序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇鋼鐵企業(yè)成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

鋼鐵行業(yè)發(fā)展事關(guān)一個國家的發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)品在從原材料到形成產(chǎn)品的過程中必須要經(jīng)歷一系列的生產(chǎn)，規(guī)劃，銷售，儲存，運(yùn)輸?shù)鹊冗^程，而這些步驟過程中就會產(chǎn)生生產(chǎn)成本。鋼鐵企業(yè)的成本管理工作也就是需要對這些一系列的活動過程進(jìn)行規(guī)劃、管理、控制，從而更好的實現(xiàn)產(chǎn)品銷售且提升企業(yè)利潤。但企業(yè)成本管理并不是簡單的規(guī)劃管理，而是需要結(jié)合內(nèi)部外部需求并結(jié)合經(jīng)營活動實際作出決策的。所以鋼鐵企業(yè)必須要站在戰(zhàn)略的角度進(jìn)行更加有效的成本管理。

二、標(biāo)桿管理概述

1.標(biāo)桿管理的含義。標(biāo)桿管理一直以來都沒有一個較為統(tǒng)一的定義，但通過眾多權(quán)威機(jī)構(gòu)和相關(guān)學(xué)術(shù)研究可把標(biāo)桿管理理解為：企業(yè)在提升企業(yè)競爭力的過程中，通過衡量比較卓越公司來逐步提升自己的地位，其核心就是以更加優(yōu)異的公司作為學(xué)習(xí)的目標(biāo)對象，不斷地對自身進(jìn)行優(yōu)化從而更好地來補(bǔ)足自身的缺失，重新進(jìn)行企業(yè)的“本土化”改造設(shè)計，從而通過借鑒更加先進(jìn)的模式理念來尋找到更加適合自身的經(jīng)營模式。標(biāo)桿管理也可看作是一個系統(tǒng)、持續(xù)的評價過程，通過把企業(yè)自身與全球更加優(yōu)異的企業(yè)進(jìn)行比較，對自身的業(yè)績進(jìn)行客觀科學(xué)的評價，從而更好地對自身進(jìn)行優(yōu)化。這樣的一種模式能夠更加有效、快速、實用的對企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化。在鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)建中，通過標(biāo)桿管理就能夠去發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身與外部環(huán)境中企業(yè)的不足，甚至是去尋找與競爭對手之間的差異，從而優(yōu)化企業(yè)的管理模式，提升管理水平，優(yōu)化成本管理的戰(zhàn)略，實現(xiàn)更加有效地作業(yè)成本管理。

2.標(biāo)桿管理的作用。

2.1戰(zhàn)略工具。標(biāo)桿管理在企業(yè)的成本管理中可以起到重要的工具作用，明確企業(yè)在市場中的定位和地位，從而更有效的選找到適合企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并且可以與競爭對手之間進(jìn)行對比從而再進(jìn)一步的選擇。通過標(biāo)桿管理就能夠更好地讓企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建新的戰(zhàn)略目標(biāo)來超越對手。

2.2促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步。企業(yè)必須要增加自身的學(xué)習(xí)性，才能夠更好地適應(yīng)社會發(fā)展。企業(yè)通過標(biāo)桿管理能夠更好地去發(fā)現(xiàn)自身不足；尤其是在成本管理方面，通過標(biāo)桿管理就能夠顯而易見的對比企業(yè)與更加優(yōu)秀企業(yè)之間的不足，從而去更好地學(xué)習(xí)，并且更好地適應(yīng)市場變化，并隨著標(biāo)桿企業(yè)的變化優(yōu)化持續(xù)跟進(jìn)，提升企業(yè)自身學(xué)習(xí)積極性。

2.3提升績效管理能力。標(biāo)桿管理也能夠作為績效管理的重要工具，通過標(biāo)桿管理的方法來設(shè)定目標(biāo)，從而提升相關(guān)工作人員的積極性，逐漸提升企業(yè)全體的工作積極性，提升企業(yè)的績效。通過標(biāo)桿管理就能夠及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理中存在的不足，及時的作出改善措施。在鋼鐵企業(yè)成本管理中，通過標(biāo)桿管理方法來制定相應(yīng)的成本管理目標(biāo)，實時對目標(biāo)的完成實現(xiàn)進(jìn)行跟蹤，并及時改善，就能夠有助于企業(yè)成本管理能力的提升。

三、鋼鐵企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理進(jìn)行成本管理中存在的問題

1.對于標(biāo)桿管理的認(rèn)識簡單。鋼鐵企業(yè)應(yīng)用標(biāo)桿管理進(jìn)行企業(yè)的成本管理時，往往都只注重了企業(yè)成本管理的數(shù)據(jù)指標(biāo)，沒有對數(shù)據(jù)背后的情況進(jìn)行深究。這樣的標(biāo)桿管理實際上也就是數(shù)據(jù)指標(biāo)之間的簡單對比，簡單的對數(shù)據(jù)目標(biāo)進(jìn)行對比規(guī)劃；認(rèn)識簡單的后果往往會導(dǎo)致管理毫無效果或者更加混亂。

2.標(biāo)桿管理系統(tǒng)性缺乏。鋼鐵企業(yè)在成本管理過程中應(yīng)用標(biāo)桿管理是把其當(dāng)做一種短期內(nèi)的工具進(jìn)行應(yīng)用的，很多時候就對優(yōu)秀企業(yè)的鋼鐵生產(chǎn)工藝進(jìn)行學(xué)習(xí)模仿，對材料采購、成品運(yùn)輸管理模式進(jìn)行模仿而沒有深入了解原理，甚至就是簡單地降低企業(yè)成本。缺乏長期的標(biāo)桿管理規(guī)劃，這樣的標(biāo)桿管理實際上是沒有足夠作用的。因為標(biāo)桿管理講究的是系統(tǒng)化，長期細(xì)化的管理戰(zhàn)略。追求的目標(biāo)也不應(yīng)該是短期內(nèi)成本數(shù)據(jù)降低，而是企業(yè)核心競爭力的提升，和持續(xù)作用的體現(xiàn)。

3.缺乏科學(xué)指導(dǎo)。企業(yè)在進(jìn)行標(biāo)桿管理應(yīng)用時，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的分析，在沒有科學(xué)方法指導(dǎo)的情況下就簡單的進(jìn)行模仿，只注意到客觀條件，沒有對過程中存在的主觀原因進(jìn)行足夠的分析，沒有抵御困難的能力，從而導(dǎo)致管理失效。實施標(biāo)桿管理必須要有科學(xué)的方法和理念并結(jié)合企業(yè)自身情況進(jìn)行長期實踐。

四、構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的鋼鐵企業(yè)成本管理研究

1.成本管理模式構(gòu)建要求。首先，要構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的成本管理模式，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使成本管理在應(yīng)用標(biāo)桿管理的同時符合企業(yè)核心戰(zhàn)略需求。其次，成本管理不能夠簡單的局限于幾個方面，必須要進(jìn)行企業(yè)成本管理范圍的擴(kuò)展，必須將“管理成本、智力成本、學(xué)習(xí)成本以及相關(guān)的知識成本、信息成本”都劃歸到成本管理的范圍內(nèi)，在進(jìn)行標(biāo)桿管理模式構(gòu)建。再者，成本管理應(yīng)該注重企業(yè)價值鏈，關(guān)注到企業(yè)客戶成本，同時學(xué)習(xí)借鑒參考標(biāo)桿企業(yè)的管理，優(yōu)化成本。最后，必須要從企業(yè)成本管理的層次中進(jìn)一步的深化，必須要繞到成本數(shù)據(jù)指標(biāo)背后去分析更加深層的原因，科學(xué)合理的執(zhí)行標(biāo)桿管理，從更本上去進(jìn)行成本的控制管理。

2.構(gòu)建基于標(biāo)桿管理的企業(yè)成本管理模式框架。

2.1戰(zhàn)略層。企業(yè)的標(biāo)桿管理必須要做長期的縱向考慮，也就是從企業(yè)的籌建到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)束這一整個生命周期進(jìn)行考慮；同時也要進(jìn)行橫向的管理，從生產(chǎn)過程中的“研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和組織管理”一整條價值鏈進(jìn)行深入的成本管理。

2.2作業(yè)層。首先，必須要對成本管理進(jìn)行細(xì)化。在鋼鐵企業(yè)發(fā)展的不同生命周期中其成本的動因也是不一樣的，所以成本管理的內(nèi)容，參考學(xué)習(xí)的內(nèi)容應(yīng)該有所偏重。在企業(yè)才開始籌建規(guī)劃的階段必須要更多的考慮設(shè)計、管理、組織方面的成本管理；而在企業(yè)的經(jīng)營階段就必須要在“生產(chǎn)成本、庫存成本、管理成本、質(zhì)量成本、銷售成本”等眾多的方面進(jìn)行指標(biāo)評價，從而深層剖析原因進(jìn)行優(yōu)化。其次，必須要結(jié)合鋼鐵產(chǎn)品的價值特點進(jìn)行考慮，引入作業(yè)成本管理的內(nèi)容，按照“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的作業(yè)成本管理理念進(jìn)行標(biāo)桿管理，尋找到作業(yè)成本管理控制的措施。

3.建立成本管理保障體系。必須要建立全面的基礎(chǔ)作業(yè)工作體系，使成本管理指標(biāo)數(shù)據(jù)更加全面才能夠更好地實現(xiàn)標(biāo)桿管理的應(yīng)用。必須要實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)基礎(chǔ)工作體系中各生產(chǎn)工序作業(yè)、定額、計量、原始記錄和統(tǒng)計信息等工作的標(biāo)準(zhǔn)化。才能夠在這樣的基礎(chǔ)上對基礎(chǔ)管理的目標(biāo)進(jìn)行定額，從而建立更加適宜的管理制度，便于工作的開展。其次，要建立完善的成本管理評價體系來對成本管理進(jìn)行控制，更好地把實際的成本管理效果與目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找到差異和不足，積極地做出改善，不斷地優(yōu)化管理，甚至還可以通過把管理評價與收入掛鉤的方式，來提高管理的積極性。

五、結(jié)語

篇(2)

關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè) 成本管理 改善建議

國際金融危機(jī)給鋼鐵企業(yè)造成了前所未有的困難，鋼材價格持續(xù)下滑，成本高企，需求低迷，部分企業(yè)已虧損或處在虧損邊緣。面對嚴(yán)峻形勢，鋼鐵企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，在轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)中，深入開展對標(biāo)挖潛，降本增效，不斷創(chuàng)新成本管理方法，取得長期競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力，以適應(yīng)市場要求。

一、鋼鐵企業(yè)改善成本管理的必要性

鋼鐵工業(yè)是典型的資源消耗型產(chǎn)業(yè)，近年來原燃料價格不斷上漲，同時，由于國家宏觀政策調(diào)整，企業(yè)的期間費用大幅增加，推動鋼鐵產(chǎn)品成本大幅度上升，盈利水平下降，2012年1-9月份，中鋼協(xié)公布的重點企業(yè)累計實現(xiàn)利潤-55.28億元，和去年同期相比由盈變虧。

成本高低直接決定著企業(yè)盈利水平。成本越低，產(chǎn)品的價格空間彈性也越大，這可使企業(yè)在市場中處于優(yōu)勢地位，更好的抵抗內(nèi)外壓力求得生存發(fā)展。而成本管理是企業(yè)綜合經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)，只有加強(qiáng)成本管理，揭示企業(yè)在經(jīng)營工作中存在的問題，并找出問題產(chǎn)生的原因，提出進(jìn)一步改進(jìn)措施，才能全面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，使企業(yè)得到更好地發(fā)展。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)成本管理。

二、鋼鐵企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理意識淡薄

部分鋼鐵企業(yè)缺乏全員成本管理意識，認(rèn)為成本管理僅是財務(wù)人員和部分管理者的責(zé)任，缺少成本管理的積極性和主動性，致使成本管理不能取得滿意效果。

（二）成本管理片面，不能對成本進(jìn)行有效控制

一些鋼鐵企業(yè)只重視生產(chǎn)成本管理，僅積極改進(jìn)主要生產(chǎn)工序，卻忽視了采購和營銷等環(huán)節(jié)的成本管理，導(dǎo)致最終效果并不理想。

（三）成本管理方法和手段落后

部分鋼鐵企業(yè)沒有形成科學(xué)的成本管理體系，不利于成本宏觀調(diào)控。雖然大部分企業(yè)應(yīng)用了財務(wù)電算化，但僅限于賬務(wù)處理和成本的事后核算，對成本預(yù)算、管理控制則應(yīng)用甚少，影響了成本管理作用的發(fā)揮。

（四）非鋼產(chǎn)業(yè)管理粗放

一些企業(yè)對鋼鐵主業(yè)生產(chǎn)控制很嚴(yán)，對非鋼產(chǎn)業(yè)卻不夠重視，疏于管理，只當(dāng)作輔業(yè)或三產(chǎn)，沒有形成產(chǎn)業(yè)。部分下屬項目各自為政，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，造成企業(yè)不能發(fā)揮資源作用，當(dāng)鋼鐵市場出現(xiàn)波動時，企業(yè)就陷入被動境地。

（五）缺乏戰(zhàn)略成本管理理念

戰(zhàn)略成本管理的目的是為了獲得和保持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢，提供企業(yè)戰(zhàn)略決策所需要的成本信息，并在不同戰(zhàn)略下組織相應(yīng)的成本管理。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)要適應(yīng)企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，注重企業(yè)長期的、全局的成本驅(qū)動因素。當(dāng)前，鋼鐵企業(yè)進(jìn)入了新的戰(zhàn)略調(diào)整階段，成本管理也應(yīng)服從企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要，但目前財務(wù)人員大都忙于日常繁瑣的核算業(yè)務(wù)，并沒有參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和戰(zhàn)略決策中，對成本管理缺乏全局觀念，不能提供及時有效的成本信息，使企業(yè)難以很好地貫徹戰(zhàn)略成本管理理念。

三、改善鋼鐵企業(yè)成本管理的對策和建議

（一）樹立全員、全過程成本管理的理念

成本是綜合性指標(biāo)，成本管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)每個部門甚至每個崗位的員工都是成本管理的承擔(dān)者，這就要求企業(yè)全體人員都要強(qiáng)化成本意識，群策群力，為企業(yè)的成本管理做出自己的貢獻(xiàn)。并應(yīng)在企業(yè)中牢牢樹立全過程成本管理理念，要求企業(yè)不僅重視產(chǎn)品制造階段的管理控制，強(qiáng)化生產(chǎn)組織，優(yōu)化產(chǎn)品成本，還要重視市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、原燃料采購、產(chǎn)品營銷、市場服務(wù)等環(huán)節(jié)，全面參與市場經(jīng)濟(jì)活動，提升企業(yè)競爭力。

（二）樹立成本管理效益的觀念

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，在成本管理中必須樹立成本效益的觀念，以市場需求為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，發(fā)揮自身優(yōu)勢，靈活調(diào)整企業(yè)發(fā)展方式。

此外，鋼鐵企業(yè)在發(fā)展主業(yè)的同時，還應(yīng)有計劃有選擇地發(fā)展公司具有優(yōu)勢的其他產(chǎn)業(yè)，使之成為公司新的利潤增長點，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對于非鋼產(chǎn)業(yè)，企業(yè)要和主業(yè)一同納入規(guī)劃管理，注重機(jī)制創(chuàng)新，充分利用企業(yè)內(nèi)外市場，提高主業(yè)生產(chǎn)效率，通過體制機(jī)制調(diào)整，改善企業(yè)運(yùn)營，促進(jìn)非鋼產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展，增強(qiáng)非鋼產(chǎn)業(yè)的盈利能力。

（三）深入開展對標(biāo)挖潛，持續(xù)推進(jìn)降本增效

對標(biāo)挖潛是全面提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭力的有效手段。在新形勢下，要使降本增效實現(xiàn)新突破，最大限度提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)應(yīng)開拓新領(lǐng)域，擴(kuò)大覆蓋面，同時細(xì)化各類定額與標(biāo)準(zhǔn)。注重成本管理的系統(tǒng)化建設(shè)，不僅應(yīng)加強(qiáng)各產(chǎn)品品種及生產(chǎn)工序的成本對標(biāo)，而且要將研發(fā)支出、建設(shè)工程、質(zhì)量控制、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等都納入對標(biāo)范圍，挖掘成本管理的深層次潛力。

（四）發(fā)揮信息化在成本管理中的作用

ERP信息管理技術(shù)具有先進(jìn)數(shù)據(jù)集成功能，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到信息流、資源流、實物流的統(tǒng)一，為成本核算、分析、控制提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)應(yīng)依靠ERP系統(tǒng)，通過庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅(qū)動物流，有效提高物流效率。同時，借助于信息技術(shù)，成本管理人員也可大大縮短日常成本核算工作，將更多精力投入管理活動中。

（五）加強(qiáng)科技創(chuàng)新，提高企業(yè)效益

企業(yè)應(yīng)通過科技進(jìn)步，實施技術(shù)改造、優(yōu)化工藝流程等措施，提高效率，降低消耗，促進(jìn)成本優(yōu)化。依靠科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級，發(fā)揮產(chǎn)銷研各部門聯(lián)動優(yōu)勢，大力開發(fā)用戶專用性強(qiáng)、技術(shù)含量高、經(jīng)濟(jì)效益好的產(chǎn)品，滿足用戶個性化需求，不斷提升新產(chǎn)品比例，增強(qiáng)其創(chuàng)效能力，以取得長期成本優(yōu)勢。

（六）采購流程再造，通過電子交易平臺集中招標(biāo)采購

鋼鐵企業(yè)是資源消耗型產(chǎn)業(yè)，因此，加強(qiáng)對原料資源的采購管理尤為重要。企業(yè)應(yīng)通過電子交易平臺集中招標(biāo)采購，規(guī)范集中招標(biāo)采購流程，完善管理制度和評價體系，加強(qiáng)監(jiān)督，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)采購。對招標(biāo)方案嚴(yán)格審核，對評標(biāo)現(xiàn)場規(guī)范控制，明確標(biāo)準(zhǔn)、程序和紀(jì)律，開展招標(biāo)采購質(zhì)量跟蹤評價，與采購部門搭建招標(biāo)采購提質(zhì)增效平臺，及時開展交流活動。

此外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，將原燃料、設(shè)備、備品備件、檢修、工程、勞保護(hù)品、綠化、市政工程、裝卸運(yùn)輸、鐵路備件、儀器儀表等都納入電子交易平臺集中管理，實現(xiàn)公平、公開、公正的“陽光”采購，有效降低采購成本，并提高采購性價比。

（七）貼近市場用戶，提升營銷水平

面對鋼鐵市場供求嚴(yán)重失衡，需求低迷，競爭激烈的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新營銷理念，提升營銷水平，動態(tài)把握市場變化，搶抓市場機(jī)遇，加強(qiáng)對用戶應(yīng)用需求的系統(tǒng)研究，深入挖掘潛在市場需求，撲捉市場機(jī)會。并優(yōu)化營銷模式，加大終端市場開拓力度，將銷售重心向終端用戶延伸，加強(qiáng)駐外公司和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打造銷售、信息收集與反饋平臺，強(qiáng)化用戶服務(wù)工作，建立技術(shù)型專業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊。

（八）實施戰(zhàn)略成本管理

鋼鐵企業(yè)成本管理要上升到戰(zhàn)略高度，明確戰(zhàn)略管理方向，確定戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，包括總目標(biāo)和各項具體目標(biāo)，且各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。在戰(zhàn)略成本管理實施過程中，企業(yè)要對照目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，衡量、辨析和糾正偏差，控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，以達(dá)到真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的目的。同時，要注重戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價，及時調(diào)整企業(yè)成本戰(zhàn)略和目標(biāo)措施。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

隨著我國鋼鐵企業(yè)的飛速發(fā)展，國內(nèi)的鋼鐵產(chǎn)品的價格發(fā)生了較大變化，也就意味著我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了根本性的變化，已逐漸進(jìn)入到增強(qiáng)盈利能力、提升管理水平及實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要階段。然而，對于國內(nèi)當(dāng)前的技術(shù)裝備水平低而言，鋼鐵企業(yè)的成本管理仍存在一些問題，部分鋼鐵企業(yè)的成本管理仍采取傳統(tǒng)成本管理方法。

1.1原料采購成本較高

絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的原材料成本在企業(yè)總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業(yè)往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業(yè)的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調(diào)配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業(yè)的物流成本主要是由采購成本、運(yùn)輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業(yè)物流環(huán)節(jié)的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運(yùn)輸，到鐵前的焦化、燒結(jié)，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當(dāng)廠區(qū)內(nèi)對大量的原材料及半成品進(jìn)行運(yùn)輸，其運(yùn)輸?shù)倪^程也較繁雜，包括廠內(nèi)搬運(yùn)、吊運(yùn)及維檢等，還包括一些輔的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業(yè)的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業(yè)而言，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產(chǎn)品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運(yùn)輸體制是控制物流成本的有效環(huán)節(jié)。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業(yè)管理人員存在一種錯誤的認(rèn)識:即成本管理僅僅為少數(shù)管理人員的職責(zé)，且成本效益應(yīng)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而車間領(lǐng)導(dǎo)以下的職工均屬于生產(chǎn)者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導(dǎo)致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調(diào)動起來，最終導(dǎo)致鋼鐵資源的嚴(yán)重浪費。另外，企業(yè)內(nèi)部還缺少戰(zhàn)略成本管理理念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指使企業(yè)能夠獲取持久的競爭性，進(jìn)而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供成本信息，針對不同的戰(zhàn)略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當(dāng)前很少有企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理理念，并且大多數(shù)財務(wù)人員忙于日常的核算業(yè)務(wù)，較少的參與到鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營活動中，也就不能夠為企業(yè)的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創(chuàng)新

當(dāng)前，我國還有部分鋼鐵企業(yè)的成本管理計劃根據(jù)上一年的生產(chǎn)成本來進(jìn)行確定，在生產(chǎn)成本的控制上僅僅通過人為的調(diào)節(jié)，較難反映企業(yè)生產(chǎn)成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業(yè)的收入預(yù)期僅僅通過粗放的形式進(jìn)行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業(yè)的整體盈利。

二、鋼鐵企業(yè)如何進(jìn)行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據(jù)上述已充分認(rèn)識到大宗原料的管理在鋼鐵企業(yè)的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在原材料的采購環(huán)節(jié)有很多可以進(jìn)行控制的地方，如根據(jù)材料質(zhì)量、數(shù)量等綜合方式對材料進(jìn)行議價，若需要大批量的采購則應(yīng)與供應(yīng)商簽訂好協(xié)議，根據(jù)數(shù)量及質(zhì)量比例，遇到不合格情況則可相應(yīng)進(jìn)行折扣轉(zhuǎn)讓。當(dāng)前已有很多鋼鐵企業(yè)對廢鋼鐵進(jìn)行回收，可相應(yīng)增加企業(yè)利潤。對能源介質(zhì)的成本也應(yīng)進(jìn)行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，防止資源浪費現(xiàn)象。

2.2加強(qiáng)物流成本的管理

由于鋼鐵企業(yè)物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進(jìn)行管理極為重要。鋼鐵企業(yè)可實行供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而方便與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，當(dāng)合作關(guān)系較穩(wěn)定時則可實現(xiàn)單源供應(yīng)。為了有效改進(jìn)存貨儲存不合理的現(xiàn)象，鋼鐵企業(yè)則可完善原料的采購計劃，對采購模式進(jìn)行控制。特別應(yīng)注重生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)流程進(jìn)行合理安排，減少各個環(huán)節(jié)由于原料問題而停工發(fā)生的概率，提高廠內(nèi)的運(yùn)輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應(yīng)減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠(yuǎn)的角度進(jìn)行問題的分析和考慮，戰(zhàn)略成本管理是從長遠(yuǎn)的角度為企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行全面的考慮，為企業(yè)提供更大更長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)中應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)成本管理的前瞻性，制定一個市場調(diào)查，了解市場的發(fā)展動向，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業(yè)成本投資效率和成本管理效率提升。企業(yè)的財務(wù)部門需要對戰(zhàn)略成本管理工作進(jìn)行合理的安排，保證各個環(huán)節(jié)的工作都有依據(jù)，并有序的進(jìn)行。根據(jù)國家的政策，對企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析，制定一個適合的戰(zhàn)略成本管理方案。此外，將戰(zhàn)略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統(tǒng)的成本管理中少數(shù)人關(guān)心、多數(shù)人應(yīng)付的局面，對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)整理，借助于ERP系統(tǒng)，對成本數(shù)據(jù)可進(jìn)行更為精確的收集，進(jìn)而為成本管理奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.4實施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)內(nèi)部一天所發(fā)生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算及分析進(jìn)而建立一套較為完整的成本控制系統(tǒng)。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進(jìn)行總結(jié)、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進(jìn)而增強(qiáng)成本的透明性，為成本控制創(chuàng)造有利條件。鋼鐵企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是較為重要的過程，可在生產(chǎn)流程上的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，進(jìn)而實現(xiàn)精確的核算及其控制。如采取日結(jié)算的產(chǎn)品成本核算方式，將各個加工生產(chǎn)部分每天所要生產(chǎn)產(chǎn)品的成本信息進(jìn)行匯總，生產(chǎn)進(jìn)度，及所消耗的能源介質(zhì)等成本信息進(jìn)行反饋，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每日了解成本信息，進(jìn)而相應(yīng)的調(diào)整成本管理。還能夠在反饋的過程當(dāng)中，對生產(chǎn)方法進(jìn)行改進(jìn)，根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)特點進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而最大限度提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。

三、結(jié)論

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 鋼鐵企業(yè)；去產(chǎn)能；首鋼通鋼集團(tuán)；成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02

0 引 言

2008年前，我國鋼鐵行業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的問題，只是那時國外市場對鋼鐵等材料需求量大，我國外貿(mào)市場勢頭良好。國內(nèi)市場中，房地產(chǎn)行業(yè)吸納鋼鐵資源搶眼，使得大量生產(chǎn)得以消耗。然而2008年金融危機(jī)以來，各國之間貿(mào)易壁壘加大，我國出口越來越處于不利狀態(tài)，加之國內(nèi)市場疲軟，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩問題全面暴露出來。首鋼通鋼集團(tuán)作為吉林省屬最大的工業(yè)企業(yè)，省內(nèi)最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，同樣也面臨著產(chǎn)能過剩，企業(yè)發(fā)展前景難料的重創(chuàng)。2015年面對空前嚴(yán)峻的市場形勢，首鋼通鋼集團(tuán)認(rèn)識到通過擴(kuò)大需求解決過剩產(chǎn)能的問題已經(jīng)無法實現(xiàn)，加強(qiáng)內(nèi)部管理降低成本，推動生產(chǎn)設(shè)備及產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級，才是解決產(chǎn)能過剩，完善成本管理的關(guān)鍵。

1 去產(chǎn)能背景下首鋼通鋼集團(tuán)成本管理存在的問題

在產(chǎn)能過剩的大環(huán)境下，首鋼通鋼集團(tuán)無疑是最動蕩的大型鋼廠之一。從建龍集團(tuán)參與重組通鋼，到快速撤資，再到首鋼控股，通鋼集團(tuán)面臨著退出市場還是咬牙挺住，堅持轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵抉擇。2016年為落實省委省政府的工作要求，通鋼以低成本、高效率、促減虧為中心，深化改革努力攻堅克難。然而現(xiàn)階段，通鋼集團(tuán)在產(chǎn)能過剩的背景下成本管理的問題有很多。

1.1 原材料成本高，存貨長期滯壓

存貨問題一直困擾著通鋼集團(tuán)，在全行業(yè)產(chǎn)能過剩的大背景下，大量鋼材嚴(yán)重滯銷，盡管通鋼集團(tuán)企圖通過1號、2號高爐停產(chǎn)等措施放緩生產(chǎn)降低庫存，但依舊沒有起到很好的效果。通鋼的原材料成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于武鋼，鞍鋼等國內(nèi)的大型鋼鐵廠。目前，通鋼主要采用的煤炭為山西華力肥煤，朝鮮3號無煙煤，遼寧省無煙煤，除了在遼寧省購進(jìn)的煤炭有一定物流和運(yùn)輸成本優(yōu)勢外，其余兩種的并無成本競爭力可言。

1.2 產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，缺少競爭力

鋼鐵行業(yè)之所以出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，主要原因在于產(chǎn)品同質(zhì)化，大量中低端鋼材涌向市場。首鋼通鋼集團(tuán)正是中了這種現(xiàn)象的圈套。作為一個具有近60年經(jīng)營歷史的老牌鋼鐵企業(yè)，通鋼集團(tuán)從原材料采購，到生產(chǎn)加工呈現(xiàn)出高度的一體化模式。生產(chǎn)出的型鋼、管材、螺紋等更是機(jī)器設(shè)備一體化作業(yè)。正是因為這種生產(chǎn)模式，提高了生產(chǎn)效率，但卻造成了產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀，同時也使通鋼集團(tuán)離生產(chǎn)“高精尖產(chǎn)品”越來越遠(yuǎn)，市場競爭力越來越弱。

1.3 員工經(jīng)營管理的意識差

受產(chǎn)能過程產(chǎn)品滯銷的影響，通鋼從發(fā)展的至高點一下子跌落谷底，如今面臨著破產(chǎn)的風(fēng)險。從建龍控股，到快速撤資，再到首鋼收購。短短八年間，通鋼人經(jīng)歷了從擁有令人羨慕的“鐵飯碗”到企業(yè)改制大量裁員這樣天差地別的日子。員工早已沒有了為生產(chǎn)服務(wù)的積極性，而是整天為維持基本生活惶恐不安。在這種情況下，員工更加沒有生產(chǎn)經(jīng)營的概念，認(rèn)為生產(chǎn)和不生產(chǎn)一個樣，自己干好和干壞也一樣，無形當(dāng)中出現(xiàn)了浪費現(xiàn)象，加重了成本負(fù)擔(dān)。

1.4 成本數(shù)據(jù)記錄不全面

作為國務(wù)院振興東北老工業(yè)基地重點支持的鋼鐵企業(yè)，首鋼通鋼集團(tuán)各廠分工明確，煉鐵，煉鋼，焦化，動力廠等多廠自成運(yùn)營體系，最終各項成本數(shù)據(jù)匯總到公司。然而各廠之間缺乏必要的溝通聯(lián)系，使得許多成本數(shù)據(jù)記錄不完善。比如煉鐵廠的生產(chǎn)經(jīng)營需要動力廠提供動力，需要焦化廠提供焦炭，各廠之間的細(xì)小的原料成本容易被忽略。還有，通鋼整體尚缺少對環(huán)境治理和保護(hù)態(tài)度，一些環(huán)境成本沒有納入到成本核算體系中去，也使得成本數(shù)據(jù)的記錄不夠全面。

2 去產(chǎn)能背景下武漢鋼鐵成本管理的成功經(jīng)驗

在我國眾多國有控股的鋼鐵集團(tuán)中，武漢鋼鐵集團(tuán)的命運(yùn)與通鋼有著驚人的相似之處。同樣在20世紀(jì)50年代中末期成立，同樣在鋼鐵行業(yè)興盛時期高速帶動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。然而金融危機(jī)以來，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，鋼材嚴(yán)重滯銷，鋼鐵企業(yè)面臨著前所未有的艱難局面。正是在這種情況下，諸如武鋼，通鋼這樣的鋼鐵集團(tuán)無一幸免，紛紛被兼并重組，武鋼成為了寶鋼的全資子公司，通鋼被首鋼收購。重組后的通鋼依舊動蕩，而重組后的武鋼卻能抓住機(jī)遇，利用多方面優(yōu)勢攻堅克難，成功轉(zhuǎn)身，十分值得通鋼集團(tuán)學(xué)習(xí)。

2.1 利用資源優(yōu)勢，集群化發(fā)展

武漢鋼鐵集團(tuán)較首鋼通鋼集團(tuán)比，有著豐富的資源優(yōu)勢。我國七大鐵礦區(qū)之一的大冶鐵礦位于武漢附近的黃石市，在一定程度上節(jié)省了原材料的采購成本。其次，武漢有著優(yōu)越的地理位置優(yōu)勢，鐵路、陸路交通便利，地處長江沿線，大大節(jié)省了交通費用和物流成本。武漢鋼鐵自身發(fā)展基礎(chǔ)良好，在去產(chǎn)能背景下大力革新，淘汰落后產(chǎn)能，不斷縱身集群化發(fā)展，延長產(chǎn)業(yè)鏈條。主動擴(kuò)展海外營銷渠道，推進(jìn)企業(yè)國際化經(jīng)營，加快“出?！辈椒ィ岣咂髽I(yè)核心競爭力。

2.2 科研基礎(chǔ)良好，擁有先進(jìn)技術(shù)人才支持

在去產(chǎn)能的大背景下，武漢鋼鐵集團(tuán)之所以能夠在被重組之后獲得新生，遠(yuǎn)超通鋼集團(tuán)等同類型鋼廠，主要在于其擁有優(yōu)越的科研優(yōu)勢。在科研人員上，武鋼與附近大批高校及科研院所構(gòu)建了密切的產(chǎn)學(xué)研關(guān)系，為企業(yè)不斷輸送優(yōu)質(zhì)人才，解決企業(yè)發(fā)展的后顧之憂。同時武鋼對人才盡其所用，不斷提升產(chǎn)品的技術(shù)力量支持，把發(fā)展的目標(biāo)放在“高精尖”產(chǎn)品的開發(fā)上，致力于開拓優(yōu)質(zhì)汽車鋼市場，并著力研究P33導(dǎo)軌為國產(chǎn)有軌電車首次試跑贏得寶貴時間。

2.3 努力提高成本管理水平，積極向其他鋼企學(xué)習(xí)

2016年9月經(jīng)國資委同意，武鋼成為寶鋼的全資子公司，從此更名為寶武鋼鐵集團(tuán)有限公司。寶鋼作為目前國內(nèi)最具生命力的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在成本管理模式和經(jīng)營管理經(jīng)驗上不斷為武鋼輸送著新鮮的血液，使得武鋼能夠在去產(chǎn)能的大背景下能夠頂住壓力，迎難而上。近幾年，武鋼不斷強(qiáng)化走出去戰(zhàn)略，希望能夠通過向國外投資設(shè)廠有效轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能。在德國老牌鋼企蒂森克虜伯面臨財務(wù)危機(jī)時，武鋼抓住機(jī)遇，將其全球領(lǐng)先的激光焊機(jī)技術(shù)一舉收購，為自身發(fā)展開創(chuàng)了新領(lǐng)域。在技術(shù)收購的同時，也有效吸取了國外鋼企經(jīng)營管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，避免自己走其老路。

3 去產(chǎn)能背景下首鋼通鋼集團(tuán)成本管理對策

3.1 降低物流成本，解決庫存難題

積壓的存貨如何解決是去產(chǎn)能的第一步。像通鋼這樣的鋼鐵企業(yè)一直以來很難享受到鐵路方面的優(yōu)惠政策。因此可以首先從汽運(yùn)費入手，對主流線路進(jìn)行招標(biāo)，尋找物流公司，確定運(yùn)費，以給客戶送上門的方式，促進(jìn)鋼材銷售。通鋼鋼材生產(chǎn)數(shù)量一定，汽運(yùn)量增加，火運(yùn)量就會減少，給鐵路局的效益帶來較大影響，給通鋼降價談判帶來了契機(jī)。采取這種迂回策略能夠有效解決采購和銷售成本較高的問題，鋼材送貨上門又促進(jìn)了銷售，對存貨的處理有一定效果。

3.2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，注重差異化競爭

首鋼通鋼集團(tuán)想要擺脫產(chǎn)能過剩的影響，必須采取創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略。集團(tuán)必須下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生產(chǎn)設(shè)備，或者將原有的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。其次要在產(chǎn)品上下功夫，適當(dāng)放慢生產(chǎn)速度，加大科研力度，做到“不求效率求質(zhì)量”。削減對中低端鋼材的生產(chǎn)，把生產(chǎn)發(fā)展的目標(biāo)放在鋼產(chǎn)品的升級上，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，打造優(yōu)質(zhì)管材，精品線材等“高精尖產(chǎn)品”。

3.3 強(qiáng)化職工思想教育，加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)

要想在去產(chǎn)能的大背景下有所作為，加強(qiáng)對職工的思想教育十分關(guān)鍵。隨著鋼鐵市場的回暖，首鋼通鋼集團(tuán)應(yīng)堅定企業(yè)會有更好發(fā)展的信念，不斷給職工樹立信心。加強(qiáng)對職工的思想教育，引領(lǐng)廣大職工自覺投入到促減虧、保生存、求發(fā)展的攻堅戰(zhàn)中。加強(qiáng)職工的技術(shù)培訓(xùn)，以更加負(fù)責(zé)的意識精細(xì)操作，完善導(dǎo)師帶徒、崗位練兵制度，促進(jìn)自身操作技術(shù)水平的提高，避免無故浪費加重成本現(xiàn)象的存在。從外聘研發(fā)人員開始逐步走向集團(tuán)自身培養(yǎng)研究人員，提升職工的整體素質(zhì)，打破去產(chǎn)能難題。

3.4 把控財務(wù)工作，提高成本管理水平

鋼鐵產(chǎn)業(yè)形勢異常嚴(yán)峻，通鋼由于受到多重因素的影響面臨的困難和保生存的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他鋼企。在這樣嚴(yán)重失血的狀態(tài)，想成功去產(chǎn)能，生產(chǎn)人員與財務(wù)人員更應(yīng)該加強(qiáng)溝通協(xié)作，找準(zhǔn)成本流失的方向點，嚴(yán)控生產(chǎn)成本。其次管理人員應(yīng)提高經(jīng)營管理水平，由于通鋼集團(tuán)處于“企業(yè)帶社會”的特殊角色，所以必須做好去產(chǎn)能下失業(yè)人員的安置保障工作，減輕對當(dāng)?shù)厝藗兩畹牟涣加绊?。抓好資金的管控工作，大力做好坐實增加授信、新增融資、改善融資結(jié)構(gòu)等工作。

4 結(jié) 語

目前我國的鋼鐵產(chǎn)業(yè)處于生命周期的衰退期，首鋼通鋼集團(tuán)正是在這種全行業(yè)產(chǎn)能過剩的背景下遭受到了十分嚴(yán)峻的考驗。首鋼通鋼集團(tuán)已經(jīng)意識到了自身在成本管理方面存在的問題，只是企業(yè)各方面矛盾尖銳需要時間一一化解。希望首鋼通鋼集團(tuán)能夠運(yùn)用正確的成本管理方法，結(jié)合市場現(xiàn)狀，“挺身而出 挺住通鋼 挺進(jìn)十三五”。

主要參考文獻(xiàn)

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[3]段艷春.加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)成本費用管理的研究[J]. 財經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2014（13）：128.

篇(5)

關(guān)鍵詞：國有鋼企；成本管理；問題；解決措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與市場經(jīng)濟(jì)形勢緊密相連，國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)給國有大型鋼鐵企業(yè)帶來沉重沖擊，鋼材出口需求減少，成品價格不斷下滑，部分企業(yè)長時間不能盈利甚至虧損。另外企業(yè)內(nèi)部成本控制不合理使得生產(chǎn)成本高，給鋼企經(jīng)營困難雪上加霜。國有鋼鐵企業(yè)如何應(yīng)對當(dāng)前狀況，充分做好本企業(yè)成本管理工作，對調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢具有重要意義，是國有鋼鐵企業(yè)適應(yīng)市場需求、長期可持續(xù)發(fā)展的根本保障。

一、國有大型鋼鐵企業(yè)經(jīng)營成本管理現(xiàn)狀

根據(jù)中國鋼協(xié)公布的數(shù)據(jù)來看，今年一季度國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的銷售收入同比下降了0.79%，實現(xiàn)的利潤數(shù)值為負(fù)23.92億元，全行業(yè)處在虧損嚴(yán)重的狀態(tài)，被稱為新世紀(jì)以來鋼鐵行業(yè)最困難的一季度。造成這一狀況的外部原因主要是經(jīng)濟(jì)危機(jī)留下的后遺癥，內(nèi)部原因則是鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本管理工作不善，內(nèi)耗嚴(yán)重。國有大型鋼企的企業(yè)成本管理存在眾多問題，主要表現(xiàn)在如下幾點：

（一）國有鋼企傳統(tǒng)的成本管理觀念具有片面性

傳統(tǒng)觀念中依靠較高的與供應(yīng)商和分銷商談判的能力來轉(zhuǎn)嫁生產(chǎn)成本的方式已經(jīng)不適合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在傳統(tǒng)的成本管理工作觀念當(dāng)中，成本管理單純是為了降低成本，這是片面的，實際上現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)成本管理工作的目的不僅如此，更是為了優(yōu)化企業(yè)自身資源配置，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。

（二）鋼企對成本管理工作的參與主體認(rèn)識不正確

做好成本管理工作不僅僅是單位財務(wù)部門人員的責(zé)任，整個企業(yè)的各操作環(huán)節(jié)都應(yīng)該注意成本節(jié)約，高層決策制定成本內(nèi)控方案，生產(chǎn)一線的員工依此踐行開展工作，財務(wù)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督。不能做到全員參與，就無法調(diào)動廣大職工成本控制的主觀積極性，造成資源嚴(yán)重浪費，此類情況在國有大型鋼鐵企業(yè)中的表現(xiàn)尤其明顯。

（三）實施的管理措施和控制手段落后

當(dāng)前國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的成本控制與核算方法相對比較落后，精細(xì)化管理程度不到位，跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢要求，以部門為單位的成本核算獎懲雖然激勵了本部門員工的節(jié)約能動性，但一味的追求個體利益的部門主義使成本核算整體信息扭曲，企業(yè)整體優(yōu)勢被弱化，成本管理工作的連貫性和系統(tǒng)性亟待提高。另外目前的財務(wù)核算手段主要表現(xiàn)為事后核算，在成本發(fā)生過程中的事前預(yù)測、事中控制以及事后分析的工作不到位，偏重財務(wù)成本核算工作的同時忽視了加強(qiáng)對管理成本的核算。

（四）成本核算人員能力不足，核算程序不規(guī)范

部分國有鋼鐵企業(yè)負(fù)責(zé)成本核算的基層工作人員缺乏足夠的成本管理的能力與素質(zhì)，容易產(chǎn)生管理費用摻雜技改項目費用的情況；另外有的國有鋼鐵企業(yè)不是核算成本，而是先擬定完成上級指標(biāo)所需要的利潤數(shù)，繼而才據(jù)此做成本，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息不能真實的反映企業(yè)的實際成本狀況。

（五）忽視物流環(huán)節(jié)成本控制問題

鋼鐵企業(yè)的物流成本主要包含采購和銷售環(huán)節(jié)，涵蓋了儲存成本、運(yùn)輸成本、采購成本等。當(dāng)今世界發(fā)達(dá)國家的鋼企物流成本一般占總成本的比例在8%-10%，而國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)的物流成本一般占到20%-30%，由此可見，想要控制企業(yè)生產(chǎn)成本必須重視物流成本的控制工作。

二、加強(qiáng)國有大型鋼企成本管理工作的措施

針對以上闡述的國有鋼鐵企業(yè)成本控制中存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)成本控制工作的要求，鋼鐵企業(yè)應(yīng)該依照本單位實際情況，在緊隨外部市場環(huán)境變化的同時，改變傳統(tǒng)狹隘的成本管理觀念，發(fā)揮企業(yè)自身能動性積極加強(qiáng)內(nèi)部自我控制管理，借現(xiàn)代管理手段提高企業(yè)競爭力，具體實施措施如下：

（一）改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，以科學(xué)合理的戰(zhàn)略成本管理觀念為指導(dǎo)

戰(zhàn)略成本的管理思想能夠有效地幫助企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢，促使企業(yè)在競爭中獲勝。國有鋼鐵企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理思想，純粹的成本節(jié)約工作是不足的，還要加強(qiáng)鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理控制，學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗，引進(jìn)新的管理模式，把單位的戰(zhàn)略發(fā)展和成本核算管理結(jié)合起來，創(chuàng)造企業(yè)市場競爭的長期優(yōu)勢。把生產(chǎn)成本控制工作擴(kuò)大到整個企業(yè)的全部經(jīng)營活動當(dāng)中，采用科學(xué)的方法做好生產(chǎn)階段的事前控制、銷售階段的費用控制。

（二）采用先進(jìn)的管理措施和控制手段，積極把信息化技術(shù)應(yīng)用到成本管理核算中來

先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)能有效的集成信息數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的結(jié)合，只有資源、信息、物流等統(tǒng)一起來整體分析，才能為成本的事前分析、事中控制、事后核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。ERP系統(tǒng)幫助鋼鐵企業(yè)記錄準(zhǔn)確出入庫信息，能夠準(zhǔn)確合理的處理采購與交貨的工作安排，信息技術(shù)的應(yīng)用還減少了人力資源的浪費，節(jié)省出更多的精力去開展管理活動。信息平臺還能為實踐作業(yè)成本法等創(chuàng)造條件，并把外部環(huán)境成本也綜合到成本管理體系中。

（三）提高財務(wù)人員技能與素質(zhì)，建立高素質(zhì)的成本核算管理隊伍

成本控制的基礎(chǔ)工作主要靠人去完成，高素質(zhì)的成本管理核算隊伍是不可或缺的。國有大型鋼鐵企業(yè)的財務(wù)人員首先應(yīng)熟練掌握財會管理知識，有良好的職業(yè)道德，還要熟知企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中涉及成本管理的各項業(yè)務(wù)，熟悉鋼鐵生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場和生產(chǎn)工藝流程，積極參與企業(yè)財務(wù)成本控制的信息化建設(shè)，并建言獻(xiàn)策。財務(wù)部門要加強(qiáng)與技術(shù)部門的合作，保證動因分析、資料收集、成本歸集等原始資料的完善與準(zhǔn)確。

（四）規(guī)范成本管理中作中的財務(wù)工作流程部分

國有鋼鐵企業(yè)為了完成上級下達(dá)的指標(biāo)，編制失真的成本信息上報，可以降低財務(wù)報告中的成本數(shù)據(jù)，虛增利潤數(shù)值。失真的報告容易給高層領(lǐng)導(dǎo)造成誤解，認(rèn)為當(dāng)前成本控制工作已經(jīng)完善而不再要求強(qiáng)化成本核算工作。要避免此種現(xiàn)象的出現(xiàn)，國有鋼鐵企業(yè)就必須規(guī)范財務(wù)成本核算工作流程，先預(yù)計成本數(shù)再計算利潤數(shù)，以真實的成本數(shù)據(jù)信息作為利潤核算的基礎(chǔ)，給高層決策者提供正確的企業(yè)成本信息，以此更好的做好企業(yè)成本管理的政策制定工作。

（五）建立健全完善的物流儲運(yùn)管理體系，優(yōu)化物流管理流程

一是要對鋼鐵生產(chǎn)過程中的原材料采購環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，原料采購時不能將價格作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要結(jié)合考慮材料供應(yīng)商的信用以及所提供材料的質(zhì)量。與信用良好的供應(yīng)商合作，有利于原材料的長期、及時、穩(wěn)定供應(yīng)，可以有效的消除資金沉淀；二是采購之前制定完善的采購計劃，充分利用現(xiàn)代電子商務(wù)信息，改良采購模式；三是完善運(yùn)輸體系，減少重復(fù)搬運(yùn)與車輛空載現(xiàn)象，避免無意義的成本支出；四是指定物流成本節(jié)約控制獎勵制度，把成本指標(biāo)落實到班組、車間、科室，加強(qiáng)對責(zé)任人的考核，獎勵成本節(jié)約工作優(yōu)秀的部門或個人，反之則對其進(jìn)行必要的責(zé)罰。

（六）激發(fā)員工自覺踐行成本管理的主觀能動性，將成本節(jié)約意識融入到良好的企業(yè)文化中去

國有鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法主要是憑借行政手段開展成本節(jié)約工作，員工是被動的開展成本節(jié)約工作，整體參與的積極性不高，成本管理實施缺乏內(nèi)在動力?，F(xiàn)代國有大型鋼鐵企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造本單位獨特的成本管理控制文化，以此為行動綱領(lǐng)。主要從以下方面著手：1.加強(qiáng)成本節(jié)約的宣傳力度，通過單位宣傳欄、黑板報、電視媒體等，把成本節(jié)約的企業(yè)文化貫穿到職工的思想中去，形成一種習(xí)慣。2.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)著以身作則，切實踐行成本節(jié)約工作，上行下效塑造濃厚的企業(yè)文化氛圍。

另外科學(xué)合理的運(yùn)用資金也有利于鋼鐵企業(yè)控制成本，把技術(shù)改造資金與建設(shè)資金準(zhǔn)確的投入到改進(jìn)工藝、完善配套、優(yōu)化工廠布局等上面，減少了對流動資金的不合理占用，精打細(xì)算，減少開支。

結(jié)語

綜上所述，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，鋼鐵企業(yè)的發(fā)展競爭殘酷，企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)的可持性續(xù)發(fā)展，就必須重視成本管理工作，其關(guān)系到鋼鐵企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營決策的科學(xué)性。成本控制的越低企業(yè)產(chǎn)品的價格彈性就越大，企業(yè)生存盈利空間就越大，抵抗內(nèi)外壓力的能力也更強(qiáng)。因此，國有大型鋼鐵企業(yè)應(yīng)該更新本企業(yè)成本管理觀念，創(chuàng)新成本內(nèi)控方法，解決與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不相容的各種弊端，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)利潤最大化。

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篇(6)

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)；成本控制；研究對策

改革開放以來，我國鋼鐵行業(yè)已形成了包括由礦山、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關(guān)的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質(zhì)勘探、工程設(shè)計、建筑施工、科學(xué)研究等部門構(gòu)成的完整體系。隨著汽車行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、高速鐵路、航空航天等與重工業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家。究其原因，這是主要是由于我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面存在問題，因此，需要加強(qiáng)對企業(yè)的成本管理。

一、鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀與特點

我國的鋼鐵企業(yè)，尤其是一些中小型鋼鐵企業(yè)，在成本管理中普遍存在下列問題：基礎(chǔ)工作不扎實，例如：在能源介質(zhì)的計量工作中，由于計量不準(zhǔn)確，從而造成很大的浪費；市場采購部門沒有實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的管理，從而不能有效地控制大宗原燃料采購價格，造成采購成本上升；由于核算手段的問題，按產(chǎn)品大類核算成本，成本核算不夠精細(xì)，且不能及時反饋生產(chǎn)成本，造成信息滯后，影響管理決策；一些回收物資循環(huán)利用卻不計成本，人為調(diào)節(jié)成本，如：各種返礦、自產(chǎn)廢鋼，工廠管理人員由于計量手段問題，不能分開計量，有的認(rèn)為是內(nèi)部循環(huán)而根本不計量等等；改判的控制標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)格，很隨意地就把高等級的鋼種改判成低等級的鋼種，從而造成核算的數(shù)據(jù)扭曲失真，為成本決策分析提供錯誤的數(shù)據(jù)。鋼鐵企業(yè)的成本管理，相比其它行業(yè)來說，有一些本身的特點。比如：原燃料價格波動大，對成本的影響非常顯著；每個工序的產(chǎn)品生產(chǎn)過程時間短，客觀上要求及時反饋成本信息；燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，均有回收物資，如：返礦、水渣、廢鋼、冷料等，這些回收物資中有些是要循環(huán)耗用的，在成本核算上要求沖減上道工序（產(chǎn)出工序）成本，增加下道工序（耗用工序）成本；普遍實行兩級核算體制，分廠進(jìn)行責(zé)任成本核算，總廠匯總后進(jìn)行價差還原；分析影響成本的多種因素，尤其是質(zhì)量因素。正確把握和利用這些特點，對搞好鋼鐵企業(yè)的成本管理工作，非常重要。

二、導(dǎo)致中國鋼鐵企業(yè)高成本的原因分析和存在問題

1、造成我國鋼鐵成本上漲的原因

（1）鐵礦石的漲價因素

由于鐵礦石是鋼鐵工業(yè)主要原料，而我國自有資源不足，依賴國際進(jìn)口鐵礦支撐，因此受國際市場鐵礦價格增長影響很大，這點我在后面會詳細(xì)論述。

（2）煤炭資源的相對緊張

我國能源資源以煤為主，占70%以上。鋼鐵工業(yè)是煤炭消耗大戶。我國鋼鐵工業(yè)能源消耗總量占全國能耗的10%（按標(biāo)煤計算）。由于大量焦炭出口，以及土法及落后煉焦工藝的存在，煉焦用煤浪費嚴(yán)重，鋼鐵工業(yè)用煤量已超過煤炭總產(chǎn)量的15%，對焦煤資源緊缺的我國是一大浪費。

（3）物流和運(yùn)輸設(shè)施的不合理配置

中國鋼鐵工業(yè)在鋼產(chǎn)量達(dá)到2億噸后，鐵礦石、煉焦煤、電力、水資源等供給不足以及運(yùn)輸能力吃緊的問題凸顯，由于鋼鐵工業(yè)外部支撐條件不能完全滿足，新增產(chǎn)能將有不能充分發(fā)揮、投入產(chǎn)出效益下降、原燃材料及運(yùn)輸價格成本上升的憂慮，鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險增大。中國鋼鐵工業(yè)由于歷史和政治方面的原因，比如許多老鋼鐵廠是六，七十年代的三線建設(shè)軍工廠，遠(yuǎn)離港口，交通不便，鋼鐵工業(yè)整體布局不合理，使得運(yùn)輸成本很高，業(yè)內(nèi)人士總結(jié)，許多鋼廠從各種原料供應(yīng)到廠至成品生產(chǎn)出來運(yùn)出去，一般一噸鋼材五噸貨物的運(yùn)輸，而我國改革開放以來的二十多年迅速發(fā)展，GDP每年增長8%以上，而鐵路這一運(yùn)輸主渠道卻只有2%左右的年增長率，運(yùn)輸瓶頸已成為這幾年鋼鐵大發(fā)展的巨大制約因素。

2、中國鋼鐵企業(yè)存在的問題

（1）生產(chǎn)中的大量浪費現(xiàn)象

中國鋼鐵生產(chǎn)平均原燃料消耗至少要比日、韓等國家高出20%，產(chǎn)需之間結(jié)構(gòu)性矛盾，先進(jìn)產(chǎn)能與落后產(chǎn)能并存，低水平產(chǎn)能過大。統(tǒng)計顯示，中國鋼鐵全行業(yè)有8000萬噸左右、占現(xiàn)有生產(chǎn)能力20%以上的高能耗、高污染、工藝裝備落后的生產(chǎn)能力，急需淘汰。

（2）中國鋼鐵市場供大于求的現(xiàn)象出現(xiàn)并將加劇

近年由高速增長的固定資產(chǎn)投資拉動的中國鋼材消費量的快速增長，已因國家宏觀調(diào)控，進(jìn)一步提高或保持現(xiàn)有的固定資產(chǎn)投資的增長速度無法實現(xiàn)，而過大規(guī)模的基本建設(shè)已經(jīng)使中國基礎(chǔ)設(shè)施不足的矛盾日益激化，電力不足、煤炭緊缺、鐵路滿足率不足40%等等，產(chǎn)量的快速增長也使國內(nèi)鋼材市場出現(xiàn)供大于求的狀況，加上國際市場價格的下跌和政府削減部分鋼材產(chǎn)品的出口退稅等等，鋼鐵行業(yè)的市場容量發(fā)展受到限制。隨市場價格的下跌，鋼鐵貿(mào)易商和鋼材用戶將會壓縮庫存，以規(guī)避價格風(fēng)險。而降低和取消部分鋼鐵產(chǎn)品的出口退稅等又將影響中國鋼材出口下降40%左右。因而，即使中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不減，其鋼材市場的供需平衡也將受到較大的沖擊。

三、鋼鐵企業(yè)成本控制因素及對策

1、鋼鐵企業(yè)成本控制的關(guān)鍵因素

在分析了問題和總結(jié)了特點后，就明確了大的方向，在鋼鐵企業(yè)的成本控制中，以下幾個領(lǐng)域是重點環(huán)節(jié)：

（1）控制大宗原燃料成本。原燃料成本在鋼鐵產(chǎn)品成本中占的比重非常大，許多企業(yè)達(dá)到70%-80%，這就要求我們，在成本控制中，首先要緊抓原燃料成本不放。

（2）控制煉鋼成本。對于鋼鐵企業(yè)來說，整個生產(chǎn)過程可以大體上分為鐵前和鋼后兩個階段，鐵前階段除焦化存在多品種以外，一般都是單品種核算，從鋼后的煉鋼階段開始，要求分鋼種進(jìn)行成本核算，有許多企業(yè)（如：一些電爐煉鋼）還要求分爐號、規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等等，這不僅僅是一個成本分配的問題，還是一個管理控制的問題。所以，煉鋼成本是整個鋼鐵企業(yè)成本控制的重點環(huán)節(jié)。

（3）重視物流成本。由于鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)流程比較長，各生產(chǎn)工段之間的內(nèi)部物資流動非常頻繁，另外，鋼鐵企業(yè)還有一些動力、制氧、白灰等輔的生產(chǎn)工段，這些輔的工段和其它工段之間也存在著看不見的價值流動和轉(zhuǎn)移。所以，其整個價值流動是非常復(fù)雜的，控制好內(nèi)部物流成本，也是做好鋼鐵企業(yè)成本管理的重點領(lǐng)域。

2、改善我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

（1）調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內(nèi)也不乏這樣通過積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團(tuán)。例如，山東濟(jì)鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團(tuán)、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對降低成本也有著很好的效果。

（2）提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競爭力，高素質(zhì)的財務(wù)成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對于財務(wù)人員來說，除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，不僅要懂會計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)。財務(wù)成本人員和公司財務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，提出財務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議。

篇(7)

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè) 盈利能力 提升建議

一、我國鋼鐵企業(yè)盈利能力偏低的原因

自2011年開始，我國鋼鐵行業(yè)一直處于每月上升的良好趨勢，但其利潤的總額卻一直處于較低的程度，全行業(yè)的盈利能力偏低。我國學(xué)者普遍認(rèn)為，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)盈利能力偏低的原因主要是：

首先，生產(chǎn)成本持續(xù)上升。2011年以來，我國鋼鐵企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是價格波動和生產(chǎn)成本上升間的矛盾，尤其是鐵礦石價格的不斷提升，使國內(nèi)鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)中面臨了更大的阻力。以鐵礦石的價格為例，2005年前國內(nèi)鋼鐵企業(yè)購入鐵礦石的價格為每噸1200-1700元人民幣之間，而2010年后已經(jīng)接近2000元/噸，這導(dǎo)致國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本顯著提升。

其次，能源消耗居高不下。鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)過程中需要消耗大量的電力、每天、石油和水等資源，是典型的高能耗企業(yè)。相較于世界發(fā)達(dá)國家的鋼鐵行業(yè)，我國鋼鐵行業(yè)的整體能源利用率還不到40%，以鞍鋼在生產(chǎn)中的能耗為例，世界鋼鐵行業(yè)先進(jìn)國家生產(chǎn)每噸鋼材需要消耗的燃料約為480公斤，而鞍鋼生產(chǎn)每噸鋼材需要消耗的燃料約為550公斤。因此能源消耗居高不下是影響我國鋼鐵企業(yè)總體盈利能力的重要因素，也是制約鋼鐵企業(yè)日后發(fā)展的重大難題。

最后，出口量持續(xù)下滑。加入WTO后以來，由于受到匯率和稅收的雙重擠壓，我國鋼鐵企業(yè)的出口嚴(yán)重受阻。自2010年7月以來，我國取消了熱軋板卷及一部分大型鋼材的出口退稅政策，這一政策顯著增加了大部分鋼材產(chǎn)品的出口成本，使我國鋼鐵產(chǎn)品喪失了在國際上的價格優(yōu)勢。與此同時，人民幣的持續(xù)升值使得國內(nèi)鋼鐵企業(yè)出口創(chuàng)匯的收入相對貶值，這也也從另一個方面減小了國內(nèi)鋼鐵企業(yè)去開辟國際市場的積極性，從而對整個行業(yè)的盈利能力造成了一定的不利影響。

二、我國鋼鐵企業(yè)提升盈利能力的建議

（1）完善原材料采購體系。首先，鋼鐵企業(yè)要實施集中采購和規(guī)模采購。鋼鐵企業(yè)供應(yīng)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)各類原輔料及燃料的采購、供應(yīng)和存儲的管理，對外進(jìn)行統(tǒng)一談判以確定各類物資的最終采購價格。通過統(tǒng)一定價，能夠增加鋼鐵企業(yè)與供應(yīng)商的談判話語權(quán)，而統(tǒng)一采購戰(zhàn)略的實施不僅能夠發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，還能夠促進(jìn)企業(yè)范圍內(nèi)資源的優(yōu)化配置。

其次，鋼鐵企業(yè)要優(yōu)化采購結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)，由于不同供應(yīng)商和地區(qū)原燃料價格存在差異，使得優(yōu)化同一種原燃料的采購結(jié)構(gòu)就能切實降低此種原燃料的采購成本。如煤炭價格中，國有礦資源和青海、等西部資源的價格普遍較低，因此鋼鐵企業(yè)要實施大供應(yīng)商戰(zhàn)略，增加國有礦到貨比例，優(yōu)化國有礦和地方礦的到貨結(jié)構(gòu)，此外穩(wěn)步提高低價格青海焦煤的到貨比例，合理配用各地區(qū)資源。

最后，鋼鐵企業(yè)要積極創(chuàng)新采購模式。根據(jù)實際情況，鋼鐵企業(yè)可以實行量價掛鉤、波段采購、點價采購等新型采購模式，針對某些預(yù)期漲價的物資，在售價較低時加大采購數(shù)量;針對某些預(yù)期降價的物資，在保證合理消耗的基礎(chǔ)上減少采購數(shù)量，這樣通過經(jīng)營庫存來達(dá)到降低采購成本的目的。

（2）實施全面成本管理。我國鋼鐵企業(yè)要將“降低產(chǎn)品成本、加強(qiáng)成本管理”的理念貫徹到每個員工的工作中，重視業(yè)務(wù)培訓(xùn)和經(jīng)濟(jì)效果，將成本管理從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?將成本指標(biāo)分解為小指標(biāo)，落實到鋼鐵企業(yè)的車間、科室和班組;運(yùn)行經(jīng)濟(jì)手段開展企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，嚴(yán)格統(tǒng)計監(jiān)督;將管理的各個環(huán)節(jié)都圍繞降低成本來開展，做好“質(zhì)量管理、作業(yè)管理、設(shè)備管理、工藝管理、勞動管理和物資管理”等各項事宜;將產(chǎn)品成本的事前、事中和事后分析相結(jié)合，構(gòu)建完善的成本指標(biāo)分級管理體系，此外還要建立分級分析會議制度，通過事前預(yù)測、過程監(jiān)督和事后分析來促進(jìn)成本的降低。

（3）積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈。一方面，鋼鐵企業(yè)要通過向上游產(chǎn)業(yè)的延伸，提升對鐵礦資源的控制力。鋼鐵企業(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化形勢帶來的市場變化，加快海外礦區(qū)勘探、建立海外生產(chǎn)基地及貿(mào)易服務(wù)體系，拓展新的發(fā)展空間;加快對國內(nèi)鐵礦石資源的勘探和開發(fā)，降低對進(jìn)口鐵礦石的依賴程度，削弱海外礦商的定價能力;嘗試與鋼鐵貿(mào)易企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建長期的供應(yīng)鏈，將兩者在市場中的交易關(guān)系轉(zhuǎn)為合作雙贏關(guān)系，從而提高自身的發(fā)展能力和盈利能力。

另一方面，鋼鐵企業(yè)要通過向下游產(chǎn)業(yè)的延伸，加強(qiáng)對鋼鐵產(chǎn)品用戶需求的掌握。鋼鐵企業(yè)要建立供應(yīng)鏈配套優(yōu)勢，采用現(xiàn)代鋼材分銷方式，為客戶建立庫存系統(tǒng);形成服務(wù)增值優(yōu)勢，例如向鋼材深加工領(lǐng)域延伸，建立鋼材加工統(tǒng)一配送中心，為客戶定制特種產(chǎn)品等;建立一體化的解決方案，為戰(zhàn)略客戶和高端客戶提供管家式的服務(wù)，如成立專門的汽車用鋼研究中心，對汽車產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、應(yīng)用提供全方位的技術(shù)支持。

（4）進(jìn)行理性的擴(kuò)張并購。我國鋼鐵企業(yè)呈現(xiàn)出分散的形式，而鋼鐵企業(yè)擴(kuò)張并購有利于掌握談判的主導(dǎo)權(quán)，降低原材料的成本。但鋼鐵企業(yè)在通過并購重組擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模時，要特別重視以下幾點：重視以價值鏈為導(dǎo)向，積極延伸產(chǎn)業(yè)鏈，如我國的汽車、機(jī)械、家電、船舶等下游行業(yè)的集中度均遠(yuǎn)高于鋼鐵行業(yè)，為了提高自身產(chǎn)品的市場占有率，增強(qiáng)在市場中的定價能力，就有必要通過鋼鐵行業(yè)的內(nèi)部重組來實現(xiàn);以增強(qiáng)專業(yè)化產(chǎn)品的集中度為導(dǎo)向，在鋼鐵行業(yè)內(nèi)部實施橫向并購重組，也就是以提高產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)而開展的并購重組。