序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇過程管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

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過程管理（ProcessManagement）是國際航空企業(yè)的重要基礎(chǔ)管理體系和方法，過程體系是除職能制組織架構(gòu)外的另一大基礎(chǔ)架構(gòu)。傳統(tǒng)上對企業(yè)架構(gòu)的認識一般以組織劃分為視角，而過程或流程則被局限在具體工作方法層面，往往未被上升到企業(yè)全范圍架構(gòu)，這也是國內(nèi)制造業(yè)目前相對普遍的情況。企業(yè)層級的過程管理體系缺失也將極大影響到項目管理、質(zhì)量管理、精益管理、持續(xù)提升等一系列工作的開展。對過程管理的認識需要突破“工作流程標準化、規(guī)范化”的局限，而將其上升到企業(yè)整體架構(gòu)體系的高度看待。它是開展好質(zhì)量管理、項目管理以及日趨重要的精益管理、持續(xù)提升等工作的基礎(chǔ)性前提，也是打通部門界限，界面清晰權(quán)責清楚地開展跨部門項目及運營工作的制度性保障。如同在新技術(shù)研發(fā)中通過技術(shù)成熟度水平（TRL）來評價技術(shù)成熟的程度，過程管理體系采用“過程成熟度”這一刻度標桿來評價企業(yè)過程管理的實施水平及其每一個具體過程，來“激勵”企業(yè)一步一腳印不斷完善過程架構(gòu)和每一項工作過程。過程管理應自上而下從企業(yè)頂層開始構(gòu)架，進而采用子過程的方式層層往下分解，先搭建整體框架再添加和完善細節(jié)。

2航空企業(yè)的過程體系

航空工業(yè)企業(yè)整體的過程架構(gòu)可以基于美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心APQC開發(fā)的航空航天防務企業(yè)業(yè)務流程框架，運用波音、空客公司及一級供應商為主開發(fā)的SSCAM能力模型或CMMI能力模型，并結(jié)合AS9100符合性來進行搭建。由于有可視化、架構(gòu)化的需求，可以借助一定的商業(yè)BPMS（業(yè)務流程管理系統(tǒng)）軟件。

3過程架構(gòu)的建立

從具體過程的角度來看，實現(xiàn)過程管理需要經(jīng)過“定義過程”、“管理過程”和“通過過程來管理”三個階段。過程的建立不能是大致的語言描述，必須進行可視化繪制、描述，并采納“內(nèi)部顧客”思想。某一工作過程的“所有人”輸出其過程結(jié)果給下一個過程所有人，下一個過程所有人即是前一位過程所有人在企業(yè)內(nèi)部的“顧客”，而對“顧客”customer及其“需求”requirement的滿足和保證方法在航空管理和研制體系中處于至關(guān)重要的位置，是量化質(zhì)量管理和當今系統(tǒng)工程思想的核心內(nèi)容。定義過程并明確了顧客后，下一步即應為這一過程建立定量績效衡量指標。按照波音公司的實踐，采取質(zhì)量、按時、成本效益、過程周期等四個維度（視情調(diào)整）來對過程績效進行衡量，建立目標值，同時通過對指標結(jié)果的分析考慮對所衡量過程的優(yōu)化完善。建立的“過程”必須伴以“衡量”，衡量指標必須全面，這也是過程管理能否真正起到作用的關(guān)鍵一步。以質(zhì)量維度為例，往往容易局限在制造過程，而沒有擴展到設(shè)計等范疇。而從質(zhì)量管理要求來看，無論ISO9000、AS9100體系還是六西格瑪法，都是明確建立在過程方法之上的。

4過程管理的效用

國內(nèi)航空工業(yè)企業(yè)架構(gòu)體系多以職能制為基礎(chǔ)，突出了專業(yè)人員與專業(yè)知識聚集的優(yōu)勢，而單一職能制短板在于職能部門間的界面接口定義，容易存在職能劃分重疊或空白的情況。而一家大型航空工業(yè)企業(yè)內(nèi)部各項工作流程高度復雜，大量工作流程會銜接到不同職能環(huán)節(jié)，在項目中能通過跨職能項目團隊解決一些部門壁壘的個例，但基礎(chǔ)層面上需要通過實施過程管理能來解決各業(yè)務部門工作環(huán)節(jié)的有效銜接，并促進從整體層面制度性地去構(gòu)建現(xiàn)代航空企業(yè)全部業(yè)務過程和每一具體工作流程的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，避免盲點空白。從項目管理角度看，項目的開展建立在Team團隊、Resource資源、Process流程三者基礎(chǔ)之上，民機項目除WBS工作分解結(jié)構(gòu)外還必須對應過程分解結(jié)構(gòu)，過程管理對于項目工作的扎實推進同樣不可或缺。此外，西方工業(yè)界認為一項工作只要能衡量，就有辦法提高，過程與衡量也是歐美航空制造業(yè)目前廣泛開展的各種業(yè)務提升方法的前提和基礎(chǔ)，不論是針對整體的CMMI、SSCAM、AS9100模型，還是以精益-六西格瑪為核心的細節(jié)性持續(xù)改善優(yōu)化，抑或是針對項目管理、供應鏈管理等具體環(huán)節(jié)的能力提升方法都基于過程管理的理念，它們現(xiàn)在都已成為歐美航空企業(yè)正在大力實踐并產(chǎn)生巨大質(zhì)量、成本和時間效益的良方。因此，接受、認可并建立全企業(yè)范圍的過程管理體系是開展好管理提升的重要基礎(chǔ)性工作。

作者:丁朱寅 單位:中國商用飛機有限責任公司

參考文獻：

[1]APQCAerospaceandDefenseProcessClassificationFrameworkVersion5.0.2.[J].2008（4）.

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【關(guān)鍵詞】預算管理；博弈；過程；關(guān)系

一、博弈論概述

最早的博弈論思想產(chǎn)生于中國。兩千多年前，孫臏利用博弈論原理幫助田忌賽馬取勝，就是早期博弈論的萌芽。博弈論（GameTheory）是使用嚴謹數(shù)學模型來解決現(xiàn)實世界中的利害沖突的理論，又稱對策論或游戲論，主要是由天才數(shù)學家馮·諾依曼（JohnvonNeumann）所創(chuàng)立的。他和經(jīng)濟學家奧斯卡·摩根斯特恩（OskerMorgenstern）在1939年合作，使得博弈論進入經(jīng)濟領(lǐng)域，并于1944年合著《博弈論和經(jīng)濟行為》一書，成為現(xiàn)代經(jīng)濟博弈論研究的開端。博弈論是研究理性的決策主體之間發(fā)生沖突時的決策問題及均衡問題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯綜復雜的關(guān)系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫事物變化發(fā)展的邏輯，為實際應用提供決策指導。

博弈論中的個人決策與傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學中論及的個人決策相比，都是在給定約束的條件下追求效用或收益最大化，但其約束條件卻不盡相同。通常，傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學中論及的個人決策，是在給定價格參數(shù)和個人收入的條件下，使其效用最大化；個人效用函數(shù)只依賴于他自己的選擇，而不依賴于其他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇只是價格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。因此，既不考慮自己的決策對他人決策的影響，也不考慮他人決策對自己決策的作用。與此相對照，在博弈論中，個人效用函數(shù)不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于他人的選擇；個人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)，因而該理論注意到了事物之間的普遍聯(lián)系，考慮了人們決策的相互影響，并把他人的決策作為內(nèi)生變量進行分析，拓寬了傳統(tǒng)經(jīng)濟學的分析思路，更接近于現(xiàn)實世界。

納什均衡（Nashequilibrium），又稱為非合作博弈均衡，是約翰·納什1948年作為年輕數(shù)學博士生進入普林斯頓大學，在其博士論文《非合作博弈》（1950）中閃耀的亮點。

納什均衡定義：假設(shè)有n個局中人參與博弈，給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優(yōu)策略（個人最優(yōu)策略可能依賴于也可能不依賴于他人的戰(zhàn)略），從而使自己效用最大化。所有局中人策略構(gòu)成一個策略組合（StrategyProfile）。納什均衡指的是這樣一種戰(zhàn)略組合，這種策略組合由所有參與人最優(yōu)策略組成。即在給定別人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。

二、企業(yè)預算管理過程中的博弈活動

預算管理過程同時也是一種利益的博弈過程①，按加拿大學者安東尼·阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預算博弈指管理者會通過操縱信息和目標以達到個人盡可能高的獎金收入”。預算管理中的博弈活動主要發(fā)生在預算編制和預算執(zhí)行過程中。預算博弈的存在，是經(jīng)濟理性人合理邏輯思維的結(jié)果。建立責任中心的企業(yè)，其預算管理體系中的組織形式有各級責任中心、預算管理層和企業(yè)決策層。由于預算是在總體資源有限的前提下對不同責任中心可支配資源的安排、配置和調(diào)整，對于本責任中心利益最大化的追求動機使得不同責任中心的目標出現(xiàn)差異，因此只要存在責任中心的目標差異以及他們賴以活動的平臺空間，就會有博弈活動存在的可能。

從預算目標來看，企業(yè)在確定預算管理目標的過程，某種程度上反映出股東、董事會、總經(jīng)理、債權(quán)人等利益相關(guān)者之間一個反復博弈的過程。在這個過程中，誰具有較大的發(fā)言權(quán)，博弈結(jié)果就會對誰有利。從公司治理來看，公司治理結(jié)構(gòu)的形成從某種意義上是企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配的過程。通過股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理等機構(gòu)的設(shè)置以及各個機構(gòu)的職責設(shè)定，特別是總經(jīng)理與董事長是否兼任、董事會內(nèi)部各委員會及獨立董事與執(zhí)行董事的安排，公司治理結(jié)構(gòu)基本上決定了公司的各個利益相關(guān)者在預算管理目標的確定過程中發(fā)言權(quán)的大小。例如，如果董事會由大股東所操縱，則在此情形下確定的預算管理目標將對大股東有利而可能會損害小股東的利益；如果董事長與總經(jīng)理一人兼任，董事會中內(nèi)部執(zhí)行董事占多數(shù)，那么總經(jīng)理在確定預算管理目標方面有較大的發(fā)言權(quán)，在此情形下確定的預算管理目標將對總經(jīng)理有利而不利于股東和債權(quán)人等。

預算管理過程是在兩組參與者之間展開的，他們分別扮演企業(yè)資源的委托人和人兩類不同的角色。委托人和人之間的相互制約相互作用的關(guān)系表現(xiàn)在預算管理的每個層次上。從預算管理的程序看，預算管理的實質(zhì)是企業(yè)的委托人和人利用企業(yè)預算這一工具，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標而進行的一場博弈活動。這是因為（劉凡，2007）：

第一，在預算管理過程中，企業(yè)委托人和人都是以“經(jīng)濟人”假設(shè)為前提，都會從自身的利益和角度出發(fā)，根據(jù)對方的行動決策來進行最有利于自己的行動選擇。在預算管理過程中，委托人和人各自決策的選擇都受到另一方?jīng)Q策選擇的影響，同時反過來，其各自的決策也相應影響到另一方的決策。企業(yè)最后通過并將實施的預算方案是在匯集雙方?jīng)Q策的基礎(chǔ)上確定的，是雙方在企業(yè)預算管理這一博弈活動中的均衡結(jié)果。在預算管理的博弈過程中，委托人和人的角色具有互補性，他們之間發(fā)生的互動作用構(gòu)成一個相對穩(wěn)定的預算框架。博弈雙方各自堅守自己的立場，申明自己一方所能實現(xiàn)的目標，最后在雙方力量均衡的基礎(chǔ)上達成妥協(xié)。他們之間的利益沖突有利于提高預算的專業(yè)性，增強其可預見性，降低預算過程中的成本和預算決策的復雜程度。他們既相互競爭也相互合作，并且在客觀上形成某種協(xié)調(diào)或制衡機制。顯然，只有經(jīng)過職能專門化的委托人和人之間的博弈，經(jīng)過利益交鋒和制度協(xié)調(diào)，最終形成的預算才是最理想的。

第二，預算具有直接的經(jīng)濟后果，不同的預算對企業(yè)利益相關(guān)者產(chǎn)生的作用大不一樣。預算使得個人行為符合企業(yè)決策標準，或作為個人之間進行合作的路標，但由于不可能平均地分配預算的效益與成本，因而能夠得到所有參與者支持的預算極少。因此，誰能夠在預算的制定中擁有發(fā)言權(quán)，誰便能夠通過制定有利于自己的預算將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移給自己，誰便能夠在利益分割的博弈中處于優(yōu)勢地位，因而預算的制定過程從來就不是單純的經(jīng)濟過程，而是一場政治博弈。從預算的經(jīng)濟后果及其政治化過程可以看出，預算的制定與完善涉及到企業(yè)各利益主體之間復雜的交互影響，某一利益主體的決策行為只有考慮到他人決策行為時，才能有比較合理的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代非合作博弈論就是專門研究在人類行為發(fā)生交互影響的前提下如何進行決策及如何使決策達到均衡的一門科學，而預算制定與完善過程中的“攻”與“防”行為，適當提供了博弈論發(fā)揮解釋功能的舞臺。任何制度的形成都是一個多重博弈過程，預算作為一種契約制度也是如此。有限理性決定了預算的制定與完善只能是一個漸進過程。預算如有漏洞，利益相關(guān)者便會乘虛而入、為己謀利，而一旦預算的制定者發(fā)現(xiàn)便會調(diào)整預算或重新規(guī)制加以堵塞，這個過程實際上是企業(yè)預算制定者與執(zhí)行者就預算進行的博弈過程。一次“博弈”過程的完成，預算暫時達到“納什均衡”狀態(tài)，在此狀態(tài)下任何改變預算的企圖都將是徒勞。然而，這種均衡狀態(tài)不會長久，一旦新技術(shù)、新經(jīng)濟業(yè)務出現(xiàn)，便又會引起新一輪的預算制定者與執(zhí)行者之間的博弈，其結(jié)果又會達到新的“博弈均衡”狀態(tài)。預算經(jīng)過多次博弈便會不斷得到完善，“納什均衡”點便會不斷地由低層次向高層次逼近，最終達到帕累托最優(yōu)②狀態(tài)。盡管預算博弈的過程會產(chǎn)生一些摩擦費用，但一個經(jīng)過多次博弈而得到“公認”的預算，其運行交易費用的節(jié)約足以抵消這些“摩擦費用”。

三、企業(yè)預算管理過程中的博弈關(guān)系

在企業(yè)預算管理過程中，存在三類主要的博弈主體，即預算管理決策層、預算管理層和預算管理執(zhí)行層。這些主體間形成錯綜復雜的博弈關(guān)系（劉凡，2007）。

（一）預算管理決策層與管理層的博弈關(guān)系

企業(yè)預算管理決策層是企業(yè)預算管理過程中的決策部門，在預算管理過程中負責制定預算管理目標及方案，并對其整個實施過程進行監(jiān)督和考評。企業(yè)預算管理層是預算管理決策層和執(zhí)行層之間的橋梁和紐帶。在企業(yè)預算管理過程中，企業(yè)預算管理決策層和管理層的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.企業(yè)預算管理決策層在制定戰(zhàn)略導向及對目標調(diào)整時，需要面對不同的管理階層，而不同的管理階層往往有其自身的經(jīng)濟利益，這些經(jīng)濟利益可能和決策層的目標存在一定的沖突。在這種條件下，自然產(chǎn)生了決策層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預算管理決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同管理層所帶來的收益和損失是不同的，管理層出于自身利益的考慮往往會和決策層產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，自然產(chǎn)生了決策層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預算管理決策層在評價預算執(zhí)行時，對各預算管理層的考核和評價結(jié)果將直接影響各個管理層今后努力的程度，而對管理層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和決策層互相博弈的過程。

（二）企業(yè)預算管理決策層和執(zhí)行層的博弈關(guān)系

企業(yè)預算管理過程是一個復雜的全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)工程。企業(yè)預算管理決策層的每一個決策最終都是要通過執(zhí)行層的努力才能實現(xiàn)。在企業(yè)預算管理過程中，企業(yè)預算管理決策層和執(zhí)行層之間的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.執(zhí)行層在執(zhí)行預算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預算管理過程中虛假信息較多，將會受到?jīng)Q策層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是決策層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

2.企業(yè)決策層在評價預算執(zhí)行時，對各預算執(zhí)行層的考核和評價結(jié)果將直接影響執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是執(zhí)行層和決策層互相博弈的過程。

3.企業(yè)決策層在協(xié)助和監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和決策層產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，自然就產(chǎn)生了決策層和執(zhí)行層之間的博弈。

（三）企業(yè)預算管理層和執(zhí)行層的博弈關(guān)系

企業(yè)預算管理執(zhí)行層負責預算管理的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作執(zhí)行得好壞直接影響到預算管理的成敗，而預算管理層是這種基礎(chǔ)性工作的制定者和評價者，其制定和評價是否合理，將直接影響這種基礎(chǔ)性工作的進程。在預算管理過程中，企業(yè)預算管理層和執(zhí)行層存在的博弈關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.企業(yè)預算管理層在制定本部門戰(zhàn)略導向及對目標調(diào)整時，需要面對不同的執(zhí)行階層，而不同的執(zhí)行階層往往有其自身的經(jīng)濟利益，這些經(jīng)濟利益可能和管理層的目標存在一定的沖突。在這種情況下，自然產(chǎn)生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

2.企業(yè)預算管理層在監(jiān)督目標執(zhí)行過程中，常常會遇到種種可變因素，這些可變因素對于不同執(zhí)行層所帶來的收益和損失是不同的，執(zhí)行層出于自身利益的考慮往往會和管理層形成矛盾。在這種情況下，自然產(chǎn)生了執(zhí)行層和管理層之間的博弈。

3.企業(yè)預算管理層在評價預算執(zhí)行時，對各預算執(zhí)行層的考核和評價結(jié)果將直接影響各個執(zhí)行層今后努力的程度，而對執(zhí)行層實施懲罰或者獎賞的過程同時就是管理層和執(zhí)行層互相博弈的過程。

4.執(zhí)行層在執(zhí)行預算管理時，出于對自身利益的考慮可能會提供一些虛假信息，如果本部門在預算管理過程中虛假信息較多，將會受到管理層的處罰。這種確定何種懲罰和何種懲罰程度的過程本身就是管理層和執(zhí)行層之間的博弈過程。

除了以上三種主要博弈關(guān)系外，其他一些比較微觀的博弈行為還有很多，如企業(yè)預算管理不同執(zhí)行層之間的競爭，不同預算管理層之間以及不同預算管理決策層之間的不同意見與沖突等?？梢哉f，沒有人能將其中所包含的所有博弈關(guān)系都列述出來，即使是一個極簡單的現(xiàn)實經(jīng)濟活動，也包含著許多博弈關(guān)系，只不過有些博弈關(guān)系主要些，有些則是次要些。這些博弈關(guān)系互相聯(lián)系、互相制約，使得預算管理的結(jié)果趨于更加合理而公平。

【參考文獻】

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[2]蘇壽堂.以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理.經(jīng)濟科學出版社，2001.

[3]高晨.企業(yè)預算管理——以戰(zhàn)略為導向.中國財政經(jīng)濟出版社，2004.

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機械制造屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，然而在實際工程制造領(lǐng)域中，尤其是知識密集型的機械制造過程中對于知識管理這一思想方式和管理模式的研究和應用比較少。在國內(nèi)，南京理工大學的相關(guān)研究者首先提出了知識型制造企業(yè)的概念，知識型制造企業(yè)主要是通過在原技術(shù)密集型制造企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，主要是以知識資本為戰(zhàn)略資源，堅持以人為本的管理理念，一直是以創(chuàng)新來提高企業(yè)的綜合競爭力，從而實現(xiàn)資源共享。知識管理領(lǐng)域的理論研究和實踐在不斷的發(fā)展，使得知識密集型企業(yè)越來越重視知識管理，在機械制造過程中，如何開展知識管理，在實際運行中缺少實踐經(jīng)驗，對其中復雜的問題沒有進行充分的了解和分析，在解決問題方面也沒有深入到整個機械制造和知識管理中，使得知識管理仍停留在支持知識共享和重要的技術(shù)方面，無法滿足機械制造過程中的需求。

2知識管理在機械制造過程中使得應用

2.1機械制造過程中的知識管理框架

機械制造過程中需要解決的問題具有復雜性、未知性、動態(tài)性等特點，因此，需要對現(xiàn)有的知識進行共享，還需要在知識共享的基礎(chǔ)上，不斷的創(chuàng)造出新的知識來滿足實際需求。知識管理主要是由三個部分組成，分別為過程、技術(shù)、企業(yè)文化。其中如何通過企業(yè)文化的改進來促進知識管理的開展，是企業(yè)管理層需要解決的問題。機械制造企業(yè)開展知識管理的核心問題是如何通過知識管理過程充分利用、綜合各項新技術(shù)和設(shè)備，以便促進對知識的管理。根據(jù)歐美等國家的研究建立了綜合知識管理在實際開展中的框架，主要內(nèi)容包括知識創(chuàng)新、知識管理組織、知識管理效果評估、知識管理策略、人與社會化的知識管理問題、知識管理過程、知識管理技術(shù)、知識管理案例分析和應用、知識共享等。

2.2機械制造過程中的現(xiàn)有技術(shù)和知識管理的融合

其一，融合知識管理中的ERP系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃（ERP）是在軟件MRPI系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，以企業(yè)供需鏈管理為主，以現(xiàn)代化信息技術(shù)為輔，融合了SE、E-DI等先進的管理思想和方法。對企業(yè)每個環(huán)節(jié)的運作給予強有力的支持，對企業(yè)的整體資源進行組織、規(guī)劃、指導、協(xié)調(diào)、控制等，使得企業(yè)的物流、信息流、資金流構(gòu)成標準的通暢的動態(tài)反饋系統(tǒng)，使得企業(yè)管理向一體化、區(qū)域同步化發(fā)展。有效的提高了企業(yè)生產(chǎn)的靈活性和柔性，促進業(yè)務管理水平的提高，有效的降低生產(chǎn)成本，提高了產(chǎn)品的質(zhì)量和服務質(zhì)量，加強了企業(yè)的綜合競爭力。其二，融合入知識管理中的SPC系統(tǒng)。統(tǒng)計過程控制（SPC）是一種借助數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式進行過程控制的工具。在制造企業(yè)中，一般會采用SPC技術(shù)對產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，區(qū)分生產(chǎn)制造過程中的正常波動和異常波動，并對異常進行預警處理，提醒技術(shù)人員采取異常消除處理，確保制造過程中的穩(wěn)定性，提高生產(chǎn)效率。SPC的操作過程需要確定被測量、描繪控制圖、數(shù)據(jù)采集、過程分析等步驟進行，其中被測量的確定和過程分析需要建立在大量的知識基礎(chǔ)上。

3結(jié)束語

篇(4)

電力營銷管理是保證基層電力企業(yè)健康、穩(wěn)定以及可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是電力事業(yè)得以運行的基礎(chǔ)?；鶎与娏ζ髽I(yè)想要提高經(jīng)濟效益，應該采用科學的管理措施對電力營銷進行管理，全過程管理在基層電力營銷管理中的應用，通過創(chuàng)建先進的全過程管理體系，對電力營銷進行全過程電費風險管理、全過程質(zhì)量管理，對促進基層電力企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。全過程管理在基層電力營銷管理中的應用主要包括以下幾個方面：

1.創(chuàng)建全過程管理的電力營銷管理體系?；鶎与娏ζ髽I(yè)的全過程營銷管理體系應該以信息通信技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，將電力的營銷工作和信息化管理進行綜合。電力營銷管理工作實行高度信息化，電力作為一種能源商品，應該講服務工作作為管理工作的中心，以便捷服務客戶為主要宗旨，通過優(yōu)化業(yè)務流程、增強監(jiān)督管理、創(chuàng)新服務方式，讓企業(yè)的營銷決策和管理得到提高，為加快電力營銷的服務創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新等提供可靠的保障。全過程管理的營銷管理體系的功能模塊主要包括以下幾個方面：其一，決策支持模塊，通過仔細、全面的分析客戶服務模塊、共組質(zhì)量模塊、業(yè)務模塊等信息，提供可以作為管理決策輔助作用的信息，為市場的動態(tài)與預測、客戶的需求信息、市場的開發(fā)和運營等提供可靠的參考；其二，質(zhì)量管理模塊，主要包括投訴舉報管理、合同的執(zhí)行管理、稽查營銷業(yè)務管理以及監(jiān)督和優(yōu)化工作的流程管理等；其三，營銷業(yè)務模塊，主要包括電能計量管理、負荷管理、收費和賬務管理、合同管理、電量電費管理、用電變更、新裝、增容等業(yè)務的管理；其四，客戶服務模塊，該模塊直接和電力市場連接，主要包括客戶現(xiàn)場、呼叫中心以及營業(yè)廳等多種服務手段，該模塊的主要作用是為用戶提供用電技術(shù)、用電常識、用電政策、電力法規(guī)以及相關(guān)的用電信息查詢等工作，盡可能的滿足用戶的需求。

2.電力營銷全過程質(zhì)量管理。電力營銷全過程質(zhì)量管理主要包括以下幾個方面：其一，科學、合理的劃分電力營銷工作環(huán)節(jié)，并強化對各個電力營銷環(huán)節(jié)的管理，尤其是把好電力營銷質(zhì)量的審核管理，通過層層把關(guān)，盡可能的減少甚至是避免各個營銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問題，例如，新的集聚區(qū)對小區(qū)智能化配電網(wǎng)建設(shè)需求日益高漲，但是基層電力企業(yè)在抄表過程中依然存在存在的抄表日程執(zhí)行不嚴肅、抄表日程安排不合理等問題，對此，基層電力企業(yè)應該逐漸的在農(nóng)村推行城鎮(zhèn)化建設(shè)新形式，采用先進的科技手段，例如遠程抄表和集中集中抄表系統(tǒng)，利用信息化管理手段，強化對抄表工作的管理；其二，制定正確的供電方案，供電方案需要解決兩個問題：一個為供多少電，另一個為怎樣供電，供電方案的正確與否直接關(guān)系到整個電網(wǎng)的運行質(zhì)量以及電力營銷工作中合理建立供電雙方關(guān)系、合理收取電費、正確選擇和安裝電能計量裝置、正確執(zhí)行分類電價，為了電力營銷的質(zhì)量，應該制定合理、經(jīng)濟、安全的供電方案，從用戶開始申請用電開始到基層電力企業(yè)向用戶供電的全過程進行管理；其三，安全裝表接電，接電是基層電力企業(yè)將申請用電者的受電裝置接入到電網(wǎng)的行為，為了提高電力營銷的質(zhì)量管理，電能計量運行部門應該進行安全裝表接電，然后根據(jù)變壓器容量核對表用互感器的極性與變比，防止出現(xiàn)計量錯誤的問題，當計量用表安裝完成之后，還應該和相關(guān)調(diào)度部門溝通，然后才能投入運行；其四，制定質(zhì)量管理責任制度，全面的落實質(zhì)量管理措施，基層電力企業(yè)應該貫徹落實質(zhì)量管理的責任，做到權(quán)責分明，這樣能夠充分的調(diào)動管理人員以及操作人員的工作主動性和積極性，例如創(chuàng)建質(zhì)量內(nèi)容審批與報告制度，量化質(zhì)量管理的標準，將質(zhì)量管理作為業(yè)績考核的標準之一，促使基層電力企業(yè)的所有工作人員積極的工作，各個部門之間也應該相互配合、相互促進以及相互制約，強化質(zhì)量管理人員的責任意識，全面的提高電力營銷管理質(zhì)量。

3.全過程的電費風險管理。通常狀況下，電力營銷管理全過程中的電費風險相對單一，但是風險源相對較多，會給基層電力企業(yè)帶來不同程度的經(jīng)濟損失，增加了電費風險，因此，全過程的電費風險管理應該從以下幾方面入手：其一，電費風險分析，不同的用戶造成的電費風險不同，其影響程度也不同，通過針對性的分析電費風險，例如采用ISM模型分析法、情境分析法、模糊綜合評價法、風險圖分析法、層次分析法等對電費風險進行分析；其二，創(chuàng)建健全的電費風險管理制度，構(gòu)建電力營銷全過程的“風險防線”，做好基礎(chǔ)防護，做好電費審計部門的風險管理、財務管理部門的風險管理、成本控制職能部門的風險管理以及其他部門的風險管理，構(gòu)建全過程的電費風險管理體系；其三，強化電費審核，電費審核工作是規(guī)避電費風險的有效途徑，電費能夠按照相關(guān)的規(guī)定及時、準確的回收，財務管理以及數(shù)字統(tǒng)計是否正確，其關(guān)鍵在于電費審核工作，審核工作人員應該根據(jù)《供用電規(guī)則》，對電力營銷業(yè)務上轉(zhuǎn)入的各項平整、傳單以及票據(jù)等進行嚴格的審核和登記，當發(fā)現(xiàn)錯誤時應該和相關(guān)人員進行溝通，將問題解決；其四，強化電費回收管理，為了有效的解決電力營銷過程中存在的電費繳納途徑狹窄的問題，基層電力企業(yè)應該逐漸的拓寬繳費渠道，通過和銀行強化合作，實現(xiàn)銀行繳費業(yè)務，這樣能夠有效的降低拖欠電費的風險，電力企業(yè)還應該和政府以及相關(guān)部門溝通，反應欠費問題，并運用法律的手段保護自己的合法權(quán)益，降低電費回收造成的損失；其五，推行“三規(guī)范一防范”制度，三規(guī)指的是：規(guī)范登記、規(guī)范管理、規(guī)范文書，一防范指的是執(zhí)行風險。

二、結(jié)語

篇(5)

通常建筑工程施工現(xiàn)場均是露天展開的，高空作業(yè)極多且復雜，并且，一般來講建筑工程的施工人員往往流動性較大，這時現(xiàn)場施工就會存在更多的安全患，且事故發(fā)生率也是極大的。因此科學有效的提升建筑工程施工現(xiàn)場管理水平，可以促使建筑施工企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢。建筑工程施工管理過程中，工程質(zhì)量控制是整個工程結(jié)構(gòu)和裝飾展開管理及控制的重點，施工現(xiàn)場的施工質(zhì)量以及相關(guān)施工管理或者是監(jiān)理人員自身綜合素質(zhì)非常那個關(guān)鍵，因此經(jīng)過施工現(xiàn)場管理的強化能夠充分的為企業(yè)節(jié)省資金，并提升工程施工的經(jīng)濟效益以及企業(yè)管理水平，充分的促進企業(yè)持續(xù)進步。

1.1可行性研究環(huán)節(jié)

工程項目施工可行性關(guān)乎著技術(shù)經(jīng)濟原理關(guān)于建設(shè)投資各個方面進行深層分析與研究，并且針對各類所擬建的方案或者是已經(jīng)構(gòu)成投入運營的經(jīng)濟和社會效益等相關(guān)方面實行技術(shù)性經(jīng)濟分析、評估、論證，這樣才能確保建設(shè)可行性確定是合理有效的，并且針對建筑工程施工項目質(zhì)量目標和水平提出最佳建設(shè)方案。這是建筑工程施工質(zhì)量保障的基礎(chǔ)條件，工程施工設(shè)計質(zhì)量務必遵循對應技術(shù)性標準和規(guī)章，合理處理相關(guān)資費及資源與技術(shù)等各個方面的約束，確保設(shè)計方案是滿足各大業(yè)主的要求及需求。

1.2設(shè)計環(huán)節(jié)

設(shè)計環(huán)節(jié)屬于建筑工程的關(guān)鍵，這關(guān)乎著項目決策及質(zhì)量目標的有效確定與具體實施過程，建筑工程施工的關(guān)鍵依據(jù)就是設(shè)計方案，方案中的可行性及先進工藝技術(shù)與經(jīng)濟合理性等，這決定著建筑工程完成之后的應用價值與功能，還有該項目投資的經(jīng)濟性、合理性，最關(guān)鍵的是影響著人們生命及財產(chǎn)安全。設(shè)計方案務必遵循對應技術(shù)標準，有效協(xié)調(diào)各個方面所需要的約束條件，有助于設(shè)計方案能夠滿足于業(yè)主所提出的各類需求及要求。

1.3施工環(huán)節(jié)

建筑工程施工質(zhì)量控制關(guān)乎著全施工過程中各個細節(jié)的控制，可分為前期控制、事中控制、后期控制，前期控制也就是準備質(zhì)量控制環(huán)節(jié)，包括準備工作及質(zhì)量影響的控制。事中控制環(huán)節(jié)是施工中所實施的各個細節(jié)性因素質(zhì)量控制，這其間產(chǎn)品質(zhì)量控制是關(guān)鍵。事后控制是在施工完工時關(guān)于產(chǎn)品各方面質(zhì)量控制。

1.4驗收環(huán)節(jié)

關(guān)于建筑工程質(zhì)量竣工驗收，該環(huán)節(jié)是項目施工完成并投入試運營時期，關(guān)系著最終檢驗及評定，有助于考核質(zhì)量目標方面設(shè)計環(huán)節(jié)質(zhì)量。此環(huán)節(jié)屬于過渡性環(huán)節(jié)，關(guān)乎著建筑工程施工完成并轉(zhuǎn)為生產(chǎn)運營等方面，這也體現(xiàn)了建筑工程施工是高質(zhì)量完成。

2建筑工程施工質(zhì)量影響因素

2.1利潤與質(zhì)量意識

隨著建筑市場競爭不斷激烈，往往低價中標情況普遍存在。關(guān)于招投標時就已經(jīng)拿下的項目，可以說這時的利潤已經(jīng)被壓制到最低，很多建設(shè)企業(yè)在最初展開施工時往往是自己墊付施工資金，還有就是施工進度款項被拖欠的現(xiàn)象也從未間斷，所以很多的施工企業(yè)總是想方設(shè)法的降低施工成本。很多時候施工企業(yè)領(lǐng)導者自身質(zhì)量意識總是被利潤所影響，因此經(jīng)濟因素常常犧牲工程質(zhì)量來充分確保自身利潤，或者還會指使自己的下屬在施工中偷工減料，這樣就導致了建筑施工質(zhì)量不能得到保障。

2.2管理混亂

很多建設(shè)單位管理者總是要創(chuàng)造業(yè)績，搞什么形象工程，這就嚴重的違反了基本建設(shè)程序以及工程建設(shè)的規(guī)程及科學規(guī)律，總是在盲目的抄近道或者是趕工期等，從而忽略了相關(guān)項目施工的建議書以及可行性研究報告等各個方面的嚴格履行以及審核批準。以至于其施工相關(guān)標準極度不明顯，并且其監(jiān)督不到位，項目的管理非?；靵y。

2.3沒有保障措施

很多施工單位并未構(gòu)建質(zhì)量保障機制，或者是對應質(zhì)量體系不完善、不健全以及質(zhì)量責任不能落到實處，沒有科學的施工組織設(shè)計方案。還有就是質(zhì)量檢驗人員素質(zhì)偏低，時常漏檢或者是誤檢。監(jiān)理方時常不負責任，形同虛設(shè)或者總是進行隱蔽工程補記錄。這些都直接影響了施工質(zhì)量偏低。

2.4質(zhì)量意識缺失及施工人員素質(zhì)偏低

施工人員自身素質(zhì)直接關(guān)系著工程項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)，也是工程質(zhì)量高低及優(yōu)劣方面的決定性因素?，F(xiàn)今，諸多施工單位管理人員技術(shù)量以及質(zhì)量意識較為薄弱，或者是一些技術(shù)人員對鋼筋及混凝土工程基本知識認識不夠深刻，所以在具體化施工中往往會出現(xiàn)各類不規(guī)范不達標的施工操作。并且，有些技術(shù)人員對于相關(guān)施工的驗收及檢測標準認識不夠，導致施工過程中常常出現(xiàn)各類問題。所以，對相關(guān)人員進行教育及培訓也就極為關(guān)鍵。

3建筑工程施工過程質(zhì)量管理策略

3.1施工質(zhì)量監(jiān)督及管理機制的完善

關(guān)于建筑工程施工過程控制水平的提升，應有效確保施工現(xiàn)場管理是規(guī)范科學的，依據(jù)此行業(yè)發(fā)展的各類需求或者是過程具體現(xiàn)狀編制質(zhì)量管理機制。項目的管理人員應該針對各個施工班組進行工序與技術(shù)、質(zhì)量等方面交底程序，并嚴格把關(guān)材料質(zhì)量及檢驗方式、施工技術(shù)工藝等方面，提出有效的預防策略。項目施工人員要充分了解對應工程工藝技術(shù)流程及技術(shù)質(zhì)量的各類要求。

3.2建筑材料與設(shè)備的管理

(1)現(xiàn)場材料管理。

應該說施工現(xiàn)場所需的材料諸多，這時就要依據(jù)材料之間不同性質(zhì)來展開分庫存放，并且還應該合理的進行清理驗收，落實登記工作，并且其出庫時務必要具備材料出庫單實行發(fā)放，在進行存放時應該合理的依據(jù)其性質(zhì)不同來分類存放，存放時應依據(jù)規(guī)定標準進行材料的報裝。還有就是倉庫的管理人員應該依據(jù)出入庫狀況進行數(shù)量更新，有些沒有的材料應及時的上報于項目部門，這樣能夠有效的避免影響施工進程。

(2)強化設(shè)備管理。

為了確保工程質(zhì)量就務必要強化設(shè)備裝置，來充分保障設(shè)備使用是安全的以及裝配是合理的，以便于確保生產(chǎn)效益及效率的提升，進而得到較好的經(jīng)濟效益與社會效益。機械設(shè)備的管理務必要遵循規(guī)范化管理以及尊重科學和預防為主與安全第一。選擇適宜的施工機械務必要重視工藝特性以及各類技術(shù)要求，以便于保障機械設(shè)備管理以及正確的運用和良好的養(yǎng)護，落實日常維護以及保養(yǎng)工作，以便于在根本上預防安全事故的發(fā)生。

(3)施工工藝技術(shù)管理。

建筑工程施工務必要依據(jù)現(xiàn)場實際狀況來科學合理的選擇施工技術(shù)以及工藝和方案，務必要落實準備工作，編制科學有效的可行性較高的施工組織設(shè)計方案。并且，關(guān)于不同特點要合理強化施工方案選擇與確定，與此同時合理的強化施工技術(shù)完善以及投入與運用，務必要確保工程施工質(zhì)量以及施工進度和成本降低。

(4)編制施工過程質(zhì)量控制目標。

施工質(zhì)量控制目標制定涉及諸多方面，關(guān)乎著工程質(zhì)量的法律規(guī)章等相關(guān)方面，因此應該促使工程各方面配置最優(yōu)化及管理水平最高化，這也是整個建筑工程施工項目質(zhì)量目標及功能標準的關(guān)鍵。施工質(zhì)量制定是各個崗位共同展開的，科學的將整體目標進行劃分，并分配于各個下屬單位，待這些小目標實現(xiàn)后就能夠確保質(zhì)量控制整體目標有效實現(xiàn)。

4結(jié)語

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè)，線損管理

 

當前，隨著電力體制改革的進一步深化，市場競爭日趨激烈，供電企業(yè)的經(jīng)營難度不斷加大，利潤空間也愈來愈小，在這種嚴峻的形勢面前，作為企業(yè)的管理者如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，積極迎接挑戰(zhàn)，求得企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，確實需要深思熟慮。而在長期的工作實踐中，我們深深感悟到，抓住線損管理不放松，深挖內(nèi)部潛力，向管理要效益，向線損要效益，這是供電企業(yè)必須長期堅持的戰(zhàn)略定位，這也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本途徑。

線損是供電企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，線損管理是否到位，線損的高低，不僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且也在一定程度上說明了一個供電企業(yè)的管理水平。但是，究竟怎樣才能管理好線損呢？下面，筆者結(jié)合自己的實踐體會企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，借用現(xiàn)代的經(jīng)營管理理念，提出線損管理的"九招法"，以求同行之間互相交流、學習探討。

一、目標分解法

目標分解法是當前許多縣級供電企業(yè)在實施線損管理過程中，正在運用并且已被實踐證明了的一種極其有效的管理方法。其具體操作程序是企業(yè)在確定年度總的線損目標之后，再將總目標層層分解，具體落實到每個供電所和每條線路，供電所再將自己的子目標分解到每個配電臺區(qū)和職工，這樣便形成了個個肩上有擔子，人人頭上有指標的良好格局，從而激發(fā)每個供電所和每個企業(yè)員工都為實現(xiàn)自己的目標而努力工作。但在制定目標和分解目標時，企業(yè)的決策者要注意把握一個度，對指標的制定要實事求是、科學合理，既不能脫離現(xiàn)實憑空臆造，使目標可望而不可及，也不能無原則地降低目標而影響員工的進取精神。要在認真研究參考歷年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對目標進行科學的測算，真正做到切實可行，才有可能實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的。

二、考核獎懲法

考核獎懲法首先要制定嚴格科學的考核標準，要設(shè)立專項的線損獎勵基金，加大對線損的獎懲力度?？h局每月要對每條線路的線損情況進行計算考核，看各供電所的線損指標是否完成，然后依據(jù)考核標準，對完成線損指標或超額完成指標者給予獎勵，對未完成線損指標者給予經(jīng)濟處罰。對供電所來講，也可以把線損考核延伸到每個農(nóng)電工身上，看其所管轄的線路和臺區(qū)高低壓線損指標是否完成，并酌情進行獎罰。在考核過程中，作為企業(yè)的考核者要認真負責，公正無私，賞罰分明，決不能敷衍了事，含乎塞責，如果對考核不認真，也就失去了考核的意義。

對以權(quán)謀取個人私利，以及由于自身技術(shù)低下素質(zhì)不高，在實際操作中造成計量事故，或為竊電者留下可乘之機，給企業(yè)帶來不應有的損失者，要嚴格按照企業(yè)的規(guī)定進行責任追究雜志鋪論文開題報告范例。該處分的進行嚴肅處分，該免職的予以免職，該經(jīng)濟賠償?shù)倪M行經(jīng)濟賠償，只有嚴格的考核獎懲，才能保證各項制度順利推行。

三、月度分析法

月度分析法就是縣局每月要定期召開一次線損分析會，對逐條線路的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況。在召開線損分析會時，各供電所長事先要拿出自己所管轄線路的月度線損分析報告，在會上一一發(fā)言企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，讓大家品頭論足，各抒己見，共同探討。對于線損高的要認真查找原因，對癥下藥，提出下一步解決的辦法；對于線路運行良好，線損穩(wěn)中有降的線路，要善于總結(jié)經(jīng)驗加以推廣，以達到相互學習相互促進之目的。分析會結(jié)束后，職能科室要寫出月度線損分析綜合報告進行存檔，在下一次線損分析會上進行對照檢查，看其措施是否落實，線損是否降了下來，是否收到了預期效果。

四、計量集權(quán)法

電力計量是線損管理的核心部位，計量表就好像在商品買賣交換過程中的秤，應該保證準確無誤。對于供電企業(yè)來講，如果計量表失去準確性，或者是竊電者蓄意在計量表上做手腳，都會給企業(yè)帶來巨大損失，也就會導致線損的升高。所以，在計量上要采取統(tǒng)一集權(quán)的管理辦法。首先，要把好計量表的校驗關(guān)，計量表要由具有校驗資質(zhì)的部門校驗，任何單位和個人都不得從事電力計量表的校驗業(yè)務。其次，對每個配電臺區(qū)的計量箱鑰匙要由專人管理，管理者對企業(yè)要絕對的忠誠，不得有絲毫的貪心和私欲。農(nóng)村低壓客戶也應如此，要由對工作高度負責的農(nóng)村電工來統(tǒng)一管理鑰匙，任何私人不得干預。否則如果計量箱的鑰匙分散管理，一旦遇到個別私欲膨脹者，他們就可能乘隙而入，采取不正當手段來竊取電能，造成電量流失、線損升高。所以，對于計量管理要慎之又慎，必須采取集權(quán)管理方為上策。

五、經(jīng)濟運行法

供電設(shè)備的經(jīng)濟運行是降低線損的又一有效手段。經(jīng)濟運行是指設(shè)備的最佳運行狀態(tài)，即在這種運行狀態(tài)下能夠產(chǎn)生最佳的經(jīng)濟效益，也就是說要設(shè)法盡可能地減少有功、無功損失。供電設(shè)備的經(jīng)濟運行包括供電企業(yè)的這樣幾個主要環(huán)節(jié)。一是電力調(diào)度中心。調(diào)度要以調(diào)出效益、降低線損為基本原則，準確掌握負荷的變化情況，制定科學經(jīng)濟的電力運行方案。同時在電力設(shè)備需要維護檢修時要統(tǒng)一合理安排，盡量避開用電高峰，盡量減少停電次數(shù)和停電時間，以此來減少損失、增加供電量。二是變電所的變電運行人員，要及時掌握變電設(shè)備和線路的負荷變化以及功率因數(shù)高低情況，合理投切電容器，盡量使設(shè)備處于經(jīng)濟運行狀態(tài)。三是供電所的管理人員，要對每個配電臺區(qū)經(jīng)常進行巡查，特別是對那些野外抗旱變壓器，一旦抗旱結(jié)束要立即停運企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，防止空載運行。四是要對那些"大馬拉小車"的變壓器及時采取有效措施，不要因容量的不合理配置而加大電能的無效損耗。

六、消缺補漏法

供電企業(yè)不同于其它企業(yè)，其設(shè)備分散點多線長，一個縣級供電企業(yè)大都管轄著數(shù)以千計的變壓器和不同電壓等級的線路，這些設(shè)備大都分布在野外，跨越田野村莊高山叢林，管理起來十分不便。但是，如果因此我們忽視了管理檢查，有些線路和臺區(qū)設(shè)備就有可能因出現(xiàn)缺陷而造成電量損失。所以，作為供電企業(yè)要加強這方面的管理，按照設(shè)備規(guī)程的要求，經(jīng)常組織人員定期或不定期地對配電臺區(qū)進行檢查，對線路進行巡視，尤其是要加強夜間巡視，一旦發(fā)現(xiàn)哪些地方出現(xiàn)漏電現(xiàn)象，就要及時對設(shè)備進行消缺處理，這樣就可以有效避免線路線損的加大。

七、摸底排查法

摸底排查法是我們在降低線損過程中一種最直接、最簡單，也最易生效的辦法雜志鋪論文開題報告范例。作為基層供電所的管理者，必須對自己所管轄的臺區(qū)和客戶情況有一個最真實的了解掌握，對每個臺區(qū)每個客戶的用電負荷都要了如指掌、胸中有數(shù)。一旦線損升高，我們就可以通過每個客戶的月度電量的增減幅度，對問題的出現(xiàn)有一個較為準確的判斷，從而進一步深入細致地對客戶進行摸底排查，通過摸底排查能夠有效地控制個別欺騙瞞報截留電量現(xiàn)象，同時也能查出許多隱蔽較深的問題。沁陽曾有一條10千伏線路線損一連幾個月居高不下，為了找出問題的癥結(jié)所在，我們專門組織人員對這條線路每個客戶的計量進行了細致排查，在排查中不放過任何一點可疑之處，最后經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)一個用電負荷比較大的客戶計量裝置的互感器實際倍數(shù)與銘牌不一致，在每月計算電量時少算二分之一的電量，問題找到以后，這條線路的線損很快降了下來。在我市還有這樣一個事例，有一個村莊前幾年低壓線損非常高，有時高達50％之多，前年新的所長上任以后，組織二十余名農(nóng)電工對該村莊一家一戶進行突擊排查，結(jié)果全村有四分之一的客戶計量表未向供電所上報，而被該村的電工截留下來，問題澄清后，局里對這名電工進行了嚴肅處理，并追補了電量，該村的低壓線損很快降到了合理程度。

八、常態(tài)監(jiān)測法

降損節(jié)能是供電企業(yè)永恒的主題，必須建立一種常態(tài)監(jiān)測機制。降低線損關(guān)鍵在于計量，計量管理作為工作中的重中之重，要堅持常抓不懈、持之以恒，決不能一時緊一時松，在這一方面我們也進行了有益的嘗試。一是堅持定期抄表與不定期抄表相結(jié)合企業(yè)管理論文企業(yè)管理論文，通過抄表來監(jiān)測掌握計量表的運行情況，看客戶的用電量是否有不正常的起落，一旦發(fā)現(xiàn)問題立即對計量進行檢查。二是經(jīng)常開展營業(yè)普查，對所轄區(qū)各配電臺區(qū)的計量每月要進行一次現(xiàn)場監(jiān)測，看其計量設(shè)備運行是否正常。三是按照規(guī)程要求對計量表嚴格進行周期校驗，確保計量的準確性。

九、以人為本法

線損管理需要一支高素質(zhì)的企業(yè)員工隊伍，沒有一種對企業(yè)忠誠，對工作認真負責的精神，線損就不可能管理好。因此我們在工作中必須堅持以人為本，充分挖掘員工的內(nèi)在動力，對職工要加強思想教育，使他們牢固樹立主人翁的思想，對待企業(yè)要像對待自己的家庭一樣，背靠背，心貼心，時時處處為企業(yè)著想，把自己的利益和企業(yè)的利益緊緊的維系在一起，確立企興我榮、企衰我恥的工作理念，一心一意為企業(yè)的發(fā)展勤奮工作。同時，要強化職工的技術(shù)培訓，通過各種途徑來提高職工的技術(shù)業(yè)務水平。試想，企業(yè)員工如果沒有良好的技術(shù)素質(zhì)，沒有高度的敬業(yè)精神，又怎么能干好自己的本職工作呢？所以，只有培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)員工隊伍，并充分調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)造性，才能推動企業(yè)持續(xù)快速向前發(fā)展。

篇(7)

論文關(guān)鍵詞：優(yōu)化設(shè)計方案控制工程造價

工程造價控制應貫穿于項目建設(shè)的全過程，同時又要突出重點。工程造價的多少直接影響到投資效益，工程造價的控制關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設(shè)計階段，而在項目作出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵就在于設(shè)計。據(jù)國外的資料分析，設(shè)計費一般只相當于建設(shè)工程全壽命費用（工程造價是全壽命費用的組成部分）的1%以下，但正是這少于1%的費用對于工程造價的影響卻占了75%以上。長期以來項目管理論文，投資者普遍忽視工程建設(shè)項目前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段，在審核施工圖預算、工

一、通過設(shè)計招投標和設(shè)計方

工程設(shè)計招投標是指招標單位就擬建工程的設(shè)計任務招標公告，以吸收設(shè)計單位參加競爭，經(jīng)招標單位審查符合投標資格的設(shè)計單位按照招標文件要求，向招標單位填報投標文件，招標單位從而擇優(yōu)確定中標設(shè)計單位來完成工程設(shè)計任務的活動。通過設(shè)計招投標

設(shè)計方案競選是指由組織競選活動的單位通過報刊、信息網(wǎng)絡(luò)或其他媒介競選公告，吸收設(shè)計單位參加方案競選，參加競選的設(shè)計單位按照競選文件，做好方案設(shè)計和編制有關(guān)文件。通過設(shè)計方案競選，可

二、運用價值工程理論

價值工程又稱價值分析，是二十世紀四十年展起來的一門技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來分析的新技術(shù)。價值工程發(fā)展到六十年代初已被公認為一種成熟而行之有效的節(jié)約資源、降低成本的技術(shù)經(jīng)濟方法。價值工程在工程方面的應用，主要側(cè)重于設(shè)計階段，以提高產(chǎn)品價值為中心，并把功能分析作為獨特的研究方法。通過功能和價值分析項目管理論文，可將技術(shù)問題與經(jīng)濟問題緊密地結(jié)合起來龍源期刊。一般來說，提高產(chǎn)品的

以橋梁為價值分析對象，說明價值工程在設(shè)計中的應用。具體步驟是：1、對橋梁進行功能定義和評價。把橋梁作為一種完整獨立的“產(chǎn)品”進行功能定義和評價。從通行能力、牢固耐久、建筑造型、環(huán)境影響、便于施工、便于設(shè)計等這六種功能在橋梁功能中占有的不同的地位，確定相對重要系數(shù)。2、方案創(chuàng)造。根據(jù)地質(zhì)等其他條件，對橋梁設(shè)計提供了多種方案

不過在設(shè)計階段運用價值工程控制工程投資，并不是片面地認為工程投資越低越好，而且要把工程的功能和投資兩方面綜合起來進行分析。價值工程在我國還剛剛起步，但大量事實證明，它在工程設(shè)計中對于控制項目投資，提高工程“價值”，是大有可為的，特別是隨“勘察設(shè)計施工一體化總

三、設(shè)計方案的技術(shù)

設(shè)計方案的技術(shù)經(jīng)濟評價的目的，是采用科學方法，按照工程項目經(jīng)濟效果評價原則，用一個或一組主要指標對設(shè)計方案的項目功能、造價、工期和設(shè)備、材料、人工消耗等方面進行定量與定性分析相結(jié)合的綜合評價

設(shè)計方案優(yōu)劣不僅要考慮投資時投資額的高低項目管理論文，還應考慮項目投產(chǎn)后的生產(chǎn)成本高低和經(jīng)營效益，即投資效益的好壞。例如同樣是高級路面，水泥混凝土路

目前相當多的業(yè)內(nèi)人士還是認為工程投資的提高是由于施工管理不善、施工費率增加以及建筑材料漲價引起的，而從上論述可見由于設(shè)計原因所引起的工程投資的提高，遠遠大于前者。

作者單位：吉林省四平市公路工程定額站。

所以向來“重施工、輕設(shè)計”的傳統(tǒng)觀念必須克服。設(shè)計階段工程投資管理必須受到足夠重視，從而使方案的優(yōu)化選擇落到實處，這樣才可以為投資控制起到事半功倍的效果。

面后期養(yǎng)護費用較瀝青路面要小，只有既考慮了建設(shè)時的投資控制，又考慮了投產(chǎn)后的生產(chǎn)成本和經(jīng)營效益，以此取得的方案才是最佳的設(shè)計方案。

，從而擇優(yōu)確定技術(shù)經(jīng)濟效果好的設(shè)計方案。常用的技術(shù)經(jīng)濟評價方法有：投資回收期、凈現(xiàn)值法和計算費用法等。通過工程經(jīng)濟理論計算投資回收期、凈現(xiàn)值和計算費用等經(jīng)濟指標，從而確定最佳方案。

經(jīng)濟評價。

承包”嘗試和推廣，價值工程會越來越宣示出它對控制項目投資所能發(fā)揮的巨大作用。根據(jù)日本開展價值工程活動的資料，有組織的價值工程活動可降低成本30%以上。根據(jù)另一項國外資料，價值工程活動的投入產(chǎn)出比為1：12龍源期刊。可見價值工程在投資控制中的作用是十分明顯的。

項目管理論文，選擇其一作為評價對象。3、求成本系數(shù)。某方案成本系數(shù)=某方案成本/各方案成本和。4、求功能評價系數(shù)。按照功能重要程度，采用10分制加權(quán)平分法。對各個方案的6項功能的滿足程度分別評定分數(shù)。5、求出價值系數(shù)并進行方案評價。按“價值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)”公式分別求出各方案價值系數(shù)。當價值系數(shù)=1，方案即為最佳。

價值，主要有以下5個途徑：1、功能提高，成本降低。這是最理想的途徑。2、功能不變，成本降低。3、成本不變，提高功能。4、成本略提高，帶來功能的大提高。5、功能略有下降，帶來成本大降低。必須指出，價值分析并不是單純追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是力求正確處理好功能與成本的對立統(tǒng)一關(guān)系，提高它們之間的比值，研究產(chǎn)品功能和成本的最佳配置。

優(yōu)化設(shè)計方案。

以起到：有利于多種設(shè)計方案的選擇和競爭，從中選擇最佳方案龍源期刊。有利于控制項目投資項目管理論文，中選的設(shè)計方案所做出的投資估算一般控制在競選文件規(guī)定的范圍內(nèi)。能集思廣益，吸收多種方案設(shè)計的優(yōu)點。

，可以起到：有利于設(shè)計多方案的選擇和競爭，從而擇優(yōu)確定最佳設(shè)計方案，達到優(yōu)化設(shè)計方案之目的。有利于控制建設(shè)工程投資，中標項目一般做出的投資估算能接近招標文件所確定的投資范圍內(nèi)。有利于加快設(shè)計進度、提高設(shè)計質(zhì)量、降低設(shè)計費用。