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篇(1)

[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)體系；績(jī)效三棱鏡

[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題引起了企業(yè)越來(lái)越廣泛地關(guān)注。對(duì)任何企業(yè)來(lái)講，績(jī)效評(píng)價(jià)是關(guān)系其生死存亡的大問(wèn)題。只有有了科學(xué)、合理的績(jī)效優(yōu)化體系作保障，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，其勢(shì)單力薄。要想發(fā)展，必須依賴各種利益相關(guān)者的支持和幫助。因此，民營(yíng)企業(yè)必須采取利益相關(guān)者價(jià)值取向模式下的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

1民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系價(jià)值取向分析

從宏觀的角度講，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系先后經(jīng)歷了三種發(fā)展模式，第一種是以成本、利潤(rùn)率、EVA三項(xiàng)指標(biāo)為核心的模式，第二種是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的平衡模式，第三種是多重績(jī)效評(píng)價(jià)模式?？梢?jiàn)，無(wú)論是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，還是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的技術(shù)方法，無(wú)論是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，還是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能，都在朝著好的方向發(fā)展。但是，實(shí)質(zhì)而言，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值取向發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)如今，企業(yè)主要采用兩種類型的價(jià)值取向模式，一種是利益相關(guān)者價(jià)值取向模式，另一種是股東價(jià)值取向模式。其中，持利益相關(guān)者價(jià)值取向模式的人認(rèn)為，對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，它都存在著管理者、投資者、供應(yīng)者等諸多利益相關(guān)者，這些利益相關(guān)者向企業(yè)進(jìn)行了專用性的投資。但是，在投資的同時(shí)，他們也不可避免地要承擔(dān)由投資而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)要想更好地生存與發(fā)展，就必須正確處理好自身與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。因此，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系要充分體現(xiàn)企業(yè)與利益相關(guān)者的共同利益。近些年來(lái)，社會(huì)上流行的績(jī)效三棱鏡模式、利益相關(guān)者關(guān)系質(zhì)量模式、RDAP模式等，都體現(xiàn)了利益相關(guān)者價(jià)值取向模式。

股東價(jià)值取向模式，顧名思義，就是一種強(qiáng)調(diào)股東核心地位的發(fā)展模式。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，如果企業(yè)中存在著過(guò)多的與股東價(jià)值無(wú)關(guān)的事物，就容易造成企業(yè)資源的浪費(fèi)以及經(jīng)營(yíng)行為的低效，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東的期望值。因此，股東價(jià)值取向模式下的企業(yè)只是片面地追求經(jīng)濟(jì)效益的增強(qiáng)，過(guò)分地追求財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)，而不注重節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境等方面的社會(huì)責(zé)任。這種價(jià)值取向反映在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系上，就是股東利益至上。在現(xiàn)實(shí)中，這種績(jī)效評(píng)價(jià)體系也存在很多表現(xiàn)形式，如成本指標(biāo)評(píng)價(jià)、EVA評(píng)價(jià)等，都是其具體的表現(xiàn)形式。

近些年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的力量。然而，與國(guó)有經(jīng)濟(jì)相比，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展規(guī)模、資金狀況、市場(chǎng)份額等方面都無(wú)法與其媲美。因此，民營(yíng)企業(yè)要想長(zhǎng)期生存與發(fā)展，就需要獲得各個(gè)利益相關(guān)者的支持和幫助。由此可見(jiàn)，在實(shí)踐中，民營(yíng)企業(yè)要采取“以利益相關(guān)者利益均衡化與最大化為價(jià)值取向”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

2利益相關(guān)者價(jià)值取向模式——績(jī)效三棱鏡模式

在2002年，尼利與安迪等人提出了績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系。它是一種典型的以利益相關(guān)者利益價(jià)值取向?yàn)橹笇?dǎo)的評(píng)價(jià)體系，不僅考慮股東的利益，而且兼顧各個(gè)利益相關(guān)者的利益。在現(xiàn)實(shí)中，績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系深受各類企業(yè)的青睞。

分析研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系的建構(gòu)邏輯是這樣的：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，首要前提是搞清楚各個(gè)利益相關(guān)者以及利益相關(guān)者的需求。然后，根據(jù)這些需求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，以此向利益相關(guān)者傳遞價(jià)值?？?jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系主要由五個(gè)構(gòu)面組成。其中，這五個(gè)構(gòu)面是相互聯(lián)系、相輔相成的關(guān)系。詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)下頁(yè)圖。

績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系構(gòu)面圖

上底：企業(yè)要確定各個(gè)利益相關(guān)者。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的利益相關(guān)者有很多，如股東、員工、顧客、政府、供銷商、債權(quán)人等，都可能成為它的利益相關(guān)者。

下底：企業(yè)與利益相關(guān)者之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。在獲取企業(yè)利益的同時(shí)，各個(gè)利益相關(guān)者要為企業(yè)作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

側(cè)面1：在利益相關(guān)者實(shí)際需求的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。這里所說(shuō)的戰(zhàn)略，既包括整體戰(zhàn)略，也包括職能戰(zhàn)略，還包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

側(cè)面2：為了保證各項(xiàng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，要確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。這里所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程，是指企業(yè)依據(jù)顧客需求而投入生產(chǎn)，并生產(chǎn)出各類產(chǎn)品和服務(wù)的總稱。

側(cè)面3：能力是戰(zhàn)略實(shí)施和流程順暢的基本保障。績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)模式下的能力，是指企業(yè)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的能力，是技術(shù)、實(shí)踐、人力等要素的結(jié)合體。

3加強(qiáng)績(jī)效三棱鏡模式在民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用

在民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了重要保障，這種保障作用主要體現(xiàn)在指標(biāo)設(shè)置方面。簡(jiǎn)單地說(shuō)，評(píng)價(jià)指標(biāo)是指依據(jù)評(píng)價(jià)主體以及評(píng)價(jià)目標(biāo)所設(shè)立的，以指標(biāo)形式出現(xiàn)的，能夠客觀反映評(píng)價(jià)對(duì)象特征的模式。

3.1績(jī)效三棱鏡模式下的評(píng)價(jià)指標(biāo)

（1）投資者角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系構(gòu)面圖，投資者角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是這樣的：在投資者滿意方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了10項(xiàng)具體的指標(biāo)，如價(jià)值附加值、每股收益、股東回報(bào)總額等；在投資者貢獻(xiàn)方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如流動(dòng)能力、負(fù)債水平等；在戰(zhàn)略方面，績(jī)效三棱鏡模式也為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)、銷售收入等；在流程方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了7項(xiàng)具體的指標(biāo)，如新市場(chǎng)或新部門(mén)的銷售額、新產(chǎn)品或新服務(wù)的銷售額等；在能力方面，績(jī)效三棱鏡模式也為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如品牌評(píng)估、潛在的銷售額、開(kāi)發(fā)線上的產(chǎn)品數(shù)量等。

（2）員工角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系構(gòu)面圖，員工角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是這樣的：在員工滿意方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了5項(xiàng)具體的指標(biāo)，如員工流動(dòng)趨勢(shì)、員工滿意度等；在員工貢獻(xiàn)方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了7項(xiàng)具體的指標(biāo)，如員工生產(chǎn)效率、員工附加值、員工忠誠(chéng)度等；在戰(zhàn)略方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如工資獎(jiǎng)金水平、員工總數(shù)與計(jì)劃數(shù)比值等；在流程方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如企業(yè)培訓(xùn)的有效性、員工對(duì)企業(yè)政策知曉度等；在能力方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如員工成本、安全事故次數(shù)、員工素質(zhì)與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)比值等。

（3）顧客角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系構(gòu)面圖，顧客角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是這樣的：在顧客滿意方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如顧客投訴水平、顧客滿意度等；在顧客貢獻(xiàn)方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了9項(xiàng)具體的指標(biāo)，如重復(fù)購(gòu)買價(jià)值、顧客終身價(jià)值、顧客忠誠(chéng)度等；在戰(zhàn)略方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如新產(chǎn)品銷售趨勢(shì)、當(dāng)前顧客數(shù)量等；在流程方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了7項(xiàng)具體的指標(biāo)，如存貨脫銷水平、訂單周期、準(zhǔn)時(shí)交付承諾績(jī)效等；在能力方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如吸引新顧客與保留現(xiàn)有顧客的成本、需求與能力對(duì)比水平等。

（4）供銷商角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。依據(jù)績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)體系構(gòu)面圖，供銷商角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是這樣的：在供銷商滿意方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如保留供應(yīng)商時(shí)間、供銷商花費(fèi)趨勢(shì)等；在供銷商貢獻(xiàn)方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了8項(xiàng)具體的指標(biāo)，如貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、節(jié)約的成本價(jià)值等；在戰(zhàn)略方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了4項(xiàng)具體的指標(biāo)，如購(gòu)買戰(zhàn)略等；在流程方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了6項(xiàng)具體的指標(biāo)，如當(dāng)前供銷商數(shù)量、供銷商支持比率等；在能力方面，績(jī)效三棱鏡模式為其提供了5項(xiàng)具體的指標(biāo)，如存貨水平、折扣率等。

3.2民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)化策略

當(dāng)前，關(guān)于三棱鏡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究已經(jīng)逐漸成熟。本文認(rèn)為，三棱鏡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系具有很強(qiáng)的科學(xué)價(jià)值和實(shí)用價(jià)值。一方面，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系堅(jiān)持以相關(guān)利益者價(jià)值取向?yàn)橹笇?dǎo)；另一方面，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系系統(tǒng)地反映了利益相關(guān)者在需滿意、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力等方面的內(nèi)容。但是，任何事物都是一分為二的。本文認(rèn)為，三棱鏡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系也存在一定的局限性。它將這五個(gè)構(gòu)面置于同一個(gè)層次，在實(shí)踐中缺乏可操作性。在五個(gè)構(gòu)面當(dāng)中，利益相關(guān)者的滿意應(yīng)當(dāng)是立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)是整個(gè)績(jī)效三棱鏡評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心內(nèi)容。這給民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)以很好的啟迪。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將贏得利益相關(guān)者滿意作為最終目標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)將其他各項(xiàng)構(gòu)面作為驅(qū)動(dòng)力。換句話說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)要正確區(qū)分各種評(píng)價(jià)指標(biāo)的地位和作用，將利益相關(guān)者的滿意作為一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而將其他各項(xiàng)指標(biāo)作為二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

篇(2)

一、公司介紹

慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡(jiǎn)稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國(guó)服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進(jìn)日本、歐美先進(jìn)的設(shè)備，年成衣生產(chǎn)能力達(dá)100萬(wàn)打。

公司實(shí)力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的命脈，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)家技術(shù)監(jiān)督部門(mén)的認(rèn)可。始終以“質(zhì)量為本，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。

公司組織緊密，企業(yè)管理及經(jīng)營(yíng)管理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)管理體系ISO9000，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。公司重視人才，不惜花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力培養(yǎng)各專業(yè)人員來(lái)全面提升企業(yè)員工的綜合素質(zhì)及公司產(chǎn)品的含金量，研發(fā)部門(mén)人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。

公司擁有注冊(cè)品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上深受消費(fèi)者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場(chǎng)，并在其他國(guó)家市場(chǎng)也被看好。公司提供OEM服務(wù)，其主營(yíng)產(chǎn)品或服務(wù)為各類針織服裝生產(chǎn)，月生產(chǎn)能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬(wàn)， 年?duì)I業(yè)額約為15000萬(wàn)。

針對(duì)公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)項(xiàng)目，共同開(kāi)拓雙方的市場(chǎng)。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產(chǎn)管理、成品的生產(chǎn)開(kāi)發(fā)、原材料的的儲(chǔ)存等各項(xiàng)環(huán)節(jié)的工作量及各項(xiàng)人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進(jìn)的生產(chǎn)管理隊(duì)伍，一流的進(jìn)口設(shè)備，資深的設(shè)計(jì)師，廣泛的市場(chǎng)分析來(lái)源，及時(shí)的國(guó)外市場(chǎng)信息來(lái)源，提供的成品以質(zhì)量為先，已具備了服務(wù)于多家品牌的各項(xiàng)實(shí)力。

公司組織結(jié)構(gòu)情況：

組織結(jié)構(gòu)說(shuō)明：

公司有董事長(zhǎng)兩名，總經(jīng)理、副總經(jīng)理三名，各部門(mén)主管共30名;

篇(3)

所謂績(jī)效考核，就是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，依據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作的一種測(cè)評(píng)手段，績(jī)效考核還是企業(yè)員工升職加薪的重要依據(jù)，是公平公正原則的合理體現(xiàn)。在供電企業(yè)中，既要看到績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)所在，也要看到績(jī)效考核的不足之處。對(duì)于供電企業(yè)的員工來(lái)講，公正合理的績(jī)效考核制度可以激勵(lì)企業(yè)員工積極向上、認(rèn)真公正，提升供電企業(yè)員工歸屬感與認(rèn)同感的同時(shí)還能為企業(yè)盈利貢獻(xiàn)力量。但是，不合理的績(jī)效考核體系會(huì)導(dǎo)致員工不滿情緒增加，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此供電企業(yè)要從思想上認(rèn)識(shí)到企業(yè)績(jī)效考核體系的重要性，并不斷完善、創(chuàng)新績(jī)效考核體系，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

1 淺析供電企業(yè)績(jī)效考核體系

1.1 供電企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容

供電企業(yè)制定績(jī)效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認(rèn)同感，在企業(yè)遇到困難時(shí)，能夠與企業(yè)共進(jìn)退，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。在供電企業(yè)中，對(duì)企業(yè)員工某項(xiàng)工作的評(píng)估以及掌握企業(yè)員工完成某項(xiàng)工作時(shí)的周期與狀態(tài)是其主要內(nèi)容。一方面，供電企業(yè)根據(jù)各類指標(biāo)具體評(píng)估企業(yè)員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量，并依據(jù)參照標(biāo)準(zhǔn)給定評(píng)估結(jié)果等級(jí)，這類日常評(píng)估被稱為“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”，根本目的在于全面掌握任務(wù)完成的基本狀態(tài)；另一方面，通過(guò)考評(píng)還可以大致了解員工的綜合素質(zhì)以及任務(wù)完成過(guò)程中的狀態(tài)，這種考核被稱為“周邊績(jī)效考核”，總之，科學(xué)化的考核體系要包含“任務(wù)績(jī)效考評(píng)”“周邊績(jī)效考核”基本內(nèi)容。因此，在實(shí)際的考核操作過(guò)程中，可以根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)任務(wù)完成的質(zhì)量、周期以及數(shù)量進(jìn)行客觀評(píng)估，對(duì)于員工的工作狀態(tài)以及工作行為則可以通過(guò)“周邊績(jī)效考核”來(lái)確定，要不斷加強(qiáng)兩種考核機(jī)制的關(guān)聯(lián)，從而逐步完善供電企業(yè)績(jī)效考核體系，不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化水平，為供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.2 供電企業(yè)績(jī)效考評(píng)的價(jià)值

在供電企業(yè)中，績(jī)效考核相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的制定是由人事部門(mén)主導(dǎo)的，旨在全面掌握供電企業(yè)內(nèi)部工作人員的工作狀態(tài)，通過(guò)各類激勵(lì)制度來(lái)提高員工積極性，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還可以根據(jù)考核的結(jié)果來(lái)確定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制，因此不斷優(yōu)化、完善、創(chuàng)新供電企業(yè)績(jī)效考核體系，是提升企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵所在。要進(jìn)一步明確供電企業(yè)績(jī)效考核體系的功用與價(jià)值，具體體現(xiàn)在以下方面：增加員工對(duì)供電企業(yè)的認(rèn)同和滿意；主動(dòng)調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提升員工的績(jī)效；是供電企業(yè)員工升職加薪以及人動(dòng)的主要依據(jù)之一；是供電企業(yè)人力戰(zhàn)略資源的重要途徑；是制定企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵所在；是加強(qiáng)企業(yè)員工與管理人員溝通交流的方式；是穩(wěn)定人事關(guān)系的主要手段。當(dāng)前，眾多供電企業(yè)僅僅把利益的分配看成是績(jī)效考核的終極目的，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核體系的本質(zhì)，過(guò)于簡(jiǎn)單化與片面化地理解績(jī)效考核體系會(huì)對(duì)企業(yè)員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2 優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的途徑

2.1 明確績(jī)效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)

在供電企業(yè)中，決定績(jī)效考核體系的關(guān)鍵是進(jìn)一步明確績(jī)效考核體系中的重要指標(biāo)，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)供電企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)化發(fā)展，還能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。眾所周知，績(jī)效考核體系當(dāng)中核心指標(biāo)的制定是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在屬于電力資源的供電企業(yè)中，其績(jī)效考核的核心指標(biāo)的問(wèn)題更是難點(diǎn)中的難點(diǎn)問(wèn)題，具體可以從以下方面入手：對(duì)現(xiàn)有的工作進(jìn)行全面的分析。要依據(jù)供電企業(yè)績(jī)效考核的特有標(biāo)準(zhǔn)分門(mén)別類地對(duì)工作的性質(zhì)、類別進(jìn)行歸納整理，然后按照不同類別設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。一般而言，供電企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，因此要依據(jù)操作簡(jiǎn)便、貼合實(shí)際的原則進(jìn)行績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在實(shí)際操作過(guò)程中，可以按照職稱將工作人員分為中級(jí)、高級(jí)技工人員等，也可以按照電網(wǎng)局域分布進(jìn)行分類。對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)供電企業(yè)而言，可以把績(jī)效考核作為主要的測(cè)評(píng)手段，對(duì)于偏行政崗位的考核指標(biāo)，可以主要依據(jù)周邊績(jī)效為主，因?yàn)樵诠╇娖髽I(yè)中，并不是所有工作內(nèi)容都能夠納入到績(jī)效考核的范圍中來(lái)。具體而言，企業(yè)員工的職位、崗位的行為規(guī)范等都明確規(guī)定了工作的目標(biāo)，這些也要納入到績(jī)效考核體系制定的依據(jù)中來(lái)。但并不是所有的工作都能夠納入到績(jī)效考核中，這時(shí)候就可以偏重主要內(nèi)容了，這里可以參考國(guó)外績(jī)效考核的基本內(nèi)容：給出需要完成的內(nèi)容，制定考核辦法；給出關(guān)鍵指標(biāo)，外加80%的任務(wù)完成質(zhì)量與20%的主要行為，再進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，達(dá)到最終目的。因此，對(duì)于供電企業(yè)來(lái)講，還需要進(jìn)一步明確周邊績(jī)效的界定。在具體的操作過(guò)程中，周邊績(jī)效的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)可以參照如下模式：紀(jì)律性、積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、企業(yè)認(rèn)同。對(duì)于供電企業(yè)的中高層管理人員，周邊績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要更為規(guī)范：責(zé)任心、指導(dǎo)下屬能力是核心指標(biāo)。周邊績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)要始終圍繞具體的員工來(lái)制定，編制考評(píng)尺度圖表來(lái)進(jìn)一步規(guī)范員工行為，以期達(dá)到理想目標(biāo)。

2.2 規(guī)范供電企業(yè)績(jī)效考核周期與關(guān)系

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)中，360度考評(píng)方法是運(yùn)用作為較為廣泛的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但是在供電企業(yè)中，這種績(jī)效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設(shè)立了專門(mén)的考評(píng)小組，制定專門(mén)的考評(píng)制度，集中組織進(jìn)行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業(yè)留住人才，更不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體而言，績(jī)效考核體系的制定都必須與企業(yè)主體相適應(yīng)，要成立專門(mén)的隊(duì)伍制定企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，工作人員必須是最為了解企業(yè)現(xiàn)狀的人。一般而言，管控關(guān)系是衡量考評(píng)關(guān)系的主要手段，因?yàn)楣芾砣藛T相較于一般員工來(lái)講，更為了解供電企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及一系列的績(jī)效考核機(jī)制。這種情況下，考評(píng)小組不能全面掌握健全的人事信息及相關(guān)的績(jī)效目標(biāo)，而管理人員也不能及時(shí)掌握這些信息，對(duì)此還需要通過(guò)多種方式來(lái)拓展信息來(lái)源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業(yè)中，采用小組考評(píng)與部門(mén)主導(dǎo)相結(jié)合的方式較為合理。

在供電企業(yè)考核中，考核的周期不確定且考評(píng)的隨意性很大，不利于供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一些供電企業(yè)往往以業(yè)務(wù)繁忙為由，隨意延長(zhǎng)考核周期，甚至擅自終止考核活動(dòng)，不僅不利于供電企業(yè)績(jī)效考核工作的順利展開(kāi)，在一定程度上極大地?fù)p害了供電企業(yè)績(jī)效考核體系的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：第一，供電企業(yè)管理高層對(duì)績(jī)效考核的工作不重視；第二，負(fù)責(zé)考核的部門(mén)沒(méi)有明確各個(gè)崗位、各個(gè)級(jí)別之間的績(jī)效關(guān)系；第三，考核體系缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)論證；第四，對(duì)于績(jī)效考核的宣傳力度不夠。對(duì)此，人事部門(mén)要具體問(wèn)題具體分析，采取相應(yīng)的解決辦法。在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，可以運(yùn)用月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，通過(guò)職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過(guò)年度考核，可以更為全面地了解月度考評(píng)結(jié)果，保證考評(píng)結(jié)果的公平公正。

2.3 重視績(jī)效考核的宣傳與培訓(xùn)

在供電企業(yè)績(jī)效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學(xué)性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業(yè)水準(zhǔn)。對(duì)此，要建立一支科學(xué)化的考評(píng)隊(duì)伍，必須要加大對(duì)考評(píng)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，定期定時(shí)地開(kāi)展與績(jī)效考核相關(guān)的技能培訓(xùn)，并進(jìn)行結(jié)業(yè)考試，只有通過(guò)培訓(xùn)考試的方能上崗，對(duì)于不能通過(guò)結(jié)業(yè)考試的，則需要繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。當(dāng)供電企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足時(shí)，可以找專業(yè)化的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，達(dá)到理想中的培訓(xùn)效果，從根本上提高全體員工對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)。另外，通過(guò)加大培訓(xùn)力度，要使得考核人員達(dá)到以下目標(biāo)：第一，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)于供電企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值；第二，全面掌握供電企業(yè)績(jī)效考核的要點(diǎn)內(nèi)容；第三，保證考核人員制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證績(jī)效考核的公平公正；第四，要不斷加強(qiáng)考核人員與供電企業(yè)員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優(yōu)化供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)性，保證考核工作的順利開(kāi)展。只有達(dá)到上述目的，對(duì)于供電企業(yè)考核人員的培訓(xùn)才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業(yè)績(jī)效考核體系的科學(xué)化發(fā)展。

2.4 考核結(jié)果反饋制度化

對(duì)于供電企業(yè)而言，績(jī)效考核旨在提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。站在這個(gè)立場(chǎng)而言，只有及時(shí)反饋考核結(jié)果，并把“反饋考核結(jié)果”制度化，才能在根本上保證績(jī)效考核的公平與公正，一般而言，考核結(jié)果的反饋也是供電企業(yè)容易忽視的地方。在供電企業(yè)的績(jī)效考核中，考核面談與結(jié)果的反饋是進(jìn)一步保證考核結(jié)果真實(shí)的主要方法。所謂的反饋就與考評(píng)對(duì)象進(jìn)行面談，使得每一位職工知道自身的長(zhǎng)處、短處以及如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，以期更好地開(kāi)展工作。因此，在供電企業(yè)中，一定要及時(shí)公布績(jī)效考核的結(jié)果，把具體的獎(jiǎng)懲辦法公開(kāi)，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法，保證考核結(jié)果的透明，對(duì)于進(jìn)一步推進(jìn)績(jī)效考核體系的創(chuàng)新發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

篇(4)

BSC 團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 優(yōu)化

一、BL公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、中層管理者實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；績(jī)效評(píng)估的過(guò)程不當(dāng)；缺乏績(jī)效面談和反饋的過(guò)程；績(jī)效評(píng)估的周期設(shè)置不合理。

2、公司實(shí)行勞動(dòng)定額制度，但與生產(chǎn)實(shí)際情況脫節(jié)，考核流于形式；實(shí)際操作過(guò)程中追求數(shù)量，質(zhì)量問(wèn)題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費(fèi)；生產(chǎn)計(jì)劃階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織生產(chǎn)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個(gè)流程出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)不能在規(guī)定的期間內(nèi)完成，因此團(tuán)隊(duì)的力量顯得尤其重要，但是并沒(méi)有把它作為重點(diǎn)指標(biāo)考察在內(nèi)。

二、BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建

1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的確立將對(duì)分解指標(biāo)起著關(guān)鍵作用。

2、提煉公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)流程、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)幾個(gè)維度將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可被量化指標(biāo)。

3、通過(guò)層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法（AHP）作為一種實(shí)用的決策工具，把復(fù)雜問(wèn)題分解成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，計(jì)算各層元素的組合權(quán)重。

（1）對(duì)各維度進(jìn)行重要性判斷。

三、基于平衡記分卡的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作

生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理水平。BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在原有考核團(tuán)隊(duì)個(gè)人基礎(chǔ)上加入團(tuán)隊(duì)考核，優(yōu)化原有績(jī)效管理體系，通過(guò)該體系的運(yùn)行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，幫助公司管理進(jìn)一步規(guī)范。對(duì)存在的不足之處，因?yàn)闀r(shí)間尚短，目前公司新的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效的驗(yàn)證，其缺點(diǎn)還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進(jìn)行改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

篇(5)

【關(guān)鍵詞】煙草商業(yè)企業(yè)、適用性績(jī)效、考評(píng)管理

1 企業(yè)績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)績(jī)效是指一定經(jīng)營(yíng)期間的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益水平主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的過(guò)程中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻(xiàn)來(lái)體現(xiàn)[1]。也可廣義理解為，“績(jī)”為業(yè)績(jī)（經(jīng)營(yíng)效益水平）、成績(jī)（綜合管理水平）；“效”為效益（財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成效）?？茖W(xué)理解有助于提高我們對(duì)企業(yè)績(jī)效考核管理重要性的認(rèn)識(shí)。

1.1 保障績(jī)效任務(wù)的完成和提高。企業(yè)將績(jī)效任務(wù)、過(guò)程管理以指標(biāo)形式分解落實(shí)到具體部門(mén)和崗位進(jìn)行考評(píng)，并合理有效利用考評(píng)結(jié)果，將考評(píng)結(jié)果與干部職工切身利益掛鉤考核，有效加大員工壓力和動(dòng)力，促使員工認(rèn)真對(duì)待，努力完成任務(wù)。

1.2 有助于提高員工綜合素質(zhì)。系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)有助于戰(zhàn)略的落實(shí)傳達(dá)[2]，發(fā)揮績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)員工圍繞企業(yè)共同目標(biāo)和要求開(kāi)展工作?？茖W(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，涵蓋了影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和衡量自身品質(zhì)、行為形象評(píng)價(jià)指標(biāo)，促使員工努力提高工作能力，更加注重行為表現(xiàn)，才能在考評(píng)中取得理想成績(jī)。

1.3 提高人力資源管理水平。通過(guò)考核，可檢驗(yàn)各員工對(duì)現(xiàn)有崗位的適用性，工作能力、行為表現(xiàn)與崗位管理的匹配性，為企業(yè)合理分配人力資源，保障員工對(duì)所任崗位的適應(yīng)性提供基礎(chǔ)信息，以推進(jìn)企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)。

1.4 保障員工利益分配和獎(jiǎng)懲實(shí)施的公平性。許多企業(yè)或多或少存在干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)的不良現(xiàn)狀，績(jī)效考核的科學(xué)實(shí)施和合理運(yùn)用，可保障員工利益分配和獎(jiǎng)懲實(shí)施的公平性，也能使企業(yè)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍[3]。

2 企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施中存在的問(wèn)題

2.1 重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核，輕基礎(chǔ)管理。部分企業(yè)注重目標(biāo)管理，以目標(biāo)完成定獎(jiǎng)懲，對(duì)基礎(chǔ)管理，尤其是保障關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程管理和一般業(yè)績(jī)指標(biāo)未予以重視，未納入考核，導(dǎo)致對(duì)環(huán)節(jié)工作推進(jìn)情況缺乏監(jiān)控和預(yù)見(jiàn)，待考核期臨近時(shí)，發(fā)現(xiàn)最終目標(biāo)難以完成，企業(yè)則一點(diǎn)補(bǔ)救措施都沒(méi)有。

2.2 指標(biāo)體系不科學(xué)、不合理。考核職能部門(mén)受管理水平、業(yè)務(wù)技術(shù)等因素限制，對(duì)考核指標(biāo)制定的方法方式掌握不夠，或覺(jué)得考核指標(biāo)制定及其帶來(lái)的監(jiān)控測(cè)評(píng)、結(jié)果應(yīng)用的一系列工作程序多、量大等，簡(jiǎn)單制作考核指標(biāo)，導(dǎo)致一些指標(biāo)空泛，可操作性不強(qiáng)，或難度不大。

2.3 指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定義廣泛，難以評(píng)判。如品質(zhì)特性、行為過(guò)程方面指標(biāo)的評(píng)判，要求考評(píng)主體對(duì)考核對(duì)象具備日常了解的條件并對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行日常監(jiān)控。

3 煙草商業(yè)市級(jí)公司組織績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)建設(shè)計(jì)

市級(jí)公司對(duì)直屬單位（部門(mén)）的績(jī)效考評(píng)，應(yīng)采取“組織績(jī)效考評(píng)體系”，并側(cè)重于工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)[2]?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于直屬單位（部門(mén)）管理層的獎(jiǎng)懲激勵(lì)約束，那么管理層領(lǐng)導(dǎo)成員的品質(zhì)特性、行為過(guò)程的考核又必不可少，鑒于上述2.3存在的問(wèn)題，則應(yīng)將反映品質(zhì)特性、行為過(guò)程的部分主要指標(biāo)科學(xué)地納入到工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中，如“處理工作有條不紊”納入辦公業(yè)務(wù)的文件辦理、督辦事項(xiàng)等指標(biāo)，將“調(diào)研能力”納入政工管理的考核范疇等，需要我們科學(xué)地對(duì)直屬單位（部門(mén)）的考核指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3.1 績(jī)效考評(píng)體系的總體架構(gòu)設(shè)計(jì)。績(jī)效考核的總體架構(gòu)由指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)溝通、結(jié)果應(yīng)用等方面組成，其橫向架構(gòu)采取“目標(biāo)考核+過(guò)程考核”的模式，縱向架構(gòu)為“市級(jí)公司考核各直屬單位（含機(jī)關(guān)部門(mén)，下同），直屬單位考核下屬部門(mén)，下屬部門(mén)考核員工”的三級(jí)考核模式。

3.2 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。指標(biāo)體系由“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)+基礎(chǔ)管理指標(biāo)”組成，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、財(cái)務(wù)運(yùn)行效益等支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的指標(biāo)組成，基礎(chǔ)管理指標(biāo)（戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)）則涵蓋辦公管理、財(cái)務(wù)內(nèi)控、安全生產(chǎn)、質(zhì)量體系運(yùn)行等市級(jí)公司各部門(mén)職責(zé)管理內(nèi)容的或支撐業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素指標(biāo)。

（1）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定。指標(biāo)來(lái)源于公司年度或考核期的戰(zhàn)略性目標(biāo)分解，由上級(jí)主管部門(mén)下達(dá)和本公司研究制定，形成公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)。明確各指標(biāo)責(zé)任部門(mén)、考核時(shí)間、保障措施。圍繞指標(biāo)庫(kù)的具體指標(biāo)及其保障措施等，合理設(shè)計(jì)和編制各直屬單位、各考核期的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)表，明確各指標(biāo)定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）各類考核指標(biāo)的權(quán)重界定。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷法[5]，考核領(lǐng)導(dǎo)小組制定各考核分表在指標(biāo)體系中所占的權(quán)重，而各分表中的具體指標(biāo)分值則由制定部門(mén)予以明確。

3.3 績(jī)效評(píng)價(jià)與溝通。

（1）考核目標(biāo)的溝通。企業(yè)應(yīng)及時(shí)與考核對(duì)象溝通，征求其對(duì)考核指標(biāo)的意見(jiàn)，并進(jìn)行合理化修訂后，以適當(dāng)方式將考核指標(biāo)傳遞給考核對(duì)象，為考核對(duì)象指引工作方向和目標(biāo)。對(duì)于考核期內(nèi)出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整等原因需要再次修訂考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)給予再次修訂的機(jī)會(huì)。

（2）考核評(píng)價(jià)主體的組成。市級(jí)公司應(yīng)從各單位（部門(mén)）選取合適的人員，組成能夠勝任績(jī)效考評(píng)工作的考核評(píng)價(jià)人力資源庫(kù)。對(duì)各直屬單位實(shí)施考核時(shí)，從人力資源庫(kù)中選取人員組成考核評(píng)價(jià)主體。公司應(yīng)開(kāi)展一定的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高考核評(píng)價(jià)人員紀(jì)律性和綜合能力。

3.4 考核結(jié)果應(yīng)用。應(yīng)建立科學(xué)合理的考評(píng)應(yīng)用體系，促進(jìn)人力資源管理信息共享。將考核結(jié)果合理用于企業(yè)管理改進(jìn)、績(jī)效獎(jiǎng)懲、干部職工職務(wù)任免、崗位調(diào)整、評(píng)先獎(jiǎng)優(yōu)等工作，有效地將企業(yè)目標(biāo)管理與人力資源管理有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮考核管理效應(yīng)最大化。

（1）用于企業(yè)管理改進(jìn)。企業(yè)考核結(jié)果，總結(jié)分析考核期內(nèi)各項(xiàng)工作取得的成效、存在的問(wèn)題等，督促責(zé)任單位對(duì)存在問(wèn)題進(jìn)行整改落實(shí)，實(shí)現(xiàn)考核管理助推企業(yè)管理上水平的目標(biāo)。

（2）作為績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)。市級(jí)公司劃定獎(jiǎng)懲分?jǐn)?shù)線、獎(jiǎng)懲規(guī)定，按考核得分依照獎(jiǎng)懲規(guī)定兌現(xiàn)各直屬單位（部門(mén)）、機(jī)關(guān)各部門(mén)績(jī)效工資，保障其待遇的公平性。

（3）作為檢驗(yàn)干部職工綜合素質(zhì)能力的依據(jù)。一些單位通常將品質(zhì)特征、行為過(guò)程考核結(jié)果作為衡量員工綜合素質(zhì)能力的依據(jù)，由于主觀因素導(dǎo)致誤差、個(gè)人偏見(jiàn)等現(xiàn)象，將此類考核結(jié)果與員工切身利益掛鉤時(shí)，會(huì)使部分考核對(duì)象不服，導(dǎo)致產(chǎn)生員工內(nèi)部矛盾。公司將上述工作結(jié)果型的績(jī)效考核結(jié)果，設(shè)定優(yōu)劣等級(jí)，并明確對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)線。某公司設(shè)定了優(yōu)、良、中、一般、不合格五個(gè)等級(jí)標(biāo)記，對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為100分以上（優(yōu)秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此結(jié)果作為員工職務(wù)任免、崗位調(diào)整或培訓(xùn)提高的依據(jù)，公信力比較強(qiáng)。

4 結(jié)語(yǔ)

本文從一般角度分析了該企業(yè)績(jī)效管理中存在的共性問(wèn)題，并根據(jù)實(shí)際提出一些設(shè)想。而在實(shí)際工作中，需全面深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)人力資源管理方面的知識(shí)，并對(duì)企業(yè)各方面進(jìn)行綜合分析，在此基礎(chǔ)上靈活掌握相關(guān)方法，逐步探索出更加合理的績(jī)效考評(píng)措施，有效推進(jìn)企業(yè)人力資源管理。

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[3] 杜斌.煙草企業(yè)人力資源管理中績(jī)效考核機(jī)制的研究[J]，人力資源

篇(6)

關(guān)鍵詞績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效指標(biāo)體系城市供水

中圖分類號(hào)：U664.5+92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

0 前言

隨著我國(guó)城市供水事業(yè)的市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化改革逐步深入，政府越加注重過(guò)程監(jiān)管和服務(wù)水平的改善，其目的就是使公眾在供水水質(zhì)、服務(wù)水平和供水價(jià)格上受益。此外，供水企業(yè)特別是投資方，迫切需要掌握供水企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，以采取切實(shí)可行的決策手段來(lái)提高供水效率和服務(wù)質(zhì)量、降低供水成本和擴(kuò)大盈利空間，最大限度地滿足公眾用戶的需求。因此探索一種提高供水行業(yè)或企業(yè)績(jī)效、輔助政府監(jiān)管的實(shí)用工具已迫在眉睫。

1 國(guó)外城市供水績(jī)效研究

至今，供水行業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究工作已經(jīng)取得了相當(dāng)大的進(jìn)展，推出了許多不同版本的績(jī)效指標(biāo)體系。應(yīng)用較為廣泛、成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括：英國(guó)水務(wù)辦公室（Office of Water Services, United Kingdom, OFWAT）、國(guó)際水協(xié)（International Water Association, IWA）、世界銀行（the World Bank Group, WBG）、美國(guó)水協(xié)(American Water Works Association, AWWA)、荷蘭供水協(xié)會(huì)（Vewin）、澳大利亞供水協(xié)會(huì)（the Water Services Association of Australia, WSAA）、葡萄牙、瑞典斯堪的納維亞六市集團(tuán)。這些國(guó)家協(xié)會(huì)或組織的績(jī)效指標(biāo)體系建立的背景、應(yīng)用對(duì)像和評(píng)價(jià)重點(diǎn)都有所不同，有各自的使用性，不能盲目地將其應(yīng)用于我國(guó)城市的供水行業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)或輔助監(jiān)管。

2 國(guó)內(nèi)城市供水績(jī)效研究

近年來(lái)，隨著績(jī)效評(píng)價(jià)在電力、金融等行業(yè)中的成功應(yīng)用，供水績(jī)效評(píng)價(jià)的研究也得到了較大發(fā)展，并取得了一定的成績(jī)。

2004～2005年，清華大學(xué)、深圳水務(wù)集團(tuán)等機(jī)構(gòu)參照IBNET（The International Benchmarking Network for Water and Sanitation Utilities, IBNET建立了供水績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，并選擇深圳、哈爾濱、宿遷等11處大中城市作為案例研究城市。

2005～2006年，清華大學(xué)、北京首創(chuàng)股份有限公司共同進(jìn)行了“城市供水行業(yè)績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)研究”課題研究。

2006～2007年，在WBG的支持下，山東建設(shè)委員會(huì)和山東城市供水協(xié)會(huì)國(guó)際咨詢公司選擇山東省30個(gè)供水公司聯(lián)合實(shí)施了績(jī)效比較評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比我國(guó)的供水績(jī)效還存在較大差距。

3城市供水績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建

3.1構(gòu)建流程

指標(biāo)體系的構(gòu)建首先是確定供水行業(yè)或企業(yè)近長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，其次是基于發(fā)展目標(biāo)判定主要績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，接著是初步構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系（包括體系框架、定義指標(biāo)和指標(biāo)公式），然后是優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)體系（包括框架優(yōu)化，檢驗(yàn)指標(biāo)獨(dú)立性、可比性和獲取性等），最后是績(jī)效指標(biāo)體系試用。

3.2構(gòu)建原則

基于當(dāng)前國(guó)際上的績(jī)效指標(biāo)體系已比較完善，我國(guó)也有一些已使用多年的指標(biāo)。他們已經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，有實(shí)用的基礎(chǔ)。因此，可以從這些指標(biāo)體系和指標(biāo)中選取適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)構(gòu)建我國(guó)的指標(biāo)體系，或作為主要參考，實(shí)用而且高效。但選取不是“拿來(lái)主義”，應(yīng)遵循一定的原則，即全面性、、精煉性、層次性、目的性、獨(dú)立性、可比性和可行性、全面性，即能全面反映被評(píng)價(jià)問(wèn)題的各個(gè)側(cè)面。

精煉性，即指標(biāo)宜少不宜多，宜簡(jiǎn)不宜繁。

層次性，即具有合理的層次性，為進(jìn)一步分析要素與指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系創(chuàng)造條件。

目的性，即圍繞著評(píng)價(jià)目的層層展開(kāi)，使評(píng)價(jià)結(jié)論反映評(píng)價(jià)意圖。

獨(dú)立性，即同一層次的各指標(biāo)應(yīng)量不相互重疊，指標(biāo)相互間盡量不存在因果關(guān)系。

可比性，即能自身縱向比較和一定范圍內(nèi)橫向比較。

可行性，即數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定、易獲取、統(tǒng)計(jì)流程規(guī)范、口徑一致，具有通用性。

3.3體系構(gòu)建

3.3.1 體系框架搭建

中國(guó)城市供水行業(yè)技術(shù)進(jìn)步2010年規(guī)劃及2020年遠(yuǎn)景目標(biāo)，即“保障供水、提高水質(zhì)、優(yōu)化成本、改善服務(wù)”[[

]]。立足于以上四大遠(yuǎn)景目標(biāo)，基于城市可持續(xù)發(fā)展理論、循環(huán)經(jīng)濟(jì)理論、低碳經(jīng)濟(jì)理論，借鑒國(guó)際上普遍應(yīng)用績(jī)效指標(biāo)體系層次分類，運(yùn)用層次分析法（AHP）構(gòu)建涵蓋城市供水系統(tǒng)中關(guān)于服務(wù)、環(huán)境、資產(chǎn)、運(yùn)行、財(cái)經(jīng)和人事6個(gè)領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)體系框架。

3.3.2 指標(biāo)選取和優(yōu)化

3.3.2.1指標(biāo)選取

整理IWA、WBG、ISO24500、OFWAT、澳大利亞、葡萄牙、荷蘭、韓國(guó)以及我國(guó)的供水績(jī)效指標(biāo)，得到235個(gè)定量指標(biāo)，定義為指標(biāo)庫(kù)，其中我國(guó)指標(biāo)主要來(lái)自中國(guó)供水排水協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)年鑒、中國(guó)城市建設(shè)統(tǒng)計(jì)年鑒、城市建設(shè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)解釋等相關(guān)。運(yùn)用SPSS 17.0對(duì)指標(biāo)集進(jìn)行頻度分析得頻度統(tǒng)計(jì)表，見(jiàn)表2-1。

表2-1 指標(biāo)頻度統(tǒng)計(jì)

由表2-1中可得：指標(biāo)累計(jì)頻度>1的指標(biāo)有94個(gè)，它占整個(gè)指標(biāo)集的40%；指標(biāo)累計(jì)頻度≥4的指標(biāo)有19個(gè)，占整個(gè)指標(biāo)集的8.1%。由于指標(biāo)累計(jì)頻度間接反映了指標(biāo)的重要性，因此累計(jì)頻度高的指標(biāo)為主要選取對(duì)象，同時(shí)兼顧累計(jì)頻度較低但評(píng)價(jià)作用較突出的指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展理論初步構(gòu)建了包含64個(gè)績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)體系。

3.3.2.2指標(biāo)優(yōu)化

從滿足評(píng)價(jià)的“全面性、層次性和目的性”出發(fā)構(gòu)建了準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)體系，而績(jī)效指標(biāo)體系的“可測(cè)量、可比性、獨(dú)立性”仍須檢驗(yàn)，體系框架仍須優(yōu)化?？蓽y(cè)性主要通過(guò)典型供水企業(yè)（單位）數(shù)據(jù)調(diào)研來(lái)檢驗(yàn)?？杀刃詸z驗(yàn)主要應(yīng)用“變異系數(shù)法”，如變異系數(shù)在0.05以下，就認(rèn)為該指標(biāo)的樣本值差異較小，信息分辨力較差，同時(shí)也表明該指標(biāo)比較容易實(shí)現(xiàn)。獨(dú)立性檢驗(yàn)主要采用“相關(guān)系數(shù)法”，相關(guān)系數(shù)以數(shù)值的方式反映了兩個(gè)復(fù)合指標(biāo)線性相關(guān)的強(qiáng)弱程度。體系框架優(yōu)化主要調(diào)整體系框架的“深度”和“出度”。

通過(guò)整理分析調(diào)研數(shù)據(jù)、供水企業(yè)數(shù)據(jù)和水協(xié)年鑒近數(shù)據(jù)，對(duì)31個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了校核和可比性、獨(dú)立性檢驗(yàn)。最終確定了包含54個(gè)績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)體系，其中星號(hào)標(biāo)記的23指標(biāo)基本指標(biāo)，其余31個(gè)為發(fā)展性指標(biāo)，如圖2-3所示。

圖2-3中國(guó)城市供水績(jī)效指標(biāo)體系

4 結(jié)論

（1）創(chuàng)新性地構(gòu)建了適合我國(guó)國(guó)情的績(jī)效指標(biāo)體系。它涵蓋城市供水6個(gè)主要領(lǐng)域，共包括54個(gè)績(jī)效指標(biāo)。服務(wù)指標(biāo)和環(huán)境指標(biāo)分別占39%、26%，資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)經(jīng)和人事指標(biāo)各占11%、7%、9%和7%。

（2）從體系框架、指標(biāo)構(gòu)成等方面分析了已構(gòu)建的績(jī)效指標(biāo)體系重要性、全面性、層次性和目的性等特點(diǎn)，說(shuō)明本文構(gòu)建的績(jī)效指標(biāo)體系具有很強(qiáng)的完整性與代表性。

（3）我國(guó)城市供水績(jī)效體系的創(chuàng)建和應(yīng)用處于起步階段，與國(guó)際先進(jìn)水平相比還存在較大差距，績(jī)效指標(biāo)體系仍需在應(yīng)用中不斷完善，績(jī)效評(píng)價(jià)方法也需要在實(shí)施中不斷探索，最終建立一個(gè)適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的供水績(jī)效指標(biāo)體系，逐步實(shí)現(xiàn)我國(guó)供水績(jī)效管理從自我績(jī)效評(píng)價(jià)向定量績(jī)效評(píng)價(jià)到過(guò)程績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理；體系構(gòu)建

中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量。促進(jìn)中小企業(yè)又好又快發(fā)展，是保持國(guó)民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是關(guān)系民生和社會(huì)穩(wěn)定的重大戰(zhàn)略任務(wù)?！笆濉睍r(shí)期中小企業(yè)成長(zhǎng)的總體目標(biāo)是：中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境持續(xù)改善，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力進(jìn)一步增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，生存能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，整體發(fā)展質(zhì)量全面提升，社會(huì)貢獻(xiàn)更加突出。筆者認(rèn)為，要達(dá)成“十二五”時(shí)期中小企業(yè)成長(zhǎng)的總體目標(biāo)，必須強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想和企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的管理、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、管理評(píng)價(jià)中去，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)管理、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、管理評(píng)價(jià)等來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

一、平衡計(jì)分卡是中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于20世紀(jì)90年代所發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。Robert Kaplan與David Norton研究認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Grow）。平衡計(jì)分卡克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提高組織整體管理水平。

當(dāng)今時(shí)代是戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略管理作為新的管理理念，已經(jīng)處于現(xiàn)代管理的核心位置。平衡記分卡的引入則為我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的變革提供了一個(gè)可以借鑒的模式。平衡計(jì)分卡是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)角度，客戶角度，內(nèi)部?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來(lái)的一種有效管理制度。它在我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)用將是提升我國(guó)中小企業(yè)管理水平，促使企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，最終實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)又好又快發(fā)展的必然選擇。

二、中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)不清晰

企業(yè)的績(jī)效管理終極目標(biāo)是要達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)為社會(huì)和人民服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是，從目前我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)普遍存在遠(yuǎn)景目標(biāo)不是很清晰的現(xiàn)狀。企業(yè)的目標(biāo)還是只停留在獲取利潤(rùn)的短期目標(biāo)，企業(yè)無(wú)法從產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品的研發(fā)等長(zhǎng)遠(yuǎn)和持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)構(gòu)建和達(dá)成企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

（二）企業(yè)管理制度有待完善和落實(shí)

由于我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展起步晚，企業(yè)從事人員素質(zhì)不高，企業(yè)管理體制還不完善。很多企業(yè)績(jī)效管理沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理體制，企業(yè)管理體制沒(méi)有能很好的和企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)相結(jié)合，在企業(yè)績(jī)效管理上更多關(guān)注的是管理人和管理事的思想，導(dǎo)致企業(yè)管理理念相對(duì)落后。

（三）企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)有待優(yōu)化

企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是否順暢，決定企業(yè)生產(chǎn)力。但是由于中國(guó)中小企業(yè)管理制度的不完善，與企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)不能很好的結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的分工、合作和企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)有待進(jìn)一步優(yōu)化和提升，使之能夠不斷達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。

（四）關(guān)注企業(yè)員工培訓(xùn)程度不足

企業(yè)人力資源是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，企業(yè)員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。沒(méi)有一流的企業(yè)員工，就沒(méi)有一流的企業(yè)產(chǎn)品。我國(guó)中小企業(yè)普遍存在對(duì)員工的培訓(xùn)不足。很多企業(yè)由于處于成本考慮，對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)投入不是很足，培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)，沒(méi)有把員工培訓(xùn)當(dāng)成企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力，導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸宿感，無(wú)法百分之百做到和企業(yè)共生死共存亡。

（五）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全

當(dāng)前，我國(guó)中小企業(yè)評(píng)價(jià)體系不夠健全，財(cái)務(wù)指標(biāo)偏多，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)不足，評(píng)價(jià)范圍過(guò)窄，缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境效益和社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)主體不全面、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、評(píng)價(jià)方法不適用等問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受挫，影響到企業(yè)的凝聚力。

三、平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的構(gòu)建

針對(duì)當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的市場(chǎng)等環(huán)境變化因素，筆者認(rèn)為，當(dāng)前中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建和優(yōu)化績(jī)效管理體系，通過(guò)績(jī)效管理體系的實(shí)施，讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的能力，不斷達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

（一）企業(yè)SOWT分析

對(duì)于中小企業(yè)，要應(yīng)用平衡計(jì)分卡達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，首先要運(yùn)用SOWT分析法，確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合，制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要符合實(shí)際，是能夠通過(guò)調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)各種資源能夠達(dá)成的。

（二）運(yùn)用BSC理論設(shè)置企業(yè)平衡計(jì)分卡

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定后，要運(yùn)用運(yùn)用BSC理論，從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)設(shè)置企業(yè)平衡計(jì)分卡，每一個(gè)方面運(yùn)用KPI確定關(guān)鍵指標(biāo)，把企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)逐步分解到以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體制中來(lái)。

（三）通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略地圖和個(gè)人戰(zhàn)略地圖，將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)傳遞給每個(gè)員工

企業(yè)戰(zhàn)略地圖和個(gè)人戰(zhàn)略地圖是將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)通過(guò)圖表來(lái)描述，這樣有利于企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和近期目標(biāo)在企業(yè)各部門(mén)和員工之間達(dá)成共識(shí)，有利于部門(mén)和員工更好的執(zhí)行。

（四）通過(guò)優(yōu)化評(píng)價(jià)制度和薪酬制度，保障平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體制運(yùn)行

評(píng)價(jià)制度和薪酬制度的設(shè)置和優(yōu)化是平衡計(jì)分卡管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。平衡計(jì)分卡設(shè)置得再好，如果缺少評(píng)價(jià)體系和薪酬體系的支撐，平衡計(jì)分卡就無(wú)法很好的落實(shí)。因此，評(píng)價(jià)體系和薪酬體系的設(shè)計(jì)要和平衡計(jì)分卡緊密結(jié)合，一同為企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)服務(wù)。

以上四個(gè)方面構(gòu)成企業(yè)績(jī)效管理體系，具體關(guān)系如下圖1所示。

四、平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系實(shí)施建議

平衡計(jì)分卡是一個(gè)設(shè)計(jì)企業(yè)的管理、運(yùn)行等環(huán)節(jié)的再造和優(yōu)化，在實(shí)施過(guò)程應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題。

（一）高層推動(dòng)

平衡計(jì)分卡屬于上層體系，它的設(shè)計(jì)開(kāi)始就是從公司的戰(zhàn)略開(kāi)始，因此，他的實(shí)施必然是從企業(yè)的高層開(kāi)始。企業(yè)高層意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)中的實(shí)施必要性，意識(shí)到平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用能利于改善企業(yè)管理，能提高企業(yè)對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的實(shí)施，能夠提高企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，從而推動(dòng)平衡計(jì)分卡在企業(yè)中應(yīng)用，否則平衡計(jì)分卡無(wú)法在企業(yè)中運(yùn)用。因此，高層推動(dòng)是平衡計(jì)分卡實(shí)施的前提條件。

（二）民主制定

平衡計(jì)分卡是一個(gè)協(xié)調(diào)企業(yè)各方資源和力量為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的體系，它的制定必須充分依靠企業(yè)員工，充分發(fā)揮企業(yè)員工的智慧。在目前很多企業(yè)中，企業(yè)似乎很怕員工的民主，認(rèn)為企業(yè)員工民主會(huì)造成企業(yè)管理的混亂，其實(shí)這種認(rèn)識(shí)是有偏見(jiàn)的。員工是企業(yè)的第一資源，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度是衡量企業(yè)管理水平和企業(yè)發(fā)展能力的重要因素之一。企業(yè)管理上的不民主只會(huì)造成企業(yè)員工的消極怠工，無(wú)法激勵(lì)企業(yè)員工的積極性。在當(dāng)前，日益民主的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)員工知識(shí)和能力較之前有很大的提升，特別是員工的思想性更加開(kāi)放。如果企業(yè)不進(jìn)行民主管理，必然造成管理上的不順暢。因此，平衡計(jì)分卡的實(shí)施必須民主制定和民主管理。

（三）以企業(yè)現(xiàn)有管理體制為基礎(chǔ)

平衡計(jì)分卡不是憑空產(chǎn)生，必須以企業(yè)現(xiàn)有的管理體制為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、管理流程等從戰(zhàn)略的角度，通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式對(duì)現(xiàn)行的管理制度進(jìn)行優(yōu)化或重新構(gòu)造。

（四）評(píng)價(jià)體制和薪酬體系要落實(shí)

平衡計(jì)分卡應(yīng)和企業(yè)評(píng)價(jià)體系、薪酬體系緊急聯(lián)系。評(píng)價(jià)體系和薪酬體系是平衡計(jì)分卡落實(shí)的關(guān)鍵，在構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系時(shí)要科學(xué)制定和嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)價(jià)體系和薪酬體系，將平衡計(jì)分卡的落實(shí)和評(píng)價(jià)體系、薪酬體系緊密掛鉤。

（五）反饋和優(yōu)化制度要健全

當(dāng)前，企業(yè)中最缺少的是反饋和優(yōu)化體系。而反饋和優(yōu)化體系是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因?yàn)?，隨著社會(huì)和技術(shù)的發(fā)展，很多新的技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用都會(huì)造成企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，這些都要我們建立一個(gè)優(yōu)化和反饋機(jī)制，能夠讓我們制定的計(jì)分卡更加適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際。

（六）充分關(guān)注員工的培訓(xùn)

平衡計(jì)分卡的落實(shí)要依靠員工，不加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，就無(wú)法很好的推進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。當(dāng)前，很多企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)不夠重視，使得員工知識(shí)跟不上形勢(shì)，員工的積極性受到挫傷，久而久之，企業(yè)就會(huì)失去人力資源的優(yōu)勢(shì)。

總的來(lái)說(shuō)，基于平衡計(jì)分卡的中小企業(yè)績(jī)效管理體系構(gòu)建，是一個(gè)企業(yè)管理優(yōu)化的過(guò)程，其核心就是通過(guò)優(yōu)化企業(yè)管理，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，使得企業(yè)各種資源和各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

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