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篇(1)

關(guān)鍵詞：護理人員；法律觀念；人力資源

【中圖分類號】R962【文獻標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）10-0487-02

1加強護理人員的法律觀念的重要性

護理人員在平時護理工作中必須增強法律意識，規(guī)范護理行為，同時也要學(xué)會用法律維護患者的利益和保障自己的合法權(quán)益，以確保護理的安全性。法律常識和思想觀念的創(chuàng)新是護理人員新時代的需求。

篇(2)

企業(yè)發(fā)展人力資源培訓(xùn)管理十分重要性，以下從優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力、合理控制企業(yè)人力成本等方面出發(fā)，對企業(yè)發(fā)展人力資源培訓(xùn)管理重要性進行分析。

1.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)發(fā)展人力資源培訓(xùn)管理首先可有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。眾所周知，人力資源是企業(yè)發(fā)展過程中最為寶貴的資源之一，因此，這也意味著科學(xué)合理的人力資源計劃能夠進一步優(yōu)化崗位配置及組織設(shè)置。在這一過程中，企業(yè)人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)發(fā)展各階段的人力資源管理目標(biāo)，并且以此為基礎(chǔ)制定出高效的管理措施，最終使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相符合，達到促進企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展的效果。

2.增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。

企業(yè)發(fā)展人力資源培訓(xùn)管理還能起到增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的作用。通常來說，人力資源計劃管理的重要性也與這一工作能夠增強企業(yè)長期發(fā)展的潛力有著極其重要的聯(lián)系。由于企業(yè)的外部環(huán)境時刻處于不斷變化的狀態(tài)，而外部環(huán)境中的政治因素、經(jīng)濟因素及技術(shù)因素等都在不斷變化，這就要求電力企業(yè)隨之作出相應(yīng)改變，而改變的途徑就是調(diào)整人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)。與此同時，人力資源計劃管理有助于企業(yè)進一步的優(yōu)化自身的人員配置，最終能夠有效提高企業(yè)未來很長一段時間內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展能力。

3.合理控制企業(yè)人力成本。

企業(yè)發(fā)展人力資源培訓(xùn)管理可以合理控制企業(yè)人力成本。由于許多企業(yè)在自身的發(fā)展過程中都會受到各種內(nèi)部因素和外部因素的影響，并且在我國市場經(jīng)濟條件下，各類資源都必須結(jié)合市場機制的作用來進行合理配置。隨著我國勞動力市場的日益完善，加強企業(yè)人力資源計劃管理在事實上是有助于更好地滿足發(fā)展過程中對人力資源的需求，并且也有利于進一步規(guī)范人力資源管理活動，最終起到進一步控制人力資源管理成本的效果。

二、基于企業(yè)發(fā)展的人力資源培訓(xùn)管理模式

基于企業(yè)發(fā)展的人力資源培訓(xùn)管理模式是一項系統(tǒng)性的模式，以下從遵循相應(yīng)管理原則、合理評估企業(yè)現(xiàn)有資源、科學(xué)預(yù)測人力市場現(xiàn)狀等方面出發(fā)，對基于企業(yè)發(fā)展的人力資源培訓(xùn)管理模式進行分析。

1.遵循相應(yīng)管理原則。

企業(yè)的人力資源培訓(xùn)管理模式首先應(yīng)當(dāng)能夠遵循企業(yè)管理與發(fā)展的基本原則。企業(yè)人力資源管理人員在遵循相應(yīng)管理原則的過程中首先應(yīng)當(dāng)認(rèn)真把握人力資源計劃內(nèi)容。如企業(yè)人力資源管理人員需要充分考慮電力企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，然后以此為基礎(chǔ)做好當(dāng)前電力企業(yè)的人力資源供給。這樣才能確保人力資源計劃管理工作與實際情況相適應(yīng)，并且能夠真正服務(wù)于企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。

2.合理評估企業(yè)現(xiàn)有資源。

企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理模式的建立還需要管理人員合理評估企業(yè)現(xiàn)有資源。企業(yè)人力資源管理人員在合理評估企業(yè)現(xiàn)有資源的過程中應(yīng)當(dāng)精確診斷并且判定企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，然后以此為基礎(chǔ)系統(tǒng)性地清查企業(yè)內(nèi)部的人力資源潛力，這是做好企業(yè)人力資源計劃管理工作的第一步。其次，企業(yè)人力資源管理人員在合理評估企業(yè)現(xiàn)有資源時應(yīng)當(dāng)明確判斷本企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，運用“評價中心”或者其他方式以及測評技術(shù)來評估重要的人才，并且對人力資源狀況進行總體統(tǒng)計，最終擬訂出科學(xué)合理的企業(yè)人力資源管理說明書及未來發(fā)展重點。

3.科學(xué)預(yù)測人力市場現(xiàn)狀。

企業(yè)的人力資源培訓(xùn)管理模式的建立需要企業(yè)人力資源管理大膽地、科學(xué)地預(yù)測人力資源需求及供給的現(xiàn)狀。眾所周知，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略將會直接的決定其未來人力資源的需求。因此，企業(yè)的人力資源管理模式制定必須要以人才市場的實際情況為基礎(chǔ)來進行，從而能夠在此基礎(chǔ)上真正實事求是地確定年度人力資源總量及人才類型、需求崗位、職務(wù)安排等重要的人力資源指標(biāo)。人力資源管理人員在科學(xué)預(yù)測人力資源市場現(xiàn)狀時應(yīng)當(dāng)通過對比人員短缺崗位與人員剩余崗位的需求技能，進一步解決人員剩余與短缺問題，最終結(jié)合人力資源市場的現(xiàn)狀，挑選出最適合企業(yè)發(fā)展的重要人才。

三、結(jié)語

篇(3)

【關(guān)鍵詞】國網(wǎng)電力企業(yè) 人力資源管理 實踐研究

一、體系建設(shè)對人力資源工作的新要求

人力資源作為第一資源，在企業(yè)要素構(gòu)成中具有核心支配作用。當(dāng)前，電力體制改革和國資國企改革深入推進，公司發(fā)展改革任務(wù)繁重、國際化進程加快，對公司組織模式、運營機制、人工成本管控、考核激勵、隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才競爭等提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。記者獲悉，新的一年，公司將堅持“四個引領(lǐng)”帶動人力資源工作。

戰(zhàn)略引領(lǐng)。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，認(rèn)真研究外部政策和市場環(huán)境，綜合考慮單位之間、專業(yè)之間、各類用工之間、內(nèi)外部之間的關(guān)系，集中力量打攻堅戰(zhàn)、“啃硬骨頭”，解決主要矛盾，突破“瓶頸”，充分發(fā)揮人力資源在企業(yè)要素配置中的核心支配作用。

市場引領(lǐng)。重點圍繞“四個市場”（電力市場化改革、金融和產(chǎn)業(yè)單位市場化運營、國際市場開拓、內(nèi)部人力資源市場運行），充分發(fā)揮市場在人力資源配置中的調(diào)節(jié)作用。根據(jù)市場需求、市場供給、市場規(guī)則，優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，加快形成市場化勞動用工和薪酬分配機制，實現(xiàn)“六能”（管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減），調(diào)動員工主動性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織快速響應(yīng)能力、市場開拓競爭能力。

人才引領(lǐng)。大力實施人才強企戰(zhàn)略，弘揚“工匠精神”，創(chuàng)造人才選用育留一體化成長環(huán)境，形成系統(tǒng)完整的員工成長“路線圖”，確保員工“撲下身子鉆技術(shù)”“衣帶漸寬終不悔”。重點選拔培養(yǎng)引進一批具有國際視野、戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新精神的高層次經(jīng)營管理人才，一批全球能源互聯(lián)網(wǎng)、特高壓、智能電網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、金融、國際化等方面的高端緊缺專業(yè)人才，一批技術(shù)高超、技藝精湛的高技能人才，打造和穩(wěn)定企業(yè)核心骨干力量。

“三全”引領(lǐng)。根據(jù)新形勢新任務(wù)動態(tài)優(yōu)化提升“三集五大”體系，拓展人力資源集約管理廣度和深度，打造縱向“串聯(lián)”與橫向“并聯(lián)”相統(tǒng)一的網(wǎng)格化人力資源管控模式。

二、國網(wǎng)企業(yè)建設(shè)集約化人力資源管理的具體實踐

（一）加強“制度化”建設(shè)，構(gòu)建人員流動常態(tài)機制

通過建立內(nèi)部人力資源市場的組織、運行及保障體系，完善人員流動的政策指引和制度保障，促進了員工的有序合理流動，優(yōu)化了現(xiàn)有人力資源配置。

（1）建立在公司領(lǐng)導(dǎo)下的各單位為主體的分層級管理架構(gòu)，公司總體組織協(xié)調(diào)內(nèi)部人力資源市場工作，統(tǒng)籌配置人力資源。各單位根據(jù)管理要求建立健全組織管理體系，成立內(nèi)部人力資源市場建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)建設(shè)和運營本單位人力資源市場，組織內(nèi)部開展人力資源配置工作。

（2）制定出臺內(nèi)部人力資源市場建設(shè)方案和暫行管理辦法，加強人員流動的政策引導(dǎo)和制度保障，通過規(guī)范市場運行規(guī)則，明確市場運行流程，規(guī)范人力資源配置方式，初步建立內(nèi)部人力資源市場運營機制。各單位結(jié)合崗位和人員特點，制定具體實施細則和相關(guān)管理制度。

（3）建立內(nèi)部人力資源市場考核機制，引入單位內(nèi)部專業(yè)配置均衡度指標(biāo)和跨單位（地域）人員流動貢獻度指標(biāo)，全面監(jiān)督管控各單位內(nèi)部人力資源市場建設(shè)及運營管理狀況。將超缺員及用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部市場配置等情況與“三定”管理、用工計劃、畢業(yè)生招聘等工作有機結(jié)合起來。對工作成績突出的單位和個人給予表彰，對任務(wù)落實不好、存在嚴(yán)重問題的進行通報批評。

（4）完善市場建設(shè)激勵機制，對超缺員解決較好的單位進行激勵，對支援艱苦偏遠地區(qū)生產(chǎn)建設(shè)的人員給予補貼，對待崗人員實行上崗培訓(xùn)和考試考核。組織各單位結(jié)合自身實際，研究制定激勵措施，加強內(nèi)部市場人員的管理和培訓(xùn)，拓展全員績效考核結(jié)果在市場配置中的應(yīng)用，提高對市場的保障支撐作用。

（二）推行“多樣化”舉措，優(yōu)化員工配置

通過推行崗位競聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調(diào)配6種配置方式，豐富員工流動途徑，探索跨地區(qū)、跨單位、跨專業(yè)的人力資源協(xié)作和配置。

（1）規(guī)范人員“硬流動”方式，明確組織調(diào)配、公開競聘實施要求及流程，管理崗位、技術(shù)崗位和生產(chǎn)崗位補員可以通過組織調(diào)配或崗位競聘方式進行人員補充。由低層級崗位調(diào)整到高層級崗位、由基層單位調(diào)整到管理機關(guān)的，一般均應(yīng)以崗位競聘方式通過考試考核擇優(yōu)錄用。

（2）推行人員“軟流動”配置，實現(xiàn)人力資源共享。規(guī)范掛職鍛煉、勞務(wù)協(xié)作、臨時借用及人才幫扶等配置方式的適用范圍、基本要求和實施流程，明確各單位可結(jié)合實際情況選擇合適的配置方式，有效管理和配置現(xiàn)有人力資源，實現(xiàn)人力資源的充分共享，降低人力資源管理和使用成本。

（3）通過引入競爭機制、加大績效考核力度等方式，使發(fā)展意愿強、崗位能力突出、工作業(yè)績優(yōu)秀的員工得到合理的待遇和更多的發(fā)展機會。對不能適應(yīng)崗位工作要求或考核不合格的人員進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或進入內(nèi)部人才市場待崗安排，形成崗位能上能下、待遇隨崗變化的動態(tài)管理機制。

（三）加強“信息化”建設(shè)，實現(xiàn)全過程管理控制

篇(4)

一、醫(yī)院人力資源配置的概念

人才是一種無形的資源，而人力資源配置這項藝術(shù)就是要將人才進行分配，保證其都處在合理的崗位上，從而最大化的發(fā)揮出自己的價值。醫(yī)院的人力資源配置是由一系列活動構(gòu)成的，包括人力資源規(guī)劃、人員篩選和錄用、崗位分析以及人力資源的動態(tài)配置等。在管理人力資源的時候最核心的內(nèi)容是人力資源的配置，因為醫(yī)院是一個服務(wù)性的機構(gòu)，所以人才的作用體現(xiàn)得更加明顯。醫(yī)院的人力資源管理能否最大化的發(fā)揮作用，跟醫(yī)院未來的經(jīng)營發(fā)展情況有著直接的聯(lián)系，同時也決定著醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，所以對醫(yī)院的人力資源配置進行優(yōu)化，不僅是醫(yī)院自身的提升，也是對患者和社會更加負責(zé)的表現(xiàn)。

二、優(yōu)化人力資源對于醫(yī)院改革的重要意義

（一）醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開人力資源管理的優(yōu)化做保障

人才管理對于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，既是實現(xiàn)的保障，又是總體的核心。人力資源管理必須和新醫(yī)改的要求相適應(yīng)，作為首位的戰(zhàn)略資源做到先行一步，所以在優(yōu)化人力資源管理的過程中要做到早起步、高站位。在管理的過程中具體來說，首先要對人力資源進行合理的規(guī)劃，做好招聘工作，然后制定出合理的薪酬體系以及健全的績效考核制度，全面提升人力資源管理，更好的保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）醫(yī)院競爭力提升離不開人力資源優(yōu)化

醫(yī)院想要更好的進行跨越式發(fā)展，就需要有人才作為支撐，有組織提供保障，因此必須對現(xiàn)有的人力資源進行優(yōu)化的同時不斷開發(fā)新的人力資源，將其資源潛能最大限度的挖掘和發(fā)揮出來，釋放出人力資源應(yīng)有的能量，創(chuàng)建起一支高效而能干的職工隊伍來投入工作，同時將人工的成本適度降低從而起到提升勞動效率的作用。醫(yī)院在新醫(yī)改的背景下必須要對自身不斷進行調(diào)整和進步，以便更好的適應(yīng)新醫(yī)改的要求，而人力資源配置的優(yōu)化對于醫(yī)院來說，是改革和可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)步驟。

三、人力資源配置的優(yōu)化措施

（一）從發(fā)展觀念進行轉(zhuǎn)變，強化競爭意識

比起以往的情況來說，新醫(yī)改給醫(yī)院帶來了更大的競爭和挑戰(zhàn)，公立醫(yī)院收到體制的限制一直沒有國強的競爭意識，因此想要保持住自身的優(yōu)勢不斷進步、發(fā)展，首先要從觀念開始轉(zhuǎn)變，做到“以人為本”。在重視患者的前提下對于醫(yī)院醫(yī)生的職業(yè)發(fā)展前景也投入足夠的注意力，營造出良好的文化環(huán)境來幫助醫(yī)生發(fā)展自身的職業(yè)水平。醫(yī)院要對人力資源的開發(fā)更加重視并且投入更多的人力物力，將醫(yī)院逐漸向?qū)W習(xí)型醫(yī)院進行轉(zhuǎn)變，通過業(yè)務(wù)水平的不斷提高來增強核心競爭力。

（二）對醫(yī)護比例進行合理的配置

醫(yī)護比例國際上認(rèn)可的合理數(shù)值為1：2，但是我國遠遠沒有達到這個水平，平均下來也只有1：1而已。同時國外的護士負責(zé)的工作內(nèi)容比較簡單，只需要進行基礎(chǔ)護理，而國內(nèi)的護士還要進行一些治療工作，基礎(chǔ)護理則由患者家屬來幫助完成，這種情況對于護理的質(zhì)量有很大的影響，自然也就影響了患者和家屬對醫(yī)院的印象。因此醫(yī)護人員的比例調(diào)整是很有必要的，這也是為了更好的滿足社會公眾的要求。首先要轉(zhuǎn)變觀念，很多醫(yī)院護士了忽視的作用，其次是針對護士工作量大但是績效水平不科學(xué)的這一情況做出調(diào)整。

（三）對行政人員進行進一步的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德教育

醫(yī)院可以通過培訓(xùn)的方法，來提高行政人員相關(guān)的管理專業(yè)知識，有針對性的引進和培養(yǎng)專業(yè)管理人才，同時對行政類崗位進行適度調(diào)整，使角色和職能定位更加符合、更加明確。例如財務(wù)人員要將理財?shù)穆毮艹浞值陌l(fā)揮出來，保證資金可以合理的分配到各個部門；認(rèn)識部門制定好相應(yīng)的人才配置計劃，在可是職位出現(xiàn)空缺的時候及時填補；醫(yī)務(wù)科做好自己的協(xié)調(diào)工作，幫助各個科技室良好運行等等。

（四）建立規(guī)范的人力資源配置流程

人力資源配置的過程是一個動態(tài)過程，并且具有自己的目的性以及計劃，但是醫(yī)院在這方面由于傳統(tǒng)的人事管理理念的影響，存在很多不規(guī)范的問題，導(dǎo)致的后果就是無法做到人盡其才，限制了經(jīng)濟效益。所以醫(yī)院內(nèi)部要建立起一個完整并且規(guī)范的流程來對人力資源配置進行指導(dǎo)和制約，在人員配置的過程中中是一個目標(biāo)，就是實現(xiàn)醫(yī)院利益和社會利益的最大化，真正從人力資源規(guī)劃，到崗位分析以及具體的人力資源配置，都做好優(yōu)化和提升，實現(xiàn)個人和崗位的持續(xù)性匹配。

篇(5)

關(guān)鍵詞：采油廠 人力資源 優(yōu)化配置 可持續(xù)發(fā)展

一、人力資源優(yōu)化配置的定義

人力資源優(yōu)化配置，是指一個具體的組織系統(tǒng)內(nèi)部對人力資源的科學(xué)合理配置。優(yōu)化配置涉及到許多問題，諸如組織的機構(gòu)設(shè)置、管理層次、管理幅度、工作設(shè)計、運行機制、管理方式、人員素質(zhì)要求等許多方面。因此，人力資源優(yōu)化配置實際上就是合理用人的問題，發(fā)揮出組織內(nèi)部人力資源的總能量，提高工作效率和組織效率。

人力資源優(yōu)化配置應(yīng)遵循能力與職位相適合、動態(tài)適時調(diào)整、使用與培養(yǎng)相結(jié)合、根據(jù)人事特點分類配置、發(fā)揮績效晉升杠桿等原則。目前，比較常用的定員方法主要有：效率定員法、設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法、職責(zé)定員法等。

筆者在研究Z采油廠人力資源優(yōu)化配置的時候，綜合考慮了各種資源因素，建立了“數(shù)學(xué)模型法”來進行人員定編，在研究方法上也是一種創(chuàng)新。

二、Z采油廠現(xiàn)狀分析

（一）人力資源整體狀況

Z采油廠共有職工2543人，正式工1270人，占職工總數(shù)的49.94%，其中女職工445人；勞務(wù)派遣人員1273人，占職工總數(shù)的50.06%，其中女職工98人。從性別結(jié)構(gòu)來看，女職工543人，男職工2000人，男職工占主體地位，占總職工人數(shù)的78.65%，符合本行業(yè)的行業(yè)特性。從年齡結(jié)構(gòu)來看，全廠職工的平均年齡為35.5歲，年齡分布在21―30歲之間的職工處于主導(dǎo)地位，占到總職工人數(shù)的30%以上。從文化結(jié)構(gòu)來看，采油廠職工文化水平偏低，初中文化水平的職工占主導(dǎo)地位，占全部職工總數(shù)的58%。從職工的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來看，操作工占主體地位，占到總職工數(shù)的82%。

（二）不同人員類別的人力資源狀況

從表1至表3的數(shù)據(jù)可以看出，在性別結(jié)構(gòu)上，三類人員均以男性職工為主；在年齡結(jié)構(gòu)上，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員均以31―40歲之間的職工為主，而操作服務(wù)人員以30歲以下職工為主；在文化結(jié)構(gòu)上，管理人員和專業(yè)技術(shù)人員均以?？莆幕潭葹橹鳎僮鞣?wù)人員以高中以下文化程度為主。綜上，在三類人員的結(jié)構(gòu)分析中仍存在職工文化結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級問題。

三、Z采油廠人力資源配置問題剖析

（一）整體配置臃腫，人員結(jié)構(gòu)失衡

Z采油廠屬于原油生產(chǎn)企業(yè)，受資源面積影響，作業(yè)區(qū)域廣而分散，大部分處在山峰或者溝壑之中，交通非常不便，因此按照屬地區(qū)域管理設(shè)置了較多采油區(qū)隊，組織機構(gòu)臃腫，層級較多，導(dǎo)致員工數(shù)量龐大。

員工分布不均衡，采油、注水、井下作業(yè)等一線操作人員數(shù)量大，采油大隊采油工的配置標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，工作量差別較大，井下作業(yè)隊與修井隊部分業(yè)務(wù)重疊，而重疊部分人員配置標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，工作量也有較大差異。

（二）一二三線崗位人員分布不盡合理

本文中將Z采油廠所有下屬單位分為一線、二線、三線三類部門，其中，一線部門為原油生產(chǎn)單位，二線部門為輔助生產(chǎn)單位，三線部門為機關(guān)及后勤服務(wù)單位。

從表4看，Z采油廠共有職工2543人，其中一線部門用工總量為1286人，占比50.58%，二線部門用工總量659人，占比25.93%，三線部門用工總量598人，占比23.48%，顯而易見，在以原油生產(chǎn)為主要任務(wù)的采油廠中一線部門用工總量相對過低，而三線部門用工總量占比過高。

（三）四大類人員分布不合理

本文中將Z采油廠所有員工按職能劃分為經(jīng)營管理類、技能操作類、專業(yè)技術(shù)類、后勤服務(wù)類四大類人員，四大類人員分布情況見表5。

Z采油廠2543名員工中，經(jīng)營管理類人員712人，占比28%，專業(yè)技術(shù)類人員102人，占比4%，操作技能類人員1577人，占比62%，后勤服務(wù)類人員152人，占比6%，原油生產(chǎn)企業(yè)是技術(shù)型企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人員是骨干力量，而Z采油廠專業(yè)技術(shù)人員占全部員工比例僅為4%，可見，專業(yè)技術(shù)類人員嚴(yán)重匱乏，而經(jīng)營管理類人員比例卻有些過高。

（四）文化水平較低，人員整體素質(zhì)偏低

截至目前，Z采油廠2543名職工中，大專及以上學(xué)歷人員共有209人，占職工總數(shù)的8.22%，而高中以下學(xué)歷人員共有2334人，占職工總數(shù)的76.17%，由此可見，采油廠職工總體文化結(jié)構(gòu)欠佳，職工文化水平總體偏低，導(dǎo)致人員整體素質(zhì)偏低，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

四、Z采油廠人力資源優(yōu)化配置方法

根據(jù)Z采油廠的人力資源綜合情況，筆者對該廠的人力資源進行了一個中短期規(guī)劃，時間為一年半到兩年。從人員總量、機關(guān)職能科室及后勤管理人員、生產(chǎn)單位關(guān)鍵性操作崗位等進行了 “數(shù)學(xué)模型”人員優(yōu)化配置。

（一）人員總量測定

定員總量等于以現(xiàn)有人數(shù)、原油產(chǎn)量、生產(chǎn)油井口數(shù)、車輛設(shè)備數(shù)、固定站點數(shù)測算的定員總量、利潤測算的調(diào)節(jié)量分別乘以各自所占權(quán)重之和，然后乘以相關(guān)影響調(diào)節(jié)系數(shù)之和，再減去各類長期不在崗人員。

D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕

×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N

D：廠定員總量；

Q1―Q6：各自部分測算定員總量所占的權(quán)重（Q1―Q6分別為53%、17%、13%、7%、5%、5%）

R：廠現(xiàn)有人員總量（2584人）；

Y：廠上一年完成原油產(chǎn)量（27.7萬噸）；Yp：全公司每萬噸產(chǎn)量平均用工標(biāo)準(zhǔn)（47人/萬噸）；

J：廠現(xiàn)有生產(chǎn)油井總數(shù)（3581口）；Jp：所有采油廠每口油井平均用工標(biāo)準(zhǔn)（0.63人/井）；

C：廠各類車輛設(shè)備總數(shù)（491輛）；Cp：所有采油廠每輛車平均用工標(biāo)準(zhǔn)（6.49人/車）；

Z：廠各類固定站點總數(shù)（集輸站、注水站、變電站共23個）；Zp：所有采油廠各固定站點平均用工標(biāo)準(zhǔn)（52.4人/站）；

L：采油廠利潤總額（-21374萬元）；Lp：所有采油廠人均利潤標(biāo)準(zhǔn)（1.095萬元/人）；

t1、t2…t11：各類調(diào)節(jié)系數(shù)X綜合調(diào)節(jié)系數(shù)。

N：單位長期不在崗人員（不含協(xié)理、內(nèi)退人員共7人）

根據(jù)Z采油廠的各類資源數(shù)據(jù)，應(yīng)用到數(shù)學(xué)模型中測算結(jié)果為，原有用工總量2584人，定員總量2312人，壓縮用工總量272人。

（二）機關(guān)職能科室及后勤服務(wù)單位定員

按照“提高效率、激發(fā)活力、一專多能、人盡其才”的人員配置原則，根據(jù)采油廠機關(guān)職能科室及后勤服務(wù)單位機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)調(diào)整劃分意見，結(jié)合副科級及以下管理崗位必須兼崗兼職的要求，以科室平均配置人數(shù)與擬定科室數(shù)量測定各機關(guān)職能科室及后勤服務(wù)單位定員數(shù)量。

根據(jù)測算方法，原機關(guān)科室及后勤服務(wù)單位共有441人，經(jīng)劃撥調(diào)整及新機構(gòu)數(shù)量和平均配置人數(shù)，新的機關(guān)科室及后勤服務(wù)單位定員266人，壓縮人員175人，壓縮比例40%。

（三）生產(chǎn)單位關(guān)鍵崗位定員

1、采油工

（1）

式中：

M―定員數(shù)量；n―井場數(shù)（生產(chǎn)井井場）；m―單個井場定員標(biāo)準(zhǔn)；s―油井平均運行時間（運行時間/24）；K―出勤率。

如：采油三大隊現(xiàn)有生產(chǎn)井1477口，541個井場，其中叢式井井場215，單井井場326個，柴油機井56口，建議按照人均3個井場的標(biāo)準(zhǔn)配置采油工，油井運行時間均為24小時不間斷抽油，由公示（1）計算可得：

M=541×1/3×24/24÷100%=180

即：采油三大隊?wèi)?yīng)配置采油工180人。

2、注水工

（2）

式中：

M―定員數(shù)量；m―崗位定員標(biāo)準(zhǔn)；s―班次；n―同類崗位數(shù)；K―出勤率；E―輪休系數(shù)。

在保證安全運行和操作者疲勞程度的基礎(chǔ)上，我們確定注水固定站內(nèi)運行工班次四班三運行，每班2人，同類崗位數(shù)為9，出勤率為100%，輪休系數(shù)為1，由公式（2）計算得出：

M=2×4×9÷100%×1=72

即9個固定站配置注水運行工人數(shù)為72人。

3、收、付油工

收油工按照收油口每2口配備收油工1人，三班兩運行，同類崗位數(shù)為14個，出勤率為100%，輪休系數(shù)為1，由公式（2）計算得出：

M=1/2×3×22÷100%×1=33

即收油工崗位配置人數(shù)為33人。

付油工按照每班每2口配備付油工1人，三班兩運行，同類崗位數(shù)為7個，出勤率為100%，輪休系數(shù)為14/13，由公式（2）計算得出：

M=1/2×3×7÷100%×14/13=12

即付油工崗位配置人數(shù)為12人。

4、井下作業(yè)工

式中：

M―定員數(shù)量；n'―運行設(shè)備數(shù)；s'―單個設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)；K―出勤率；E'―調(diào)整系數(shù)。

Z采油廠共有通井車23部，現(xiàn)運行15部，單部通井車操作工定員標(biāo)準(zhǔn)為6人，出勤率為100%，調(diào)整系數(shù)為0.9（由于部分通井車駕駛員兼職絞車操作工），由公式（3）計算得出：

M=15×6÷100%×0.9=81

即通井操作工配置人數(shù)為81人。

五、人力資源優(yōu)化配置的配套機制

（一）人員退出和內(nèi)部調(diào)劑機制

一是以人為本，維護穩(wěn)定。二是人崗匹配，精干高效。三是競聘上崗，進退有據(jù)。四是培訓(xùn)提高，轉(zhuǎn)崗安置。五是有序退出，機制保障。

（二）崗位動態(tài)管理機制

首先，在崗位設(shè)置方面，按照公司崗位歸集名錄崗位及子目錄崗位進行設(shè)崗，對Z廠部分歸集困難的崗位進行說明，并暫時歸集到關(guān)聯(lián)度較高的崗位中，實現(xiàn)崗位優(yōu)化的初步階段。

其次，在崗位分析方面，對采油、注水、集輸?shù)炔捎蛷S關(guān)鍵崗位，繼續(xù)完善關(guān)鍵崗位說明書，明確崗位的基本情況、崗位設(shè)置的目的、崗位職責(zé)和崗位進入標(biāo)準(zhǔn)四項內(nèi)容，重點對崗位職責(zé)進行說明。

第三，崗位評價方面，按照公司對管理、技術(shù)、操作、服務(wù)系列崗位的分類，分別樹立標(biāo)桿崗位，對相關(guān)崗位進行價值評估，通過科學(xué)合理的方法評估出采油廠各個崗位的相對價值，為以后的薪酬制度改革打下基礎(chǔ)。

（三）個人績效考核機制

主要內(nèi)容包括制訂績效目標(biāo)、目標(biāo)調(diào)整、績效考核、績效反饋四個主要環(huán)節(jié)；考核人和被考核人需嚴(yán)格執(zhí)行績效管理各環(huán)節(jié)，并在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認(rèn)；績效考核的結(jié)果將應(yīng)用于績效工資發(fā)放、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、評優(yōu)、崗位調(diào)整等各方面。

（四）收入分配制度改革機制

通過崗位分析，獲取各個崗位的相對價值，根據(jù)崗位相對價值系數(shù)，在績效工資的分配中加以體現(xiàn)。一是正式工收入分配主要體現(xiàn)在獎金分配上，根據(jù)所在崗位、績效考核結(jié)果，獎金總額情況，由所在單位進行二次分配，重點要體現(xiàn)崗位之間的差別。二是勞務(wù)派遣和聘用人員以套改后的崗位工資為固定工資，按照崗位分類、績效考核情況兌現(xiàn)績效工資。

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篇(6)

    一、事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)存在的問題

    人力資源結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵極為豐富,具體包括能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、個性結(jié)構(gòu)等,觀察事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)在上述方面存在很多問題,這些問題的存在導(dǎo)致事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)不能滿足自身發(fā)展的需要,事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)突出表現(xiàn)在以下幾個方面:

    (一)能力結(jié)構(gòu)層面出現(xiàn)空擋

    目前事業(yè)單位人力資源在能力結(jié)構(gòu)層面呈現(xiàn)出突出的問題,一個組織人力資源結(jié)構(gòu)的搭配需要各種能力互補的人員,而觀察事業(yè)單位人員在能力結(jié)構(gòu)方面存在嚴(yán)重的缺陷,目前事業(yè)單位人員能力參差不齊,尤其是存在大量的能力不高的人群,這部分人群能力方面的不足對于事業(yè)單位人力資源整體能力的構(gòu)筑是一個巨大的負面沖擊。人力資源結(jié)構(gòu)的是一個整體,按照系統(tǒng)性原理的闡述,任何一個人能力的不足都會有損事業(yè)單位人力資源的整體優(yōu)勢。事業(yè)單位由于體制方面的原因,人力資源管理不太規(guī)范,一些人員不可避免的會在能力方面有所懈怠。

    (二)個性結(jié)構(gòu)層面匹配性差

    團隊已經(jīng)成為當(dāng)今工作的主要模式,團隊結(jié)構(gòu)的重要性由此更顯重要,而個性特征之間的匹配是決定團隊競爭力以及凝聚力之間的關(guān)鍵因素,事業(yè)單位在團隊建設(shè)方面存在明顯的不足。在人力資源的配置方面基本上都是依靠事業(yè)單位的管理者的主觀臆斷,根本就沒有進行相關(guān)崗位以及個人任職能力的深入分析,這就導(dǎo)致個性結(jié)構(gòu)方面的不匹配。

    二、事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略

    事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是事業(yè)單位實現(xiàn)自身持續(xù)發(fā)展的必然選擇,在對既有的人力資源結(jié)構(gòu)所存在的問題進行總結(jié)分析的基礎(chǔ)之上,本文認(rèn)為人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化需要從以下幾個方面著手:

    (一)科學(xué)制定人力資源規(guī)劃

    人力資源規(guī)劃是指事業(yè)單位根據(jù)自身職能發(fā)展的需要,對職工的需求數(shù)量以及需求結(jié)構(gòu)進行分析計劃,并采取有效的措施來確保計劃得以實現(xiàn)的過程。人力資源規(guī)劃是事業(yè)單位人力資源優(yōu)化的起點,良好的人力資源規(guī)劃將會給事業(yè)單位人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化起到重要的基礎(chǔ)性作用。事業(yè)單位人力資源規(guī)劃的實施不僅僅應(yīng)著眼于當(dāng)前,更應(yīng)具有一定的前瞻性,根據(jù)事業(yè)單位改革發(fā)展的趨勢來進行人力資源的整體規(guī)劃。當(dāng)前,在制定人力資源規(guī)劃中,應(yīng)注重以下幾個方面:一是針對事業(yè)單位,特別是縣區(qū)級以下事業(yè)單位高層次創(chuàng)新型人才總量偏少、創(chuàng)新能力不足的問題,要在高層次創(chuàng)新型人才引進上下功夫,努力打造一支高素質(zhì)創(chuàng)新型事業(yè)單位人才隊伍。二是健全完善人才“柔性”引進機制。建立符合科技人員和管理人員不同特點的職業(yè)發(fā)展路徑,激勵科技人員潛心研究和創(chuàng)新。支持和鼓勵具備條件的事業(yè)單位,采取多種形式聘任高層次人才,開展人才培養(yǎng)、重大課題研究和項目合作。三是在事業(yè)單位改革過程中,有針對性地延長高層次尖端人才的工作年齡,防止和杜絕人才的浪費,節(jié)約用人成本。

    (二)建立人力資源動態(tài)管理機制

    動態(tài)管理機制是人力資源優(yōu)化的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié),通過完善的動態(tài)管理,建立起人力資源管理的快速反應(yīng)機制。在注重實效的前提下,及時修正和調(diào)整人才引進策略、薪酬制度、績效考核辦法,強調(diào)競爭意識和危意識,做到各個崗位“能上能下,能進能出”,調(diào)動人員的積極性,提高單位綜合實力。這需要做好兩個方面的內(nèi)容,一方面,在注重個性品質(zhì)和工作技能的前提下,根據(jù)單位工作實際及時做出調(diào)整,滿足各部門用人需求,合理配置人力資源,使其達到最佳組合狀態(tài)。另一方面,建立公平合理、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的績效評估機制,實g薪酬動態(tài)化浮動,使優(yōu)秀人才得到獎勵,而不能勝任的人員得到懲罰。通過以上措施,使事業(yè)單位在現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,最大化地得到優(yōu)化,工作效率也實現(xiàn)了最大化。

    (三)加強人才交流和人力資源培訓(xùn)

篇(7)

關(guān)鍵詞：人力資源；優(yōu)化；配置；效益

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應(yīng)對市場壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實現(xiàn)高效、經(jīng)濟性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。

二、優(yōu)化人力資源管理的意義

發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要途徑。河鋼宣鋼設(shè)備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設(shè)置、人力資源、業(yè)務(wù)流程進行重新的整合與調(diào)配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。

1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內(nèi)管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設(shè)備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數(shù)量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務(wù)管理流程為核心，將相關(guān)緊密的業(yè)務(wù)流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系方式進行重新的規(guī)劃設(shè)計，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡約化，系統(tǒng)化。

3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢互補，利用集團效應(yīng)，強化專業(yè)管理，以適應(yīng)動力廠設(shè)備的大型化、專業(yè)化、自動化。

三、優(yōu)化崗位，強化區(qū)域管理

區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設(shè)備能源部設(shè)備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區(qū)域管理，增強車間對區(qū)域內(nèi)人、設(shè)備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關(guān)系重新劃分等手段，對區(qū)域內(nèi)的人力、設(shè)備、生產(chǎn)關(guān)系關(guān)系等要素進行梳理和重組，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)、優(yōu)化區(qū)域結(jié)構(gòu)，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據(jù)相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉(zhuǎn)崗為發(fā)電工，補充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現(xiàn)了人力資源“無中生有”。

2.對設(shè)備、設(shè)施區(qū)域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網(wǎng)，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機構(gòu)管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。

四、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推行系統(tǒng)管理

系統(tǒng)化管理就是依照生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)關(guān)系的緊密程度，對人力資源進行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實的效率，提高執(zhí)行力。

在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗項目，數(shù)據(jù)結(jié)果要反饋到別的車間后，再協(xié)調(diào)落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗數(shù)據(jù)能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。

鍋爐、風(fēng)機、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動力系統(tǒng)，三者任何一方的參數(shù)波動都影響到另兩方的操作調(diào)節(jié)，以前分屬三個車間管理，在操作調(diào)節(jié)的配合上，需要經(jīng)過各自車間、廠調(diào)等多個環(huán)節(jié)，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風(fēng)發(fā)電動力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。

五、優(yōu)勢集中，突出專業(yè)管理

1.強化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業(yè)技術(shù)人員優(yōu)勢，強化專業(yè)管理。點檢站負責(zé)鍋爐、風(fēng)機、發(fā)電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統(tǒng)的廠級專業(yè)點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導(dǎo)，

2.優(yōu)勢整合，實現(xiàn)集中管理。為強化維修專業(yè)力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發(fā)電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計算機組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區(qū)域儀控維護班。這樣在事故狀態(tài)下保證了維修人員及時到達現(xiàn)場，把事故損失降為最低。