序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源管理創(chuàng)新論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

1醫(yī)院的后勤工作人員理論水平不高

現(xiàn)在國內(nèi)大多數(shù)的醫(yī)療機構的后勤團隊的知識水平偏低、專業(yè)技能薄弱、技術人才較少。而且，一些醫(yī)療機構的后勤工作單位負責人員也沒有經(jīng)過專業(yè)的培養(yǎng)和先進的技能，管理方式有待提升。準確的說，國內(nèi)很多一些醫(yī)療后勤單位的人員經(jīng)管水準培訓被停滯，眾多醫(yī)療機構的后勤經(jīng)管、處理和服務系統(tǒng)都很落后甚至停滯。工作人員的再培訓的工作沒有落實，很多一些后勤工作人員不符合現(xiàn)代技術人員的理論考核。但是，隨著社會科學的發(fā)展和醫(yī)療機構管理的完善，需要后勤工作人員不僅僅能有穩(wěn)定的基本素質(zhì)而且需要科學專業(yè)的理論素養(yǎng)。技術考核和職業(yè)等級、薪酬以及晉升渠道都是相互作用的，不協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)方式不僅影響了后勤團隊的工作能力和工作品質(zhì)，還影響了現(xiàn)在醫(yī)療機構團隊建設的整體能力與水準。

2醫(yī)院的后勤工作人員培訓、培養(yǎng)不足

大部分醫(yī)療機構的后勤單位人士都來自技術員的晉升，抑或是很多缺失專門的管理技術的工作人員臨時假如進來。其對于醫(yī)療機構的后勤維護常識和基本的醫(yī)學理論以及管理水準都遠遠不夠，這樣會讓醫(yī)療結構的后勤經(jīng)管水準降低。所以，很多醫(yī)療技術的迅速成長和打量的創(chuàng)新醫(yī)學器材被使用，導致醫(yī)療機構的后勤維系服務品質(zhì)的需求也慢慢變高。盡快成立一系列完備的醫(yī)療機構后勤人員經(jīng)管創(chuàng)新系統(tǒng)、盡快成立和培養(yǎng)優(yōu)異的醫(yī)療機構后勤團隊已經(jīng)刻不容緩。

二、醫(yī)院后勤人力資源管理創(chuàng)新路徑

1創(chuàng)新醫(yī)院管理者的管理理念

很多時候，醫(yī)療機構的上層領導機構組成人員的見識和計劃實施，將會影響一個醫(yī)療機構的運行和成長。醫(yī)療機構后勤經(jīng)管假如要原理醫(yī)療機構的上層決策者的關注和贊成，就不容易造成良性的經(jīng)管效果。現(xiàn)在，很多醫(yī)療機構都倡導服務病人為重點的醫(yī)療服務主題，注重醫(yī)療專業(yè)人士的團隊成長，并且取得了良好的效果。然而，因為對后勤團隊的關注度遠遠不夠，導致了醫(yī)療機構發(fā)展的潛在問題，與此同時也形成了醫(yī)療機構服務水平低下、安全隱患突出和影響整體醫(yī)療機構的隱患威脅。所以，醫(yī)療機構的主要管理隊伍要以后勤團隊的人員經(jīng)管發(fā)展為主，擴展后勤工作人員的再教育，加強對后勤工作人員的關注和關心，讓醫(yī)院的成長和長期經(jīng)管組成一些列穩(wěn)健的完善體系。

2加強后勤職能部門負責人的培訓

醫(yī)療機構后勤工作單位的管理人是指醫(yī)療機構后勤主要經(jīng)管人士，他們對經(jīng)管創(chuàng)新的理解深度以及其自身的經(jīng)管素質(zhì)和專業(yè)技術能影響個團隊的經(jīng)管水準、工作效果和未來發(fā)展。所以，后勤工作單位管理人士要先深化自我的經(jīng)管思維，慢慢的強化各方面的能力，包含有后勤技能環(huán)節(jié)、醫(yī)療基本常識和專門的經(jīng)管基礎等。而且，還要在醫(yī)療機構之間的一些交流活動和報告會議中積淀經(jīng)管能力，強化對社會資源合作平臺的理解和學習，保證醫(yī)療機構的后勤經(jīng)管水準的提高。

3加強后勤人員培養(yǎng)和引進

很多的醫(yī)療機構在發(fā)展中成長，慢慢的改革技術指標，漸漸的引入先進醫(yī)療器械，醫(yī)療機構在后勤專業(yè)維護方面需要電力、工程和設備維護等有能力、有資格的專項技術人員。當下，很多醫(yī)療機構在這個環(huán)節(jié)眼中滯后。優(yōu)質(zhì)技術人才團隊的成立可以從多個角度開始，其中可以包含在職人員的培養(yǎng)、社會人才的引進、對口專業(yè)畢業(yè)生的招聘等。優(yōu)秀的后勤管理人才隊伍成立，要保證穩(wěn)定、科學的發(fā)展和提升，要達到長期有效的培養(yǎng)發(fā)展。所以，醫(yī)療機構和后勤經(jīng)管負責單位都要提前展開工作，用前瞻性的視野去發(fā)現(xiàn)人才，引進人才，并且努力開創(chuàng)良好的工作環(huán)境。

4建立學習型后勤團隊

后勤團隊成立提高到專業(yè)人力資源經(jīng)管程度的時候，就要計劃建立學習型隊伍的主題加入到后勤團隊經(jīng)管的主要工作方式當中。美國著名管理專家彼得提出的水桶學表示，組成集體的每個構成往往品質(zhì)不同，而品質(zhì)低下的卻能夠作用影響整個集體的水準。從全醫(yī)療機構來講述，醫(yī)療機構的后勤工作團隊的成立假如成為影響醫(yī)療機構工作認識建設的負面力量，將導致醫(yī)療機構的整體經(jīng)管建設的水準。所以，在后勤團隊當中，整體技術品質(zhì)低下的工作人員將成為整個后勤人員的拖累。建設成優(yōu)秀的學習型后勤專業(yè)隊伍，需要比任務部門都要付出辛勞。針對學歷問題，素養(yǎng)問題，專業(yè)知識缺乏問題的后勤工作人員，要倡導其提高自身的修養(yǎng)，采用自學、成考等方式，開始全面、多方位的專業(yè)技能學習，用來針對過往的缺點。而且，也應該認真的探索當下后勤工作認識的培養(yǎng)理論和方式，展開各類經(jīng)管和專業(yè)的培養(yǎng)，包含了理論知識、培訓課程、技術交互等，發(fā)揚老員工的經(jīng)驗和技巧，起到資源人才共享的目標，提升全體后勤隊伍的學習能力和自我提高能力，更好的應對醫(yī)院后勤智能。

5優(yōu)化后勤隊伍的考評體系

篇(2)

當前最新的方式需要一線的員工或團隊，把自己的經(jīng)驗通過案例的方式總結出來，做成小段視頻，分享在內(nèi)部的平臺上。例如微信和自媒體方面的傳播，對于員工的培養(yǎng)方式有很大的變化，這是一種自我知識傳遞。侯正宇：我從公司管理者的角度，講一下HR到底缺什么，怎樣改變。阿里巴巴在2014年9月19日上市當天的市值是2310億美元，馬云到底是怎樣做到的呢？阿里巴巴的企業(yè)文化中，第一條是客戶至上，第二條是團隊合作，第三條是擁抱變化。我認為HR在擁抱變化方面，需要有所改進?，F(xiàn)在招聘有新的方式，有社交的方式，也有垂直性的方式。這些基本上都是屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，技術的創(chuàng)新并沒有太多。當前我們比較關注技術創(chuàng)新方面，所有的HR在看過一個人的簡歷后，都將其想象成是林志玲，結果來的可能是鳳姐，這個造成了我們心態(tài)極端的思路。我們就想改變這個問題，做一個移動視頻的剪輯。企業(yè)面試時，HR看完簡歷以后領導要看一下，然后部門再看一下，通過視頻剪輯可以減少兩個環(huán)節(jié)。對于個人來說，HR面試一個人可能不到5分鐘，就能確定是否錄用此人。通常，我在1分鐘之內(nèi)已經(jīng)決定是否錄用此人，但他可能從北京專程跑到上海面試，我不好意思只跟他聊1分鐘，這對面試者是相當大的折磨。視頻簡歷很好地解決了這一問題，因此視頻簡歷是一種發(fā)展趨勢。

Q1：王總給我們介紹了組織架構和溝通模式，您能否再為我們詳細介紹一下呢？王娜：互聯(lián)網(wǎng)對顛覆傳統(tǒng)的組織架構，更傾向于扁平化。之前可能更多的是一種垂直化的案例，或者是自上而下，或者是傳統(tǒng)的溝通模式?；ヂ?lián)網(wǎng)對組織架構的影響，體現(xiàn)在溝通平臺的改變，形成了多元化溝通平臺，中間有一個渠道作為媒介，這個媒介就是互聯(lián)網(wǎng)或者移動互聯(lián)網(wǎng)。以前更多的是部門跟部門的溝通，現(xiàn)在更多的是人對人，點對點的溝通。傳統(tǒng)的架構發(fā)生了很大的變化，需要打破部門跟部門之間的結構，做到人跟人之間的溝通。首先，需要建立一些這樣溝通的渠道，讓大家能夠暢所欲言，甚至直接跟CEO溝通。例如現(xiàn)在最流行的微信，大家經(jīng)常組建各種溝通小組；還有微博，通過微博可以直接與我們的CEO對話。如果員工對企業(yè)有好的建議，能夠第一時間反饋上來，我們會在這方面采取一些激勵措施，以積分的形式定期為大家展示，這是更促進溝通的模式。

Q2：請為我們分享一下互聯(lián)網(wǎng)與招聘相結合的案例。JimmyLaw：互聯(lián)網(wǎng)的應用給人力資源管理工作帶來了便利，首先它促進了溝通。人力資源績效考核中一個非常重要的點就是溝通，而不是把目標制定好了，到年底做一個總結就可以了。溝通貫穿在績效考核的全過程，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的開發(fā)，使人與人之間的溝通更便捷，對于績效的管理起到了輔助作用。這些工具固然重要，但溝通仍需要面對面，面對面的溝通永遠比通過其他的方式溝通更有效，這只是一個手段，給你提供了更方便的工具，有很多事情還是需要人親力親為。

Q3：請您能不能給我們在座的提一下建議，比如在人力資源方面、在互聯(lián)網(wǎng)的應用方面。侯正宇：以往架構的考核方式往往是HR上傳下來的，不僅僅是HR，包括中層管理者都上傳。高層制定了戰(zhàn)略，定好一年要實行多少預算目標，然后各個部門來執(zhí)行，這個目標要派人，我們的績效考核要跟上，往往是這樣的。企業(yè)老總要內(nèi)部改變，我們做了一個垂直式的培訓體系，把阿里的故事、蘋果的故事、小米的故事，包括剛才講的顛覆式創(chuàng)新，要求所有項目匯報人，每個月來聽我講一次課。我們將培訓列入績效考核體系里，如果這個月不培訓，那這個月的績效就沒了。HR部門這時需要創(chuàng)新，怎么管理他們，HR說有一個辦法，所有培訓的內(nèi)容必須放到HR培訓的課件里，如果不培訓，就面臨著HR發(fā)工資時，發(fā)現(xiàn)沒有績效工資，我們一個季度考核一次。通過這種方式，我們把互聯(lián)網(wǎng)思維進行強硬的、從上到下的傳播。

作者：李黃珍