序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇集團一體化管控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本文首先對戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控的基本概念和方法進行了簡要介紹，其次對本文所調(diào)研的安徽省水電集團財務(wù)管控現(xiàn)狀進行闡述，分析其存在的問題，提出改進策略。

本文采用理論分析與實證研究相結(jié)合的方法，為安徽省水電集團提出一套切實可行的戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控方法，對我國企業(yè)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控的構(gòu)建和運作也具有豐富的實踐性參考價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；戰(zhàn)略；財務(wù)管控

一、研究背景和意義

隨著大型國有企業(yè)集團成為我國企業(yè)組織中重要的組成形式，集團財務(wù)管控面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。面對全球經(jīng)濟一體化、信息化，經(jīng)濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據(jù)自己的目標、資源和環(huán)境及在目標市場上的定位，來制定集團戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略才能使集團財務(wù)管控更有針對性，并長期引導(dǎo)集團引領(lǐng)市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰(zhàn)略管控”為導(dǎo)向，研究如何實施國有企業(yè)集團財務(wù)管控，如何針對安徽省水電集團構(gòu)建高效的“戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控”模式，使得集團財務(wù)管控與集團戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)，相互促進。

由于我國市場經(jīng)濟歷時較短，大量國有企業(yè)集團思維方式落后，戰(zhàn)略管控意識淡薄，且多屬于跨行業(yè)、跨地域、多元化等特點決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財務(wù)管控難度大。為此，在國有企業(yè)集團中確立戰(zhàn)略意識，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控體系，能夠為集團內(nèi)各企業(yè)提供明確的經(jīng)營管控目標，并以此為依托，運用不同的現(xiàn)代化財務(wù)管控方法整合企業(yè)資源，提升集團競爭力。作為本文所調(diào)研的“安徽省水電集團”若能將戰(zhàn)略導(dǎo)向與財務(wù)管控有機結(jié)合起來，以戰(zhàn)略促管控，對于集團財務(wù)管控與發(fā)展也將必有豐富的實踐意義。

二、缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團財務(wù)管控的缺陷

由于缺乏集團整體戰(zhàn)略政策，集團總部實施的財務(wù)管控往往不具備前瞻性，成員企業(yè)也無法及時把脈集團的總發(fā)展目標，造成集團總部駕馭不力，難以從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)一安排投資和融資等活動，結(jié)果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在融資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導(dǎo)致了集團企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

三、所調(diào)研企業(yè)集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

本文調(diào)研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業(yè)集團，集團成員企業(yè)主要分布在安徽省皖南和大別山區(qū)，主營水電供區(qū)電網(wǎng)供電以及水電站的發(fā)電上網(wǎng)。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節(jié)能減排作用，所以集團的發(fā)展前景較好。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，集團尚未建立整體戰(zhàn)略管控機制，集團管控能力較為薄弱，集團下屬分、子公司的財務(wù)管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現(xiàn)在：集團所屬企業(yè)資金管控散亂、資金沉淀、資金費用高、效率低下；集團監(jiān)管乏力，集團領(lǐng)導(dǎo)無法對下屬企業(yè)投資、融資等重大戰(zhàn)略行為實時高度監(jiān)管；財務(wù)信息批露遲緩，集團各下屬由于地域分散，信息不能及時傳遞，造成信息不對稱；集團尚未實施預(yù)算制度，成本費用居高不下，使得企業(yè)盈利能力無法得以提升。

四、戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控方法

1.平衡計分卡理論在集團戰(zhàn)略導(dǎo)向中的應(yīng)用。

集團制定戰(zhàn)略后,首先需要建立導(dǎo)向機制，將整體戰(zhàn)略目標分解到集團財務(wù)管控上，使得財務(wù)管控有的放矢。戰(zhàn)略對集團財務(wù)管控的導(dǎo)向機制所需要的方法主要是平衡計分卡。

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標。

財務(wù)指標，能夠客觀、綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。

2.集團全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控的重要保障。

在從集團整體戰(zhàn)略政策向日常經(jīng)營活動的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和全面預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向集團預(yù)算管控遷移，為財務(wù)管控提供數(shù)據(jù)支撐和重要保障。

全面預(yù)算管控是戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控的有效聯(lián)系紐帶，它明確了集團在年度內(nèi)所要實現(xiàn)的具體目標及實現(xiàn)這種目標的具體措施，它是實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的具體行動方案，全面預(yù)算管控的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，更是將集團整體戰(zhàn)略落實到具體財務(wù)管控等財務(wù)控制活動的過程。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向為集團財務(wù)管控提供了豐富而又靈活的管控方法。

集團整體戰(zhàn)略一旦被確立，便為集團及所屬成員立下標桿，使得集團財務(wù)管控更有針對性和靈活性。集團根據(jù)其成長階段，往往會選擇一體化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等不同戰(zhàn)略形式，集團財務(wù)管控中的核心內(nèi)容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會因戰(zhàn)略導(dǎo)向出現(xiàn)不同的管控模式，如集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合等諸多管控手段，并且財務(wù)管控的側(cè)重點和關(guān)鍵控制點也會出現(xiàn)不同。

五、安徽省水電集團戰(zhàn)略導(dǎo)向集團財務(wù)管控的改進策略

1.引入戰(zhàn)略管控模式，確定發(fā)展戰(zhàn)略

集團企業(yè)需要建立各子公司都能夠接受的行為準則、價值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團需要根據(jù)目前初創(chuàng)期的情況，合理制定整體發(fā)展戰(zhàn)略以及中長期發(fā)展綱要，構(gòu)建整體戰(zhàn)略導(dǎo)向機制。

集團應(yīng)按照新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號―組織架構(gòu)》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號―發(fā)展戰(zhàn)略》進一步健全集團組織架構(gòu)，在集團總部董事會下增設(shè)“戰(zhàn)略委員會”。明確集團總部管理定位:戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運營責(zé)任中心、財務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運營協(xié)調(diào)責(zé)任中心。

集團提出未來五年的戰(zhàn)略綱要：一是充分運用國家對清潔能源的政策支持，通過優(yōu)化設(shè)計，提高財政投資的產(chǎn)能效益，進一步增大發(fā)電量和發(fā)電收入；二是通過水電網(wǎng)改制，進一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務(wù)重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務(wù)剝離處置，解決集團債務(wù)負擔(dān)沉重、債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題；四是爭取集團五年末的凈資產(chǎn)達到6億元，創(chuàng)造機會爭取能夠通過中小板塊上市。

2．實施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管控體系，建立預(yù)算考核閉環(huán)體系，確保集團全面、穩(wěn)健地提升可持續(xù)發(fā)展能力。

集團目前已初步實施預(yù)算管理，在董事會下設(shè)“預(yù)算管理委員會”，負責(zé)管理和審批所屬子公司年度預(yù)算指標。為使得集團預(yù)算管理能夠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，需要引入平衡計分卡，并在預(yù)算制定和管理過程中同下屬子公司經(jīng)營層充分溝通，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上達成共識。

企業(yè)集團對于新設(shè)立的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管控體系應(yīng)當(dāng)兼顧非財務(wù)指標的使用，在實施平衡計分卡時，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)造預(yù)算管理系統(tǒng)，以平衡計分卡的四個維度為框架，以財務(wù)預(yù)算為核心指標，不斷豐富預(yù)算管理內(nèi)容。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略目標制定預(yù)算，將預(yù)算根據(jù)集團價值創(chuàng)造目標層層分解為戰(zhàn)略單元的子預(yù)算，各職能部門對其預(yù)算目標負責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負責(zé)，最終形成以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為終極目標的集團預(yù)算管控體系。

3．目前（初創(chuàng)）階段集團戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。具體來說，省水電集團可在以下重點領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化管控：一是實施高度集權(quán)的對外投資、融資和對外擔(dān)保管控，采取一體化的管控方式，集團所屬企業(yè)未經(jīng)總部批準不得對外投資、融資和擔(dān)保，從而保證集團整體戰(zhàn)略管控的有序與協(xié)同。二是集中資金管控，通過建立電費結(jié)算中心或借助商業(yè)銀行提供的“現(xiàn)金池（cash polling）”服務(wù)模式，將省水電集團下屬企業(yè)的現(xiàn)金流統(tǒng)一至集團總部管控，提高資金使用效率，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供強大資金后盾。

4．中長期（發(fā)展）階段集團戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式

發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風(fēng)險四伏的時期，因此，強化財務(wù)戰(zhàn)略的實施并保持強有效的協(xié)同與監(jiān)控對集團的發(fā)展至關(guān)重要。一般認為，發(fā)展期的集團戰(zhàn)略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發(fā)展速度。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。

處在發(fā)展階段的安徽水電集團戰(zhàn)略方向應(yīng)區(qū)別于初創(chuàng)階段，不應(yīng)當(dāng)實施全部一體化財務(wù)戰(zhàn)略管控，而應(yīng)針對各下屬子公司根據(jù)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的需要采用不同的財務(wù)管控模式。對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)(發(fā)電、供電)的企業(yè)繼續(xù)采用一體化管控模式，以便協(xié)同管控集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)則采用多元化管控模式，適當(dāng)下放財權(quán)，以便面向市場增加創(chuàng)利機會。對于核心業(yè)務(wù)的一體化戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)適時采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰(zhàn)略。

參考文獻

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篇(2)

山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著集團下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團已經(jīng)實現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個分公司的財務(wù)報表，并通過預(yù)警和智能分析隨時監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務(wù)信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團財務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務(wù)部主任助理陳明卻認為，財務(wù)信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團企業(yè)來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務(wù)的下一步

“集團財務(wù)管理的思路分為三個階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現(xiàn)在只達到了掌控資源的階段?！标惷髡f。

2003年，兵裝集團突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團財務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團財務(wù)整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預(yù)算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財務(wù)信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團已經(jīng)基本完成財務(wù)信息化的建設(shè)?！爸链?，兵裝集團已形成完整的財務(wù)信息流，形成了從計劃到整體經(jīng)營活動完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價值流，與貨幣有關(guān)的活動全在集團監(jiān)控之下。”陳明說。

兵裝的集團財務(wù)探索是國有大型集團企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責(zé)，通過對196家國有企業(yè)的人財物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運營情況的監(jiān)管來實施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務(wù)的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團企業(yè)開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業(yè)開始把集團財務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團財務(wù)，實現(xiàn)完整的財務(wù)流。“財務(wù)信息化是一個持續(xù)改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進。”陳明說。

“持續(xù)改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個指標的標桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術(shù)指標就令財務(wù)部人員煞費苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進的意識和決心。

在此基礎(chǔ)上，兵裝集團開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標是做大、做強、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經(jīng)過銀監(jiān)會的批準，成立了非銀行機構(gòu)，建立了集團資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團財務(wù)成本，對掌控的資源實現(xiàn)調(diào)配使用。

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團企業(yè)以財務(wù)為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實現(xiàn)集團的集中管理始終是我們的目標?！睆埞鹆颊f。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內(nèi)全面鋪開，為了實現(xiàn)集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉(zhuǎn)時，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團財務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團監(jiān)控。至此，從財務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團對子公司實現(xiàn)了嚴謹?shù)谋O(jiān)控。在山水集團，集團管理已經(jīng)遠遠超出財務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

山水集團實現(xiàn)了人財物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實踐則實現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務(wù)和集團供應(yīng)鏈，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實施在集團企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數(shù)集團企業(yè)仍停留在財務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經(jīng)理楊福金卻認為，只有財務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財務(wù)的管理都是片面的，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團集中管控的基礎(chǔ)。

在魯花集團的對賬系統(tǒng)中，隨時可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細查，發(fā)現(xiàn)是會計沒有及時把業(yè)務(wù)憑證生成財務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財務(wù)信息，所反映的集團運轉(zhuǎn)就是不真實的。

在楊福金看來，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團的每一個業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息實現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動生成財務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財務(wù)信息，又能從財務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團實現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。

在許多集團看來，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規(guī)模實施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風(fēng)驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓(xùn)會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領(lǐng)導(dǎo)層

從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團管理信息化的“境界”已經(jīng)遠遠超出了集團財務(wù)的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現(xiàn)了掌控資源。魯花集團實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現(xiàn)科學(xué)化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。

在山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構(gòu)，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風(fēng)險，從而實現(xiàn)合理配置和調(diào)控?！标惷髡f。

當(dāng)然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業(yè)管控劃分為三個類型:財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿?，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。陳明認為，在完全競爭的行業(yè)中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務(wù)的推進中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團財務(wù)的不斷深化，會適當(dāng)放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的。”陳明說。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團看著企業(yè)花錢”，當(dāng)然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團、魯花集團這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達不暢，這是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團、魯花集團為了達到財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經(jīng)遠遠超出了集團財務(wù)中的“決策支持”，而是基于財務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。

業(yè)界觀點:“總部ERP”將ERP產(chǎn)業(yè)推向新高度

■ 王興山

集團企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動力，與一般企業(yè)不同，集團企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復(fù)雜。特別是全球經(jīng)濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業(yè)將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的整合運營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產(chǎn)生了更高層次的需求。

當(dāng)前，集團企業(yè)的管理核心已經(jīng)從過去的“內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰(zhàn)略管控，進而實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內(nèi)涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。

篇(3)

由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個工業(yè)企業(yè)能否良性運營，關(guān)鍵是使“計劃”與“生產(chǎn)”密切配合，企業(yè)和車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，作出準確的判斷和快速的應(yīng)對措施，保證生產(chǎn)計劃得到合理而快速修正。

雖然ERP和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統(tǒng)的服務(wù)對象是企業(yè)管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現(xiàn)場自動化系統(tǒng)的功能主要在于現(xiàn)場設(shè)備和工藝參數(shù)的監(jiān)控，它可以向管理人員提供現(xiàn)場檢測和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是本身并非真正意義上的管理系統(tǒng)。

管控一體化也叫實現(xiàn)實時性能管理(RealPerformanceManaffement)。協(xié)調(diào)銷流程，實現(xiàn)從訂貨合同到生產(chǎn)計劃、制造作業(yè)指令、到產(chǎn)品入庫出廠發(fā)運的信息化。使得生產(chǎn)與銷售連成一個整體，計劃調(diào)度和生產(chǎn)控制有機銜接。

在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識到管控一體化的重要性。

自動化概念寬泛

成都城市燃氣有限責(zé)任公司技術(shù)部副經(jīng)理李濤認為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動化系統(tǒng)和管理決策系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳遞，基本生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過自動化系統(tǒng)采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數(shù)據(jù)進行處理、分析，并將決策結(jié)果傳遞回自動化系統(tǒng)對生產(chǎn)進行指導(dǎo)和控制。

而李濤認為自動化系統(tǒng)應(yīng)該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據(jù)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)進行生產(chǎn)的決策和控制，那么自動化系統(tǒng)也可以說是一個管摔一體化的系統(tǒng)。

關(guān)鍵在于所處理數(shù)據(jù)的層次上有所區(qū)別，自動化處理的是原始數(shù)據(jù)或基本加工數(shù)據(jù)，經(jīng)過自動化系統(tǒng)的預(yù)先沒置好的處理流程，進行響應(yīng)的控制。而管控一體化處理的是自動化系統(tǒng)產(chǎn)生基本管理數(shù)據(jù)，經(jīng)過ERP系統(tǒng)(或別的信息系統(tǒng))的決策，產(chǎn)生決策后，將決策轉(zhuǎn)化為控制，對生產(chǎn)系統(tǒng)進行指導(dǎo)。這樣來看，自動化管理的數(shù)據(jù)是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。

雙匯集團CIO劉小兵也認為管控一體化是兩化融合的一個重要方面，也是兩化融合的必然要求?？刂葡到y(tǒng)是與生產(chǎn)線融合在一起的，所以它是“工業(yè)化”的一部分；而管理系統(tǒng)是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業(yè)化的融合。

但劉小兵認為管控一體化不能等同于自動化。自動化是一個很廣泛的概念，只要是通過一定的技術(shù)手段使得某項活動不需要人的干預(yù)而自動執(zhí)行，都可以稱為自動化。

北京工業(yè)大學(xué)電子信息與控制工程學(xué)院院長王普則認為不管是自動化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區(qū)別。他認為用計算機實現(xiàn)高水平的管理才是根本。實現(xiàn)精細化管理

對于雙匯集團自身的自動化管理，由于屠宰和分割生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)目前還只能依靠人工來進行，因此不像其它產(chǎn)業(yè)的自動化程度可以做到很高。在自動化管理方面，雙匯集團近幾年主要是加強了生產(chǎn)線數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)的實施推廣。該系統(tǒng)的作用是實時采集生產(chǎn)過程的各種狀態(tài)和物流流轉(zhuǎn)信息，與ERP系統(tǒng)無縫集成，從而讓管理層能夠隨時掌控各個工廠的生產(chǎn)情況。

對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統(tǒng)，劉小兵認為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認MES是一個重要的紐帶。在有些企業(yè)，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動控制系統(tǒng)中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個名義上的專門的MES。

對于目前國內(nèi)的食品工業(yè)的自動化管理現(xiàn)狀，劉小兵認為國內(nèi)的食品工業(yè)和國外相比，生產(chǎn)線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應(yīng)用水平，其中管控一體化和企業(yè)的綜合管理水平是最大瓶頸。

究其原因，對于食品制造企業(yè)來說，市場的變化永遠是管理層關(guān)注的焦點。只有那些已經(jīng)達到較大規(guī)模并且能夠持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，才會在自動化管理等方面投入較大財力和精力進行提高和完善。

雙匯集團在自動化管理和生產(chǎn)方面的下一個目標是進一步加強生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集，實現(xiàn)精細化管理。

整體投入偏低

按照國際慣例工廠自動化費用占銷售額的5％，但國內(nèi)的大多數(shù)行業(yè)遠遠沒有達到。

李濤認為國內(nèi)燃氣行業(yè)自動化運用和國外(歐美，日本等發(fā)達國家)比較是相對落后的，現(xiàn)在整體應(yīng)用水平來看技術(shù)水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關(guān)。

燃氣行業(yè)整體投入水平會受到國內(nèi)燃氣行業(yè)經(jīng)營大環(huán)境中很多因素的制約。價格定價機制，國家對安全，消防，監(jiān)控等的監(jiān)管要求，管理水平提高等等。不會呈現(xiàn)一個爆發(fā)的需求性增長。另外隨著城市燃氣企業(yè)的兼并，公司規(guī)模已經(jīng)并且會不斷擴充。規(guī)范化程度也會越來越高，對管理的要求也會越來越高，信息化和自動化的要求也必然會不斷提高。

運維不是簡單維護

對于企業(yè)來說，如果把運維當(dāng)做簡單的維護，而不進行創(chuàng)新應(yīng)用的話則很難突破。王普認為信息化的發(fā)展要依靠自然規(guī)律，有需求才能有應(yīng)用。信息化要比應(yīng)用跑的遠，不斷推出符合企業(yè)需求的應(yīng)用才能使企業(yè)越來越重視自動化。因此，自動化管理屬于工程而不是科研范疇。

七臺河第一發(fā)電有限公司信息中心主任廖運民也認為實施以后的軟件生命周期內(nèi)的維護非常重要。他說，一定要注意生命周期內(nèi)的維護，以前大家不太認同買軟件服務(wù)，如果信息中心有力量可以進行更改，軟件可以繼續(xù)使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務(wù)，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統(tǒng)里的思想和數(shù)據(jù)值錢。這些數(shù)據(jù)如果不能得到很好的應(yīng)用就不能產(chǎn)生價值，從而讓企業(yè)更加重視信息化。

目前大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在數(shù)據(jù)采集方面已經(jīng)不存在障礙，如何搭建合適的模型，進行數(shù)據(jù)分析，讓信息系統(tǒng)更好的為本企業(yè)發(fā)展服務(wù)成為關(guān)鍵。雙匯集團已經(jīng)搭建了有關(guān)技術(shù)平臺，正在進行模型研究和應(yīng)用開發(fā)。

對此，廖運民坦言：“我們現(xiàn)在正在向模型方向引領(lǐng)，因為模型不是我們信息人員能搭建出來的，正常來說生產(chǎn)人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設(shè)計院等院校進行合作?，F(xiàn)在有部分系統(tǒng)跟國外建立了長期的數(shù)據(jù)合作關(guān)系，參數(shù)會定期發(fā)到國外的分析機構(gòu)，通過兩三個月的數(shù)據(jù)累積會給我們回傳調(diào)整建議?！?/p>

一直以來，信息部門的人員不精通業(yè)務(wù)，因此與業(yè)務(wù)部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個角度來說，煙臺萬華把IT人員發(fā)展為業(yè)務(wù)顧問的經(jīng)驗很值得借鑒。

篇(4)

關(guān)鍵詞：設(shè)備信息一體化

中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著煤炭企業(yè)一體化管理的推進，機電設(shè)備整合信息管理是一體化管理的核心資源之一，對機電設(shè)備進行使用、庫存、一體化信息管理是安全、生產(chǎn)、知識經(jīng)濟的必然選擇。

（一）、構(gòu)建機電設(shè)備信息化的定位體系。

⑴機電設(shè)備的編號體系建設(shè)。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國經(jīng)濟逐步融入全球經(jīng)濟，這對各行業(yè)都提出了挑戰(zhàn)。為了讓煤礦機電設(shè)備融入社會資源，國家對機電設(shè)備進行編號申請注冊制度，這些都是為了社會資源信息一體化，所以煤礦企業(yè)在進行資源整合時，要進行編碼段申請，重新分配機電設(shè)備的編配代碼。

⑵現(xiàn)代煤礦機電設(shè)備管理軟件的應(yīng)用及開發(fā)?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)已經(jīng)從單一煤礦經(jīng)營整合為能源集團，建立統(tǒng)一機電設(shè)備管理勢在必行，對于預(yù)算、計劃、協(xié)調(diào)、組織、管控五個環(huán)節(jié)職責(zé)職能，重新進行了嚴格界定。集團公司應(yīng)用或者開發(fā)機電設(shè)備管理軟件提供了便利，集團公司可以進行垂直對機電設(shè)備進行集團內(nèi)部設(shè)備調(diào)劑、平衡、避免資金再投入的浪費。統(tǒng)一機電設(shè)備管理軟件應(yīng)用，對于避免設(shè)備閑置、規(guī)范庫存管理、規(guī)范計劃使用管理、監(jiān)督考核現(xiàn)場機電設(shè)備使用效率成為現(xiàn)代煤炭企業(yè)有效的管理方法之一。

⑶機電設(shè)備信息采集。庫存、使用信息采集要遵循務(wù)實、準確，要嚴格按照設(shè)備屬性及類別采集數(shù)據(jù)。庫存機電設(shè)備信息采集實行電子化，運用二維碼技術(shù)編制，采用無線射頻技術(shù)對設(shè)備進行電子庫存臺賬管理，實現(xiàn)從信息采集到軟件應(yīng)用的自動化。設(shè)備信息通過內(nèi)部EDI內(nèi)部信息通道達成信息一體化共享體系，最終實現(xiàn)機電設(shè)備運營一體化管控。使用過程信息管理，使用過程中設(shè)備故障、維修、維護實行使用信息檔案管理，記錄詳實大型設(shè)備維修要對維修人員進行水平或資格核實，完工后要對排除故障過程建立詳實記錄，檔案最終進入設(shè)備信息。

⑷機電設(shè)備信息流程。設(shè)備信息從購買到使用到庫存，維護維修，故障排除，調(diào)撥、調(diào)劑、直至報廢或轉(zhuǎn)讓組織設(shè)計完整的信息檔案管理體系。流程如下：

預(yù)算設(shè)計討論計劃購買技術(shù)參數(shù)、廠家信息采購過程使用信息維護、維修信息庫存管理信息大修信息使用信息。

通過實行這個流程，形成機電設(shè)備信息流程閉環(huán)式完整管控全過程。

、機電設(shè)備信息整合實施。

信息源點多，采集數(shù)據(jù)困難。煤礦由于是老國有企業(yè)機電設(shè)備多，且規(guī)格型號又不統(tǒng)一，機電設(shè)備行業(yè)及生產(chǎn)企業(yè)標準有一定的差距，同一種設(shè)備有多種規(guī)格及型號，但是功能都差不多，這需要信息采集的時候記錄詳細，編號時要仔細分類不能有誤差。

編號匯總時要實物認定，核對詳實檔案信息，保持實物信息與檔案信息一致，然后把信息輸入二維碼設(shè)備，輸出標簽貼在設(shè)備上，這樣就完成了第一步。第二步、設(shè)備信息匯總錄入信息共享平臺，通過EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，達成資源共享。第三步、EDI操作系統(tǒng)實施節(jié)點審核、考核管控。庫存信息實行循環(huán)核查與動態(tài)信息更佚，做到機電設(shè)備出入庫信息與平臺信息同步。

機電設(shè)備使用管理信息，實行即時信息EDI交換與共享，以便及時調(diào)撥、調(diào)劑。

④通過機電設(shè)備過程信息管理，統(tǒng)計設(shè)備報廢或停用時間，及時掌握設(shè)備投入、及資金準備。

、機電設(shè)備資源整合與信息整合的關(guān)系。

機電設(shè)備資源整合是為了發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高企業(yè)資源利用率，增加煤礦企業(yè)純利潤，減少資金占用及投入，從而與知識經(jīng)濟接軌。資源一體化經(jīng)營效率，必須運用現(xiàn)代信息技術(shù)一體化提高，這是經(jīng)濟發(fā)展至今社會已經(jīng)實踐證明的結(jié)果。資源整合帶動一體化運營，信息一體化推動資源整合進程，并且創(chuàng)造價值。這種關(guān)系會隨著時間的推移越來越緊密，利用現(xiàn)代信息技術(shù)管控機電設(shè)備實現(xiàn)了遠程管理、遠程故障排除、技術(shù)難關(guān)的會診及攻克。設(shè)備預(yù)結(jié)算租賃費攤銷，集中經(jīng)營、成本核算都在信息一體化中完成。

篇(5)

進階統(tǒng)一平臺

作為一家與市場接軌較早的企業(yè)，恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。近年來恒安集團更是通過收購福建親親集團，業(yè)務(wù)開始跨行業(yè)擴展。從集團全面管理的角度來看，信息化的發(fā)展落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相匹配。

同時，在恒安集團原有的信息化建設(shè)中，各系統(tǒng)中商品分類、商品編碼、供應(yīng)商編碼、客戶編碼等基礎(chǔ)資料不一致；財務(wù)要稽核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時，需對倉庫、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)進行核對。但業(yè)務(wù)和財務(wù)的時點認同差異，業(yè)務(wù)不能及時與財務(wù)同步，加之財務(wù)與業(yè)務(wù)的分立運行，客觀上造成財務(wù)與業(yè)務(wù)的不一致；同時，無論是財務(wù)還是業(yè)務(wù)的需求發(fā)生變化，財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須同時對接口進行修改，增加了系統(tǒng)間的維護和協(xié)調(diào)難度。

“這種集團銷售管理模式變革，要求管理信息系統(tǒng)完善和升級，以實現(xiàn)集團對銷售業(yè)務(wù)的有效管控與協(xié)同”。嚴寅表示，為此恒安的信息化建設(shè)以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎(chǔ)，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)了一套符合恒安集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。

具體的建設(shè)項目包括通過集團財務(wù)會計模塊，完成商貿(mào)財務(wù)部分系統(tǒng)實施，提升財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用效率，提高財務(wù)報表編制效率，改善存貨成本的計算，健全財務(wù)明細帳冊。過去幾年，恒安重點建立了與生產(chǎn)系統(tǒng)、集中財務(wù)管理系統(tǒng)集成、實時協(xié)同的分銷管理系統(tǒng)；對分銷體系中的業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，加強業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)流程透明化管理，加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和分銷渠道的管控；實現(xiàn)集團管理中的協(xié)同和數(shù)字化考核；實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體協(xié)同，加強庫存管理，降低集團整體庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率、及時到貨率和渠道客戶服務(wù)滿意度；加強應(yīng)收款的管理，降低應(yīng)收風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)速度；加強業(yè)務(wù)實時分析，為管理改進提供及時的數(shù)據(jù)依據(jù)等。

在信用管控上，針對企業(yè)中應(yīng)收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應(yīng)收賬款的監(jiān)管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。在庫存管控上，用信息庫存實時反映實物庫存，降低集團庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、渠道能力加強?？梢噪S時查詢和掌握集團庫存商品的全局庫存，同時系統(tǒng)也提供單品的批次管理、生產(chǎn)日期和保質(zhì)期限管理的功能，并能夠結(jié)合條碼管理，做到庫存商品先進先出，杜絕了商品過期現(xiàn)象。在價格管控上，系統(tǒng)中所有價格維護的相關(guān)權(quán)限、流程和內(nèi)容要求必須嚴格遵循集團價格管理制度。具體浮動范圍必須介于集團內(nèi)部價格體系和客戶定價之間。

線上的企業(yè)

經(jīng)過前后兩期歷時兩年的統(tǒng)一、集中、集成的信息平臺建設(shè)，恒安實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、協(xié)同辦公、商業(yè)決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。信息化建設(shè)取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協(xié)同和六個管控。

統(tǒng)一、穩(wěn)定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續(xù)發(fā)展、各個應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)提供強大的基礎(chǔ)保證。應(yīng)用了統(tǒng)一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統(tǒng)一，三流一致率達98%以上。目前恒安集團生產(chǎn)板塊40多家生產(chǎn)公司、銷售板塊80多家經(jīng)營部、近300家銷售機構(gòu)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理、一體化集成應(yīng)用，近千個并發(fā)用戶同時在線應(yīng)用。

恒安集團按照產(chǎn)銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產(chǎn)企業(yè)，二是近300家銷售機構(gòu)組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩大體系的復(fù)雜性和產(chǎn)銷銜接的復(fù)雜性，都決定了解決業(yè)務(wù)高效協(xié)同是一項巨大挑戰(zhàn)。恒安集團信息化依托供應(yīng)鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。

基于統(tǒng)一的信息平臺，恒安集團實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控、集團采購集中管控、價格體系集中管控、信用政策集中管控、生產(chǎn)成本全面管控、集團人事全面管控等6各方面多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復(fù)制，并得到良好的實行。由于實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使財務(wù)人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務(wù)結(jié)帳決算的時間，分公司從結(jié)賬到出具財務(wù)報表一般只需要一天；財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)向財務(wù)數(shù)據(jù)的分析考評，并為高層管理者決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

統(tǒng)一了集中采購平臺后，恒安集團執(zhí)行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現(xiàn)了單品種、單生產(chǎn)線、班組明細生產(chǎn)成本核算與分析，生產(chǎn)成本得到了有效控制。

篇(6)

2009年將是中國企業(yè)所經(jīng)歷的最嚴峻的一年，同時也是充滿了機遇和挑戰(zhàn)的一年。自去年底以來，中央政府沉著應(yīng)對，重拳出擊，先后出臺了一系列經(jīng)濟刺激計劃和行業(yè)振興計劃，提振了士氣，鞏固了信心。

今天，中國企業(yè)，特別是集團企業(yè)，如何面對嚴峻的經(jīng)濟形勢實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，是能否順利實現(xiàn)中央制定的2009年“保增長、保就業(yè)、保民生”三大重要目標的關(guān)鍵。作為企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，以ERP為代表的管理軟件對于推動企業(yè)進行持續(xù)創(chuàng)新、提升精細化管理水平、提高人力績效等，都起著至關(guān)重要的作用。而持續(xù)創(chuàng)新、提升管理和提高人力績效，是企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

在國民經(jīng)濟中，集團企業(yè)占據(jù)著重要地位。發(fā)展具有較強競爭力的大公司和集團企業(yè)，支持擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、競爭力強的大企業(yè)發(fā)展成為跨國公司，形成優(yōu)勢企業(yè)，是“十一五”規(guī)劃中中國經(jīng)濟發(fā)展的重要目標之一。對于集團企業(yè)來講，如何協(xié)同組織資源，實施集團管控，通過集成的管理化平臺，提高盈利水平，擴大經(jīng)濟效益，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的首要選擇路徑。

中國行業(yè)企業(yè)信息中心2008年的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，中國集團企業(yè)整體實力進一步提升，競爭力明顯增強：第一，集團企業(yè)積極實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從多方面打造具有競爭力的大集團企業(yè)；第二，通過銀行融資、市場收購和兼并、資產(chǎn)重組等方式，積極擴大集團的經(jīng)營規(guī)模；第三，研發(fā)投入穩(wěn)步增長，創(chuàng)新能力有所增強；第四，加強人才隊伍建設(shè)，從業(yè)人員素質(zhì)得到提高；第五，信息化建設(shè)速度加快，應(yīng)用水平不斷提高；第六，七成以上企業(yè)實施多元化經(jīng)營策略。

然而，中國的集團企業(yè)與西方的同行相比仍然存在著明顯的差距。這種差距不僅體現(xiàn)在經(jīng)營規(guī)模上，而且更表現(xiàn)在盈利能力上。而盈利能力則是由集團企業(yè)的管理水平和創(chuàng)新能力所決定的，這包括戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。目前，中國集團企業(yè)不同程度地存在著管理方面的問題，例如競爭戰(zhàn)略和集團管控模式不清晰，風(fēng)險體系不健全，風(fēng)險控制能力弱；全面預(yù)算體系不完善，財務(wù)成本報告不準確，戰(zhàn)略財務(wù)管控水平低；企業(yè)計劃不精細，企業(yè)資源難以優(yōu)化、匹配；信息系統(tǒng)不完善，而且分散成“信息孤島”，并未與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合等。

協(xié)同、集成、管控是集團企業(yè)提高管理水平的三個重要支撐點。協(xié)同是集團企業(yè)制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購重組活動以及建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時，所依據(jù)的一個最重要的基本原則，即通過科學(xué)的運營策略，使整合后的組織資源能夠最大化有效產(chǎn)出，或者最小化生產(chǎn)成本。集成是通過信息化技術(shù)整合組織中的信息資源，作為變革決策和風(fēng)險控制的依據(jù)。管控是通過對信息、資金、流程等的管理，使得決策支持信息更加科學(xué)、全面、實時。因此，在“協(xié)同、集成、管控”一體化管理模式中，協(xié)同提供了資源整合的基礎(chǔ)，集成提供了技術(shù)上的可能性，管控則提供了必要的手段和工具。

信息技術(shù)，特別是以ERP為代表的管理軟件的迅速完善和發(fā)展，是協(xié)同、集成、管控一體化管理模式能夠應(yīng)用于集團企業(yè)并提升其競爭力的重要前提。蒸汽機、汽車、飛機等交通工具的發(fā)明，突破了有形物體運輸?shù)募扔羞吔?，推動了企業(yè)經(jīng)營邊界突破區(qū)域限制，向全國性的組織發(fā)展。20世紀70年代之后，由于信息技術(shù)的發(fā)展，信息流通的速度突破了既有的區(qū)域邊界和國家邊界，推動企業(yè)向全球化的組織發(fā)展。信息技術(shù)為整合組織資源，達到協(xié)同效應(yīng)奠定了基礎(chǔ)，使得企業(yè)的扁平化組織管理成為可能。以ERP為代表的管理軟件則成為集成集團企業(yè)各類組織資源的管理平臺，使得整合組織資源，達到協(xié)同效應(yīng)變成了可行的目標。同時，只有在這樣集成的管理平臺上，財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控等管控模式才成為可能。

篇(7)

對于集團財務(wù)信息化是集團信息化的核心，是企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略指導(dǎo)。就民營醫(yī)療集團財務(wù)信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實施及實現(xiàn)價值等相關(guān)問題進行探討，使集團財務(wù)信息系統(tǒng)成為民營醫(yī)療集團管理的重要支撐工具，從而服務(wù)于民營醫(yī)療集團的經(jīng)營與決策。

關(guān)鍵詞：

民營醫(yī)療集團；集團財務(wù)；信息化

中圖分類號：

F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫(yī)院集團財務(wù)信息化規(guī)劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，隨著2009年國家新醫(yī)改鼓勵社會資本投資民營醫(yī)療領(lǐng)域和民眾對于醫(yī)療服務(wù)要求的增加，社會資本大量進入民營醫(yī)療，從而使得國內(nèi)公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的數(shù)量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫(yī)院數(shù)量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的66.2%；民營醫(yī)院數(shù)量從約3，200發(fā)展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的34.8%。隨著民營醫(yī)療的不斷壯大，近些年來逐步出現(xiàn)了一批醫(yī)院集團化的企業(yè)，數(shù)量和規(guī)模不斷增大，而醫(yī)院集團化的管理成為醫(yī)院管理的重要組成部分。

集團資源的一體化整合，尤其是日益發(fā)展的民營醫(yī)療行業(yè)，加強集團總部財務(wù)管理管控手段是現(xiàn)代化醫(yī)療集團財務(wù)管理的支撐和重要組成部分，也是集團化管理的主要內(nèi)容和切入點，隨著民營醫(yī)療經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，醫(yī)療集團的管理模式逐步從分散經(jīng)營、分散管理逐步向分散經(jīng)營、集中管控方向轉(zhuǎn)變，集團的管控能力是民營醫(yī)療集團面對的挑戰(zhàn)，而借助具有先進的財務(wù)管理理念的信息化管理是提高企業(yè)的管控能力，增強民營醫(yī)療集團競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是民營醫(yī)療集團發(fā)展的必然選擇。

（2）意義。

集團財務(wù)信息化規(guī)劃是醫(yī)療集團整體IT規(guī)劃的重要組成部分。集團財務(wù)信息化規(guī)劃是集團整體信息化規(guī)劃的重要組成部分，在整體信息規(guī)劃框架下，根據(jù)民營醫(yī)療集團化發(fā)展戰(zhàn)略的需求，借助現(xiàn)代管理理念和信息技術(shù)，以財務(wù)管理模式為驅(qū)動，整合財務(wù)資源、防范財務(wù)風(fēng)險，同時財務(wù)信息化應(yīng)從醫(yī)療集團財務(wù)管理基礎(chǔ)工作實際出發(fā)，統(tǒng)一各下屬機構(gòu)財務(wù)與政策標準，健全集團財務(wù)內(nèi)部控制體系，加強財務(wù)流程控制，構(gòu)建以財務(wù)會計為基礎(chǔ)，資金和全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標的完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)財務(wù)資源使用效率，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力的規(guī)劃過程。

2 民營醫(yī)療集團化管控模式的選擇

在分析民營醫(yī)療集團整體戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，制定出集團的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，然后在財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立財務(wù)管控模式，建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團和所屬醫(yī)院（子公司）體制，明確職責(zé)、義務(wù)與權(quán)限等，而實施財務(wù)信息化是加強集團財務(wù)管控的重要手段。

集團型企業(yè)發(fā)展管理模式，主要有以下幾種模式：

財務(wù)控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

戰(zhàn)略控制型：指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。

運營控制型：通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

集團管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，從中國民營醫(yī)院集團化發(fā)展背景、民營醫(yī)院行業(yè)特點、現(xiàn)階段管理能力等方面分析，現(xiàn)階段的民營醫(yī)療集團重點關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展、財務(wù)和人力結(jié)果考核等重點因素，是在集團化戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)上進行的業(yè)務(wù)運營的分權(quán)控制，因此戰(zhàn)略控制型管控模式適合多數(shù)民營醫(yī)療集團。當(dāng)然，隨著中國投資型民營醫(yī)療集團發(fā)展多樣化，對業(yè)務(wù)方面關(guān)注的重點不同，也有相當(dāng)一部分集團選擇財務(wù)型和運營型管控模式，同時也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應(yīng)不斷變化的管控需要。

3 集團化財務(wù)信息化管理在民營醫(yī)療集團中的實施

民營醫(yī)院集團信息化需要更好地滿足集團財務(wù)管控的需要，隨著集團所屬醫(yī)院不斷增多，層次結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這使得民營醫(yī)療集團總部很難快速、準確、全面地收集下屬企業(yè)的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，所以，在信息化總體規(guī)劃的目標，一定是要建立一個大一體化的信息系統(tǒng)來支撐整個集團公司的管理體系，從而滿足集團對財務(wù)信息需求。

信息系統(tǒng)的建設(shè)必須首先要以各個醫(yī)院的HIS（Hospital Information System）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，只有業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起來了，在業(yè)務(wù)運行的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的費用結(jié)算，通過系統(tǒng)集成可以匯入到這個財務(wù)一體化的大系統(tǒng)中，才能真實、準確地滿足集團公司的對財務(wù)管理數(shù)據(jù)的需求，才可以及了解各家醫(yī)療機構(gòu)的運營和經(jīng)濟活動情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫(yī)療集團財務(wù)系統(tǒng)實施架構(gòu)與特點分析：

財務(wù)系統(tǒng)實施架構(gòu)：

某醫(yī)療集團財務(wù)信息化管理解決方案通過對集團財務(wù)基礎(chǔ)政策、集中核算、財務(wù)表管理、績效管理、預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)報告等核心內(nèi)容進行統(tǒng)一整合、動態(tài)監(jiān)測和風(fēng)險監(jiān)控，有效遏制財務(wù)信息的失真等現(xiàn)象。解決方案的實施架構(gòu)重點在于打破傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式，順應(yīng)民營集團集中財務(wù)管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團提高運作效率，發(fā)揮集團的整體效益，實現(xiàn)集團企業(yè)效益最大化。

醫(yī)院集團系統(tǒng)實施目標和特點：

滿足集團財務(wù)管理模式需求，滿足集團實時查詢和監(jiān)控特點：

（1）構(gòu)建集團統(tǒng)一財務(wù)管理平臺，集中監(jiān)控和管理所屬各醫(yī)院、各分、子公司財務(wù)，使集團與下屬醫(yī)院財務(wù)有機銜接。

（2）建立集團的預(yù)算管理體系，從項目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業(yè)資金結(jié)算中心，實施資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對資金的集中管理，資金集中管理系統(tǒng)在整個集團資金結(jié)算、資金籌集、發(fā)放貸款、協(xié)調(diào)規(guī)劃、合理利用以及集團對資金的集中監(jiān)控都發(fā)揮著重要的作用。

（4）集團財務(wù)狀況實時查詢和監(jiān)控。

運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實現(xiàn)集團財務(wù)數(shù)據(jù)的大集中，集團可以可以聯(lián)查到各醫(yī)院的財務(wù)賬，進一步可以跟蹤查詢到明細的業(yè)務(wù)單據(jù)和原始憑證；同時集團可以詳細查看月、季、年度相關(guān)報表，實現(xiàn)集團對各醫(yī)院的報表的穿透查詢和監(jiān)控。

總之，通過以上前三點集團財務(wù)統(tǒng)一核算平臺、全面預(yù)算管理、資金管理等系統(tǒng)建設(shè)，管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團提高運作效率，滿足集團財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。

同時通過最后系統(tǒng)對整個集團財務(wù)的查詢和監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，幫助領(lǐng)導(dǎo)運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

4 實施集團財務(wù)信息化對民營醫(yī)療集團取得的成效和價值

（1）通過系統(tǒng)實現(xiàn)醫(yī)療集團財務(wù)集中核算管理，統(tǒng)一集團財會政策和標準。實現(xiàn)集團及時查詢各醫(yī)療單位財務(wù)查詢數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控流程執(zhí)行情況，實時監(jiān)控有效管理財務(wù)指標，保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（2）實現(xiàn)集團統(tǒng)一財務(wù)制度和財務(wù)體系。集團統(tǒng)一會計制度、標準科目體系、基礎(chǔ)設(shè)置、報表等。所有醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)按照組織結(jié)構(gòu)體系統(tǒng)一建立在一個數(shù)據(jù)庫中，財務(wù)人員在全國乃至全世界各地均可進行日常財務(wù)業(yè)務(wù)處理，集團總部又可實時準確地獲取合并各醫(yī)院的財務(wù)信息。

（3）實現(xiàn)醫(yī)療集團全面預(yù)算管理。原來僅財務(wù)部做預(yù)算，實施醫(yī)院全面預(yù)算管理后，醫(yī)院各個科室也會制定預(yù)算，通過各醫(yī)院和各部門的準確的預(yù)算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據(jù)。

（4）實現(xiàn)集團財務(wù)報告異地實時查詢與分析，提供及時、準確的財務(wù)報告，支持決策支持管理。可以實時穿透式追溯查詢?nèi)我庀录墕挝回攧?wù)數(shù)據(jù)，進行集團總部合并報表各醫(yī)療機構(gòu)個體報表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團層面的實時分析、監(jiān)控和管理.

（5）實現(xiàn)集團資金集中管理，提高民營醫(yī)院集團資金的利用效率。

通過集團資金集中使用，集中結(jié)算，加強了監(jiān)督和控制；通過統(tǒng)一核算資金的占有成本，掌握了集團資金分布情況；通過對資金的事前預(yù)算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻

[1]古爾德.戰(zhàn)略與風(fēng)格集團管控三分法[OL].百度百科，1987.