具備自我認知、自我控制、自我驅策、通情達理與和諧相處等方面的能力，在不斷增強自我情緒管理能力的同時，科學運用情緒管理激發(fā)學生潛能，提高效率。

2.高校輔導員應加強大學生的情緒管理教育，以強化大學生的情緒管理意識。在平時的日常管理工作中，高校輔導員應加強大學生的情緒管理教育。通過情緒管理教育，引導學生在所處的環(huán)境中能自我覺察到自己的心理狀況和情緒狀況，并用恰當的詞匯表達出來，與老師和同學進行溝通。輔導員自身要學會控制自己的情緒，不讓情緒干擾當前的活動，同時懂得移情，幫助學生理解他人的心理情緒，學會察言觀色，能從言談舉止中讀懂他人的情緒狀態(tài)，尊重他人的感受，設身處地為他人著想，并在此基礎上學會自我控制、駕馭自己的情緒，有一定的承受能力。通過與人交流溝通，調適自己的情緒，樹立自信心，培養(yǎng)與人協調、合作解決沖突的基本方法和技巧。平時，要組織學生對可能會引起情緒問題的一切話題進行討論，尋找解決的方案，讓學生平時對這些問題就有思想準備，避免突然面對問題時手足無措，從而導致情緒問題。

3.高校輔導員要結合實際工作，融入到大學生情緒管理能力的培養(yǎng)中。對大學生情緒管理能力的培養(yǎng)是新時期思想政治工作的重要內容，是全面貫徹黨的教育方針，實施素質教育的重要舉措，是促進大學生全面發(fā)展的重要途徑和手段。高校輔導員的工作不能僅僅停留在對學生日常管理、思想教育等傳統的工作內容中，要結合實際工作情況，深入到學生中去，重視不同群體學生的情緒問題特點，增強輔導的針對性。大學生雖然具有許多共同的情緒特點，但基于性別、年齡、專業(yè)、家庭條件等的差異，大學生不同群體之間、同一群體不同個體之間的情緒現象也存在很大差別。因此，輔導員應當正視這種差異性，對學生的情緒問題不能以某一個固定的標準化格式去統一，必須因人而異、因時而異。

4.努力營造有利于情緒管理的校園文化氛圍，促進大學生全面發(fā)展。情緒有傳播和感染的特性，良好的校園文化氛圍不但可以凝聚人心，促進人際和諧，還能夠激發(fā)學生間的關愛，通過相互幫助、相互影響的方式自動化解消極情緒，形成“自愈”能力。因而，縮小落差效應，矯正不良行為，開展健康、充實、豐富多彩的校園活動，開拓以第二課堂為特征的社會實踐領域，重視非智力因素的培養(yǎng)，這將有助于培養(yǎng)學生樂觀向上的生活態(tài)度和情緒傾向、正確的自我意識和積極的社會適應能力，促進大學生思想品德和心理素質的健康發(fā)展。

大學生情緒管理能力的培養(yǎng)不是一蹴而就的易事，需要校方在人力、物力上的投入，尤其是要形成一個大學生情緒管理的常態(tài)機制，做到常抓不懈，力求實效。輔導員是我國高校學生工作的主力軍，輔導員工作直接關系到我國高等教育的培養(yǎng)目標能否順利實現，影響著我國高等教育事業(yè)的發(fā)展。因此，高校輔導員作為高校學生工作中的一線人員，要重視學生情緒管理能力的培養(yǎng)，創(chuàng)新工作機制，運用科學的指導方法，提供及時、有效的情緒健康指導，幫助大學生克服情緒問題，以促進大學生的健康成長。

員工管理論文:信息經濟時代企業(yè)知識型員工的管理

內容提要：信息經濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。

當今世界，信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創(chuàng)造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創(chuàng)造發(fā)展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業(yè)經濟

信息經濟是工業(yè)經濟發(fā)展起來的，也被稱為“后工業(yè)經濟”，它以科學研究和技術創(chuàng)新為指導思想，而工業(yè)經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業(yè)經濟發(fā)展的更高階段，是工業(yè)經濟生產力發(fā)展一定水平必須結果，是對工業(yè)經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業(yè)為支柱的一種經濟時代，也是從工業(yè)經濟發(fā)展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發(fā)展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊瑥陌l(fā)展順序來看應該是：工業(yè)經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業(yè)的生產經營管理發(fā)展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創(chuàng)新的能力，為企業(yè)實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業(yè)信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業(yè)信息處理能力與員工的創(chuàng)新能力相結合，進而增加企業(yè)應變能力和預見能力。20世紀末發(fā)達國家不少企業(yè)在企業(yè)總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業(yè)技術與信息的開發(fā)應用，而知識主管主要從事企業(yè)創(chuàng)新和培養(yǎng)有創(chuàng)新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業(yè)的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰(zhàn)略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業(yè)管理的分層來看，管理在企業(yè)中的地位屬于執(zhí)行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執(zhí)行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創(chuàng)新性

創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業(yè)技術的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發(fā)揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業(yè)時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業(yè)時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發(fā)現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發(fā)明，去創(chuàng)造。

3．鼓勵員工參與企業(yè)管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業(yè)經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境

良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

7．積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間

知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業(yè)必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

員工管理論文:知識型員工流失風險管理

[摘要] 隨著知識經濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識性員工流失給企業(yè)帶來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。本文從分析知識型員工的特點、流失原因以及給企業(yè)帶來的風險入手，從風險的防范與控制兩方面提出了如何有效管理知識型員工流失風險的具體措施。

[關鍵詞] 知識型員工；流失風險；風險識別

在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，技術成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創(chuàng)新與進步是由人來完成的，因此，技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能。知識型員工日益頻繁的全球流動，成為當今社會人才流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，國內企業(yè)不可避免會面臨實力雄厚的跨國企業(yè)對人才尤其是知識型人才的爭奪。如何減少本企業(yè)知識型員工的流失，降低流失風險，成為我國企業(yè)管理者所要關注的一大課題。

一、 知識型員工及其流失原因分析

（一） 知識型員工

隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是"那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人"。因此，他們與傳統上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價值的實現，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。

（二）知識型員工流失的原因

1．知識型員工的個人因素。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學習新的知識，通過流動實現增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調查顯示，"想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長"被列于眾多原因之首。

2．企業(yè)因素。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值。這就產生了企業(yè)與知識型員工在目標方面的不同。如果企業(yè)不能有效地統一兩者的目標，使知識型員工在實現企業(yè)目標的同時實現自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關的因素主要有：（1）薪酬不能反映他們的貢獻或不公平的薪酬；（2）看不出企業(yè)的長遠目標和戰(zhàn)略意圖；（3）缺乏教育培訓和事業(yè)發(fā)展的機會；（4）得不到充分的尊重、信任和認可；（5）承諾不能兌現；（6）缺乏融洽的人際關系和良好的溝通。

3．社會環(huán)境因素。知識經濟使知識更新加快，即知識的陳舊周期縮短。據美國的一份調查，1976年的大學畢業(yè)生到1980年時，它所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經濟中能更快獲取新知識而加快了流動。另一方面，知識經濟對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的。以新興行業(yè)的信息產業(yè)為例，據國際數據公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

二、 知識型員工流失的風險識別

"流水不腐，戶樞不蠹"，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進高素質員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的員工隊伍支撐，尤其是如果沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業(yè)必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。本文中所說的知識型員工流失風險，指的是知識型員工的流失給企業(yè)帶來損失的可能性。流失風險識別就是識別其流失可能給企業(yè)帶來哪些風險。

1．掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

2．知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那么企業(yè)面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3．知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風險。

三、 知識型員工流失風險管理策略

通過上述對知識型員工流失原因的分析和流失風險的識別，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將流失風險限制在可接受的范圍內，這可以通過兩個途徑來完成。一是避免風險事故（這里指知識型員工的流失）發(fā)生或將風險事故發(fā)生的概率降至最低，即采取風險的防范措施；二是風險事故發(fā)生之后，將損失控制在最低限度，即采取風險的控制措施。

（一）風險防范

這是一種旨在減少風險事故發(fā)生的概率而采取的一系列預先的積極主動的防范措施。它強調積極的激勵，減少員工的流動意愿，從而降低流失風險事故發(fā)生的可能性。這就需要運用現代激勵政策，充分發(fā)揮知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，讓其盡心盡力為企業(yè)服務，建立知識型員工與企業(yè)間的新型忠誠關系。

1．樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關系的理念。該理念承認知識型員工在企業(yè)中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應，從而降低其離職意愿。比如，作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工可以與企業(yè)經營者一同參與企業(yè)決策過程，從而使他們感受到企業(yè)的認可與尊重；在報酬方面，除了工資收入外，作為合作伙伴關系的知識型員工還需要參與企業(yè)剩余價值的索取和分配，具體可以采取員工持股或股票期權的激勵方式，使員工自身利益與企業(yè)長遠利益結合起來，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，降低員工的離職意愿；作為合作伙伴關系，知識型員工還可以自主安排工作時間，實行靈活機動的彈性工作時間，這在一定程度上滿足了知識型員工的自主權要求。有了這一理念，諸如參與管理、股票期權、自主管理等激勵方式也就有了理論基礎。

2．營造一個充分溝通，信息知識共享的環(huán)境。建立一個信息知識共享的電子化互動平臺，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。通過這種開放式溝通，還可以隨時了解和關注員工中存在的各種問題，有利于對員工流失的防范。

3．為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求，使知識型員工不必跳槽到其他企業(yè)也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性。

4．幫助知識型員工自主進行職業(yè)生涯管理。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在因特網上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業(yè)發(fā)展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低于其主要競爭對手的一個重要原因。由于知識型員工的自主管理能力較強，可以考慮在企業(yè)內部創(chuàng)建公開的內部勞動力市場，以便知識型員工控制自己的職業(yè)發(fā)展道路。企業(yè)只在必要時，提供給知識型員工相關信息，協助他們更準確地評價自己的特性和價值觀，使他們準確定位，發(fā)現自己"心目中的職業(yè)生涯路徑"。

5．實施內部流動制度。某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。針對這種情況，企業(yè)可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。比如，通過實行工作輪調，可以幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容擴大化，豐富化；或者通過內部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識性員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動意愿。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作；如果應聘不上，則仍從事原工作，同時等待下一次機會，而且不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是保密的。事實證明，內部流動能在一定程度上減少員工的流出數量。

6．招聘新員工時挑選與組織相適配的知識型員工。近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。同時，失誤的主要原因不是流失的員工不能適應工作要求，而是因為他們不適合該企業(yè)的文化。為了減少流失率，在引進新員工時就應嚴格挑選程序，注意知識型人才的態(tài)度、個性和行為要與組織相適配，進行基于文化的招聘過程。之后還要通過告訴新員工怎樣工作，怎樣與員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們更快地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失。

（二）風險控制

風險控制是在風險事故發(fā)生之后，為了減少事故所帶來的損失而采取的控制性措施，即當知識性員工流失時，采取一定的策略以減少知識型員工的流失給企業(yè)帶來的損害，使損失最小化。具體措施可以考慮以下幾個方面。

1．加強人力資源信息管理。建立一個電腦化的人力資源信息系統，將企業(yè)內外部有關人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理。企業(yè)內部信息包括在職人員信息、離職人員信息、人才儲備信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息等。通過這些信息，企業(yè)可以隨時了解知識型員工離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早采取相應措施。比如，根據企業(yè)以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選后備人員進行培訓，這樣就降低了離職發(fā)生時崗位長期空缺的可能性。離職原因信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人、留人政策。企業(yè)外部信息主要包括同業(yè)人員信息、同業(yè)人才需求信息、人才供給信息等。通過對人才供給狀況的了解，企業(yè)可以快速有效地為知識型員工流失后的空缺崗位補充優(yōu)秀人才；而同業(yè)人員信息中，了解其他企業(yè)特別是直接競爭對手企業(yè)中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業(yè)平均薪資水平，可以幫助企業(yè)更好地制定本企業(yè)薪酬政策，防止因薪資問題而導致知識型員工的流失。

2．做好人才備份工作。這一工作有利于保證企業(yè)不會因某些關鍵知識型員工的流失而中斷新產品研發(fā)和市場開拓。做好人才備份，一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。像海爾集團，同一產品，不僅國內有研發(fā)小組，在國外也有很多科研機構同時開發(fā)，即使有幾名技術人員流失，也不會對企業(yè)產生太大影響。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這?quot;替補人員"提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

3．重視運用工作團隊，建立工作分擔機制。項目開發(fā)通過運用工作團隊來完成，整個項目的運作過程是團隊中每一成員共同努力的結果。通過這一機制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導致關鍵技術泄露的風險，因為每個成員都不可能單獨完成整個項目和掌握全部技術，所以，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因缺乏這樣的團隊而難以對企業(yè)構成真正威脅。對于某些掌握大量客戶和業(yè)務的職位和部門，應建立一種相互監(jiān)督制約的工作分擔機制，獲取客戶和業(yè)務的某些重要環(huán)節(jié)和關鍵權力由公司統一管理。如進行客戶關系管理（CRM），客戶的各種信息統一錄入公司數據庫，并對客戶進行后續(xù)的服務和維護。這樣就避免了因某個知識型員工的流失而造成大量重要客戶的隨之流失。

4．合同約束。合同約束即在員工進入企業(yè)之前，采用契約的形式規(guī)定員工對企業(yè)的義務，約束其行為，目的是為了防范由于員工流失而給企業(yè)帶來損害。如企業(yè)可以與知識型員工事先簽訂"競業(yè)禁止"協定，要求員工在離開企業(yè)后的一段時間內不得從事與本企業(yè)有競爭關系的工作。企業(yè)還可以在合同中規(guī)定如果員工離開企業(yè)，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術秘密等，同時規(guī)定相應的補償措施。在這一方面，企業(yè)應十分重視運用已有的《專利法》、《勞動法》、《反不正當競爭法》等法律手段保護自身的合法權益。

5．擔保。這是一種將知識型員工的流失風險轉移到企業(yè)外部的有效方式，其實質是保證人承諾對被保證人的行為不忠、違約或失誤負間接責任。具體來講，當職業(yè)介紹機構、獵頭公司或推薦人向用人企業(yè)推薦知識型員工時，使其承諾對所推薦員工在應聘、工作、離職過程中的弄虛作假、失誤或違約等行為負間接責任 。針對知識型員工的流失風險管理來說，比如可以要求保證人承諾員工在規(guī)定期限內不得隨意辭職，否則由保證人支付賠償金。當然，為了取得這種承諾，員工要付出一定代價（如向擔保人支付一定的擔保費）。這樣企業(yè)就把由于員工流失或行為不確定帶來的風險損失轉移到了保證人，即職業(yè)介紹機構、獵頭公司或推薦人身上。需要注意的一點是，在具體操作時必須遵守勞動法有關員工權益的若干規(guī)定。

員工管理論文:試論農村供電所員工的安全思想教育管理

論文摘要：農村供電所是縣供電企業(yè)的派出機構，電力企業(yè)的體制改革，改變了原有供電企業(yè)的安全管理模式，取消了鄉(xiāng)電管站由供電所統一管理，這樣農電安全管理的范圍擴大，逐步健全和完善農村供電所安全管理規(guī)章制度是當務之急，安全是前提。但多數員工的安全思想意識較為淡薄，文章分析了現今農村供電所安全思想教育存在的問題，通過對農村供電所員工的安全思想教育存在的問題進行分析，結合實際，提出強化安全教育要提高認識、完善制度、強化訓練、創(chuàng)新方法，推動供電企業(yè)實現科學、安全發(fā)展。

論文關鍵詞：供電所；農電員工；思想教育；安全生產

農村供電所是縣級供電企業(yè)的一線生產單位，具有人員多，構成復雜，素質參差不齊等顯著特點。他們不僅是服務新農村的生力軍，也是一個安全管理的重點群體。這些員工由于大都不是科班出生，在工作中，部分員工僅憑經驗做事，思想松懈麻痹大意。目前，在國家電網公司規(guī)范、標準的安全管理制度下，仍存在少部分員工未按照企業(yè)的規(guī)章制度執(zhí)行相關安全管理制度和辦法，導致他們在執(zhí)行工作的過程中，存在巨大的安全隱患。因此，加強農村供電所員工的安全思想教育管理勢在必行。

一、農電員工安全思想教育存在的誤區(qū)

在日常工作中，許多領導對安全工作抓得很緊，但是對員工的思想教育卻抓得很松，存在著幾種認識上的誤區(qū)。

1.安全問題存在低估性

許多人認為，隨著企業(yè)管理的日益規(guī)范，安全制度的日益完善，安全設施的日益完備，員工的思想教育已是老生常談，只要在工作中多注意、多監(jiān)督、多檢查就可以。一些員工也認為，只要不是高空作業(yè)，戴不戴安全帽無所謂，只要不是重大問題，帶電作業(yè)無所謂。導致出現安全問題時，常常后悔莫及。

2.教育過程存在克扣性

為了防范于未然，國家電網公司把安全生產工作排上重要的議事日程，通過會議、培訓、交流、觀摩、考核等手段促進安全管理按照標準化流程執(zhí)行?？墒牵@些安全生產指示在一些基層供電所所長傳達的過程中，卻大打折扣。個別員工認為，安全工作天天喊、日日談，一點新意也沒有，長此以往，勢必造成上級安全生產指示及文件精神層層衰減。

3.教育形式存在應付性

為了加強安全教育管理，許多基層供電所每年都要舉辦各種形式的教育培訓，旨在提高員工素質，但由于個別供電所安全教育培訓未落到實處，導致教育形同虛設。個別供電所的教育培訓只是設置一兩個簡單的項目，然后便草草收場。有的善做表面文章，偏重形式，安全活動形式次數不少，記錄也很工整，臺賬做的賞心悅目，各項制度應有盡有，但實際上只是做足表面工夫，以應付檢查。

4.懲治機制上存在寬松性

對安全教育抓得不力，導致對可能出現安全問題的行為，睜一眼閉一眼，只要問題不大，后果不嚴重，干脆通過經濟處罰，一罰了之。一些工作原本積極主動、遵守紀律的員工會認為，出了問題也不過如此，自己以前的小心謹慎似乎太不合時宜，于是上行下效。長此以往，使一些基層供電所違章作業(yè)現象屢見不鮮。

5.重懲罰輕教育

我們常用這樣一句話來指導安全生產工作：“制度使其不能，教育使其不為，獎勵使其不怠，嚴懲使其不敢”，也就是制定規(guī)范讓其遵守、通過教育培訓提高技能、進行鼓勵讓其自覺執(zhí)行、嚴格懲罰以防止類似事故再次發(fā)生，但一些供電所在處理安全生產事故時，往往以罰代庖，不重事后分析，不重經驗的吸取，面對企業(yè)的長遠發(fā)展，仍然不利于提高安全生產的整體管理水平。

上述幾種現象，對基層供電所員工的安全教育工作帶來極大的負面作用，也給今后的員工安全思想教育管理增加了障礙。筆者認為，主要應從以下幾個方面積極發(fā)揮思想政治工作在供電所安全生產管理工作中的作用，處理好供電所安全生產管理與思想政治工作之間的關系。

二、加強農電員工安全思想教育管理的有效途徑

基層供電所是縣級供電企業(yè)生產任務的主要執(zhí)行者，安全管理狀況在縣級供電企業(yè)的安全生產中占有舉足輕重的地位。筆者認為應通過以下幾點加強新形勢下基層供電所員工的安全思想教育。

1.提升思想認識

針對目前安全生產工作所面臨的優(yōu)勢和弱勢以及在安全思想意識上的問題，農村供電所應該組織全體員工結合自身工作，認真查找安全工作中的薄弱環(huán)節(jié)。特別是雷暴雨天氣，認真剖析目前搶修和檢修等工作中是否存在違章行為，農網方面要切實做好《安規(guī)》、“三防十要反六不”等知識的集中培訓和考試；進一步加強標準化作業(yè)的培訓和指導，規(guī)范檢修和搶險流程，同時做好施工現場作業(yè)和搶險現場的安全監(jiān)督、檢查和考核工作；并結合目前正在開展的作風提升工程，加強執(zhí)行力的灌輸和安全生產形勢教育，從自身做起，不斷提高安全生產責任意識，牢固樹立“安全第一，預防為主”的思想，促進安全生產工作邁上一個新臺階。

2.提高安全認識

安全生產是一條射線，只有起點，沒有終點。員工只有思想上重視了，安全生產才能真正取得實效。因此，基層供電所要全面提高認識，尤其是領導干部要高度重視，把對安全有一定認識變?yōu)橐庾R成為常識。要積極引導員工充分認識安全工作的重要性，使之牢固樹立“安全重于泰山”、“安全是最大的經濟效益”的思想，始終貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針。要不斷強化安全理念灌輸，把安全管理深入到員工心里，要自覺摒棄喊喊口號，做做樣子，而是要通過考試、抽查、觀看警示專題片、撰寫學習心得等多種形式，把安全教育理念推向深入。

3.完善制度

要全面提高員工的安全生產思想認識，必須從完善制度入手。各供電所完善安全生產責任制，不僅要把制度寫在墻上，掛在嘴上，更要落實在行動上。要建立健全《責任追究制度》、《安全管理秩序制度》、《安全工作獎懲制度》、《安全管理考核督查制度》、《安全教育培訓制度》等各項規(guī)章制度，實現用制度管人、管事。

4.強化訓練

細節(jié)決定成敗，習慣決定命運。員工在生產工作中養(yǎng)成良好的習慣非常重要。然而，施工現場的習慣性違章現象是供電所安全生產中的一種通病，某些員工做事憑經驗，時間一長便成習慣，不良習慣就導致違章，最后出現事故。為此，要不斷加強他們的日常訓練，采用軍事化管理，檢驗落實安全措施的程度。領導干部要走出辦公室，深入到施工現場，查漏補缺，發(fā)現問題及時指出，同時，要以改不良習慣為抓手，強化員工的安全教育，全面規(guī)范工作流程，全面提高全員安全意識，對訓練不刻苦，存在弄虛作假行為的，要予以嚴肅處理，直至停職反省。

5.創(chuàng)新辦法

創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂，是企業(yè)生存的根本。因此，要積極創(chuàng)新教育模式，大力破除思維定勢。要結合實際，開展多種形式的載體活動。

（1）創(chuàng)新談話方式。要堅持曉之以理，動之以情，注重溝通和交流方式，做到以情動人、以情感人。當前，在全面落實以人為本的方略中，員工對簡單粗暴的說教方式持反感態(tài)度，基層領導應該及時變換方式，采取征求意見、促膝談心等手段，和員工面對面交流，讓員工產生信任感、成就感、溫暖感和舒適感。注重把握員工的思想動態(tài)，把消極因素轉化為積極因素，多講白話，少說大道理，多做實事。這樣，思想政治工作就會更有說服力、感召力。

（2）創(chuàng)新教育模式。在開展思想教育過程中，要把思想政治工作和各種文化娛樂活動結合起來，把思想教育與提高素質結合起來，結合實際，因地制宜，不斷創(chuàng)新教育方式方法，讓廣大員工有一個好的學習環(huán)境和學習氛圍。要加強引導，充分利用本所自然資源引導員工學習安全理論。要不斷加強員工“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神和國家電網公司核心價值觀的教育，可以通過知識競賽、演講比賽、主題征文、典型報告、案例分析、自制《安全專題片》、編寫《供電安全三字經》、開設專題網站等形式，讓一線員工登上講臺做主角，談感受、談經驗、談體會，用身邊人教育身邊人、感化身邊人、引導身邊人。

（3）創(chuàng)新活動模式。安全教育工作是一項長期工程。因此，我們要積極創(chuàng)新活動模式，可以結合本地員工實際，舉辦安全運動會，組織員工分成對抗小組，把日常工作中出現的安全要點設置成內容新穎、具有實效的安全運動項目，如鋪設消防水袋、干粉、泡沫滅火、變壓器搶修、同舟共濟等安全趣味比賽，讓他們既高興參與，又寓教于樂，既達到教育目的，又實現技能增長，達到一舉多得的效果。

6.加強組織隊伍、干部職工、文明黨風的思想建設

一是加強骨干隊伍能力建設。建設一支高素質、有能力的管理型、技術型、服務型、廉潔型的農電干部隊伍，黨委要重點做好供電所所長的選拔、培養(yǎng)和管理工作；農電黨支部和供電所核心小組要重點做好供電所班組長和黨員骨干隊伍的教育和管理工作，為加快供電所的發(fā)展創(chuàng)造條件，搭建平臺。

二是加強干部職工的作風建設。加強農電干部職工的作風建設，關鍵要做好農電干部職工的思想轉變工作，盡快將干部職工的思想意識由過去的施工隊式散漫作風向現代企業(yè)職工的規(guī)范服務作風進行轉變，增強干部職工服務意識、責任意識、大局意識，讓“服務無小事”落實到工作中，體現在行動上。

三是加強精神文明建設與黨風廉政建設。要根據供電所的特點，著重建立和健全有效的財務、物資、工程等“三重一大”方面的管理和監(jiān)督機制，推進廠務公開制度的落實，深入開展精神文明建設創(chuàng)新活動，深化反腐教育，強化供電所干部黨員和職工的法律意識、廉政意識，積極開展以“發(fā)展、和諧、創(chuàng)新”為主題的“和諧企業(yè)”教育，實現供電所與員工的共同發(fā)展，為服務新農村提供可靠的保證。

當然，在加強農村供電所員工安全思想教育的過程中，會遇到一定的困難和問題，但是，只要我們具有高度的責任感、使命感，堅持不懈、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，始終把加強員工的教育管理擺上重要議事日程，我們就能不斷提高員工的安全素質，推動國家電網公司“一強三優(yōu)”供電事業(yè)實現科學發(fā)展、健康發(fā)展、協調發(fā)展、和諧發(fā)展。

員工管理論文:淺談如何搞好員工動態(tài)管理

員工，是企業(yè)之本，其素質如何，是企業(yè)活動效率的決定因素。美國鋼鐵大王卡內基曾經宣稱："你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，十年以后我將又是一個鋼鐵大王"。企業(yè)員工對于企業(yè)成功之重要，由此可見一斑。當前，我們國有企業(yè)面臨的改革任務很多，但千頭萬緒，就是如何把人改好，把人事激活，實行員工動態(tài)管理就是激活人事的重要措施之一，那么如何搞好員工動態(tài)管理呢？

一、從企業(yè)興衰的高度，充分認識員工動態(tài)管理的意義。

對員工實行動態(tài)管理是國有企業(yè)改革的需要。一個國家要昌盛，首先必須提高民族的素質，一個企業(yè)要興旺，也必須要有一個好的員工隊伍，這是不爭的事實?，F在國有企業(yè)已經由計劃經濟向市場經濟轉變，一些職工的思想觀念、行為方式仍停留在計劃經濟時代，如質量意識、危機意識、市場觀念、競爭觀念不強及等、靠、要思想等。這些問題不解決或解決不好，勢必影響企業(yè)的生存和發(fā)展。海爾的成功、許繼的前進，有一個高素質的員工隊伍不能不說是一個重要因素。人事制度改革是企業(yè)改革的中心內容之一。在員工管理上引入競爭機制，優(yōu)勝劣汰，符合物競天擇的自然法則。員工動態(tài)管理這一制度的建立和實施，折騰了后進層，促使后進向先進轉化，必然會促進企業(yè)員工整體素質的提高，而企業(yè)員工整體素質的提高正是當前國有企業(yè)所面臨的、通過改革急需解決的問題。可以說，員工動態(tài)管理是企業(yè)騰飛的一個推進器。

認識員工動態(tài)管理的意義還必須澄清和糾正一些糊涂認識及錯誤觀念。在實施員工動態(tài)管理中，個別職工存在一些錯誤觀念，如有的人說：對職工實行末位淘汰是瞎折騰，是領導工作簡單化的表現，更有甚者說什么動態(tài)管理是挑動群眾整群眾等。這些認識和觀念無疑是錯誤的，必須批判和糾正。事實恰恰相反。近年來，公司通過OPM管理，淘汰了少數后進職工，在工作過程中，企業(yè)對每一位員工是負責任的，并且通過末位淘汰制度的落實，取得了良好效果。較好地調動和激發(fā)了廣大員工的工作積極性和工作熱情，增強了危機意識、市場觀念，有的單位還把動態(tài)管理機制引入日常工作難點的管理中，都取得了良好的效果，促進了生產的發(fā)展，效益的提高。

二、以科學的態(tài)度，實事求是地制定工作目標體系。

工作目標的建立對于員工動態(tài)管理工作至關重要。工作目標很多，企業(yè)要有整體目標，部門要有部門目標，每個職工都應有本崗位的工作目標。沒有工作目標就沒有工作方向，沒有工作目標，企業(yè)就無法組織經營活動。做為企業(yè)組織要充分認識工作目標的激勵作用，但更重要的是各個工作目標構成相應的員工工作考評依據，沒有目標就無法進行考評工作。所以說，企業(yè)內部工作目標體系的建立是搞好員工動態(tài)管理的基礎和前提。

員工動態(tài)管理要量化工作目標。我們現在進行的干部考評也好、一般員工末位淘汰也好，在工作目標和工作標準上量化的少或量化的不夠，而非量化的因素比較多，這就容易形成績效評價中的主觀因素，工作任務完成不好的也可能得分比較好，和事老工作不得罪人，會來事，也可能得分不低。反而敢抓敢管、工作成績突出的也可能拿不到優(yōu)秀票。這種情況雖不是一般規(guī)律，但也確實影響考評的公正性。因此，在對員工實行動態(tài)管理中，企業(yè)必須逐步建立其量化的工作目標體系，上至企業(yè)組織、經理、書記，下至各崗位員工都有量化的工作目標和標準，而且這種目標和標準量化的程度越高越好。只有這樣，才能減少工作績效考評的人為性，增強其從定量分析到定性確定的科學性。

工作目標的制定要實事求是，躍而可及。工作目標不能隨意確定，要考慮其客觀條件和主觀因素，做到兩者的結合。工作目標不可定得過高，因為過高實際上是空的，脫離實際，躍而難及，有害無益，況且對承擔工作指標者不公。但工作目標也不可定得低了，因為低了躺下就能摘到蘋果吃，不利于發(fā)揮員工的主觀能動性，不能實現工作績效最優(yōu)化，同樣不可取。這就要求我們做好調研，全面考慮企業(yè)歷史的、現在的、同行業(yè)、同機構的、同部門的、同崗位的、同工種的工作標準進行綜合分析，確定其工作標準體系，這樣，既有利于企業(yè)員工奮進追求，努力實現目標，促進企業(yè)效益遞增，又有利于對企業(yè)和員工的工作績效進行考評。

三、以對企業(yè)和職工高度負責的精神，搞好員工工作考評。

員工動態(tài)管理關系企業(yè)生存和發(fā)展，也關系到每一個職工的切身利益。員工工作目標的制定只是解決了工作考核的依據，但如何進行員工工作考核，考核的結果如何將直接影響員工動態(tài)管理的效果。員工工作考核要重點抓好以下幾個環(huán)節(jié)：

1、以"三個代表"思想為指導，努力做好員工動態(tài)管理的宣傳教育。

在企業(yè)，對員工實行動態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰完全符合"三個代表"的思想。員工動態(tài)管理催人奮進，促進企業(yè)管理的不斷進步與升華，企業(yè)員工主觀能動性的發(fā)揮，也定會促進生產力的發(fā)展；員工動態(tài)管理能夠培養(yǎng)廣大員工奮發(fā)向上，開拓創(chuàng)新，挑戰(zhàn)市場的思想理念氛圍；員工動態(tài)管理，淘汰了少數人，但維護的是企業(yè)整體利益，維護的是企業(yè)廣大職工的利益。為此，在進行員工動態(tài)管理實行末位淘汰工作中，自始至終應貫徹"三個代表"思想，認真做好宣傳教育和思想發(fā)動工作，把動態(tài)管理的意義講透，道理講明，堅決澄清和糾正少數職工的糊涂認識和錯誤觀念。把企業(yè)員工動態(tài)管理的意圖變?yōu)槿w員工的自覺行動。只有這樣，才能減少工作的阻力，收到更好的效果。

2、工作績效考評應當堅持量化標準，盡可能減少人為因素。

前面談到，員工工作績效考評要建立量化標準，那么在實際考評工作中，也應堅持量化標準這一原則，盡可能的減少主觀隨意性。量化考核程度越高，越能反映工作績效的客觀性。以往有的單位或部門進行的工作考評有點類似于民意測驗，在一定條件下很可能出現一定的偏頗。當然，要做到全部量化需要一個逐步完善的過程?？傊瑔T工工作績效考評越量化，越科學，越量化，越能服人。

3、不斷提高考評者的素質，嚴密組織考評工作。

考評是為員工工作下定語，為人事調整、獎勵或淘汰提供依據，同時也大大有利于企業(yè)組織內部的溝通與和諧。由此可見，考評工作之重要，考評者的素質如何，直接關系著考核的效果。因此，在員工考評中，運用一定技術的同時，要不斷提高考評者的能力素質，讓其掌握考評的標準和內容，熟悉考評對象工作的特點和有關情況，用好組織和廣大職工給予的考評權力，抱著為企業(yè)負責，為職工負責，為自己負責的實事求是的態(tài)度對被考評人進行考評，絕對不能因個人的思想好惡、感情偏見代替考評事實，同時要始終把握正確的考評方向，嚴密組織考評工作，能夠識破個別行為不端者，防止不測事件發(fā)生。要遵循公平、公正、公開的原則，嚴格考評。嚴格就是要有明確的考核標準，有認真的考核態(tài)度，有嚴格的考核規(guī)定和嚴格的考評程序、紀律和辦法等。程序不嚴格，不統一，就會出亂子，考評不嚴格，就會流于形式，不僅不能全面地反映被考評者的真實情況，而且還會產生消極的不良后果。

4、控制和消除人為誤差，保證考評結果真實準確。

在當前，由于員工工作考評中客觀標準的不確定性和量化考核程度不足等因素，難免會存在一些考評者的主觀隨意性，加之企業(yè)組織內部各單位參與考評的群體不同和認識差異，對考評尺度的把握很難一致，造成不同單位之間分數不完全等階等。針對這種情況，我認為應該做到三點：一是嚴格執(zhí)行隨機抽取考評者制度，決不允許參評單位自己指定人員（有規(guī)定范圍的除外）。二是在綜合評價統計時，按照一定的比例去掉極端高分和極端低分，以此去掉考評者的個人感情色彩。三是黨組織要加強領導和控制，全面分析員工工作考評標準的變動因素，衡量每個員工的德、能、勤、績，最后做出評價分析。

5、結果公開，注意反饋。

考評的結果要向本人公開，這是保證考評民主的重要一環(huán)?？荚u結果應根據不同層次、不同群體在公開時加以區(qū)別。這樣做，一方面可以使被考評者知道自己的優(yōu)點和缺點，認識自己的長處和不足，解決自己不容易認識自己的問題，從而使考評成績好的員工再接再厲，繼續(xù)保持前進的主動力；也可以使績效考核不好的員工心悅誠服，改正不足，奮起上進。在考評結果公開之前要做好反饋工作，特別是對末位淘汰的員工，組織上要指定專人與其談話，反饋考評情況。要根據反饋對象的個性特點，做好談話準備，態(tài)度要嚴肅中肯，推心置腹。要實事求是地指出被淘汰者在思想作風、勞動態(tài)度、紀律觀念、團隊精神、工作完成情況等方面存在什么不足，把問題要講明談透，決不能不負責任的耍官腔，說含糊話。在反饋考評結果的同時，也應當肯定末位淘汰者的優(yōu)點和成績，指出今后努力的方向，給其鼓勵和信心，做好認真細致的思想工作，只有這樣，才能起到動態(tài)管理的教育作用。

6、要賞罰嚴明，獎懲兌現。

賞罰嚴明本身就是治企之道。如果只是搞員工動態(tài)管理的其它過程，而缺少賞罰獎懲原則，那么動態(tài)管理也就毫無意義，肯定發(fā)揮不了它應有的作用。為此，通過動態(tài)管理，對那些工作表現好的員工，要給予一定的物質獎勵和精神獎勵，說的話、許的愿要算數，充分發(fā)揮物質激勵的作用。而對那些因表現不好被末位淘汰的員工，要嚴格按文件規(guī)定，該下崗的下崗，該減薪的減薪，該轉崗的轉崗，決不能有"法"不依，更不能搞變通辦法。只有這樣，才是真正把動態(tài)管理落到實處。