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現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探析:企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

摘要：隨著中國經(jīng)濟市場的進一步搞活開放，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的市場環(huán)境，目前許多企業(yè)正朝著經(jīng)營規(guī)?；?，業(yè)務(wù)多樣化方向發(fā)展，但資源的增加并未給企業(yè)帶來效益的增加。要在競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地，現(xiàn)代化企業(yè)制度的建立，除了要有過硬的產(chǎn)品外，還需要有一套適應(yīng)市場機制的現(xiàn)代化管理系統(tǒng)。因此，如何更加有效地管理企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置已成為企業(yè)考慮的重要問題。而財務(wù)預(yù)算的提出，為企業(yè)管理提供了一個方便的途徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算(以下簡稱預(yù)算)是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。而財務(wù)預(yù)算管理則是對財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施自始至終的過程控制。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內(nèi)容，是企業(yè)經(jīng)濟鏈條中的首要環(huán)節(jié)，也是在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)工作由被動的核算型向主動的管理型轉(zhuǎn)變的一項突破。預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的細化發(fā)展的要求，預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的重要保證機制，是企業(yè)經(jīng)營過程中最主要和有效的內(nèi)部控制機制，是財務(wù)集中控制的重要一環(huán)。因此，我們要理順預(yù)算管理體制，劃清預(yù)算工作界面，強化管理預(yù)算基礎(chǔ)工作，科學(xué)測算預(yù)算定額，使預(yù)算實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)計劃和規(guī)劃的歸納與綜合，確保預(yù)算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略

一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的不足

從預(yù)算管理的基本內(nèi)容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預(yù)算編制滯后。一般編制預(yù)算按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務(wù)預(yù)算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，下達各預(yù)算執(zhí)行單位；各預(yù)算執(zhí)行單位結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務(wù)預(yù)算方案，上報預(yù)算委員會辦公室；預(yù)算委員會辦公室對各單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算委員會辦公室正式編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算草案，提交預(yù)算委員會審議批準(zhǔn)。可在實際工作中，企業(yè)總的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預(yù)算在預(yù)算年度一季度甚至二季度末才能下達，預(yù)算編制滯后，影響預(yù)算控制的效用。

(2)預(yù)算執(zhí)行單位從自身的短期利益出發(fā)，對預(yù)算所需要的有關(guān)信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預(yù)算需求，導(dǎo)致預(yù)算松弛，缺乏科學(xué)性、客觀性，預(yù)算有效性差。

(3)預(yù)算審查平衡、審議批準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，不泛上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)硬性指標(biāo)壓縮下屬單位預(yù)算指標(biāo)的情況，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不合理。

2、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行和控制方面存在的主要問題：

(1)預(yù)算指導(dǎo)不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支隨意性大，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。個別預(yù)算執(zhí)行單位不重視預(yù)算執(zhí)行，聽之任之，經(jīng)常超預(yù)算支出。

(2)對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目等異常情況，未能及時查明原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。

3、預(yù)算的調(diào)整方面存在的主要問題：

個別預(yù)算執(zhí)行單位濫用預(yù)算調(diào)整政策。這些單位(部門)日常不注重預(yù)算控制，一旦出現(xiàn)超預(yù)算指標(biāo)情況，馬上向預(yù)算委員會提交預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整報告，甚至存在一個預(yù)算年度多次調(diào)整預(yù)算的情況，導(dǎo)致超預(yù)算或無預(yù)算的項目可能因為預(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣展開，預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損。結(jié)果是：預(yù)算執(zhí)行單位圓滿完成年度預(yù)算指標(biāo)，而上級匯總單位卻是預(yù)算超支。

4、預(yù)算分析、考核、評價和獎罰方面存在的主要問題：

(1)預(yù)算執(zhí)行單位對執(zhí)行預(yù)算的偏差，未能充分、客觀、詳細地分析產(chǎn)生偏差的原因，未能及時提出相應(yīng)的解決措施和建議。

(2)考評制度未能貫徹、落實到位，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

(3)獎罰激勵機制作用不明顯。上級管理部門在年終考核預(yù)算責(zé)任單位時，一方面被考核方過多強調(diào)客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式；另一方面對預(yù)算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發(fā)生的預(yù)算內(nèi)浪費嚴(yán)重或突擊花錢等問題的違規(guī)單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設(shè)，導(dǎo)致影響預(yù)算管理工作的深入開展。二、有效實施預(yù)算管理的措施

1、落實預(yù)算目標(biāo)，加強信息溝通，解決預(yù)算滯后和預(yù)算松弛問題

預(yù)算管理是以價值形式和其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來計劃和目標(biāo)等各個方面信息的預(yù)算，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定總的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制政策，指導(dǎo)下屬預(yù)算執(zhí)行單位及時編制預(yù)算。企業(yè)在編制預(yù)算時，應(yīng)實現(xiàn)資源共享，多方及時溝通，解決預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位(部門)利益等根源性問題。

2、預(yù)算編制兼顧剛性原則和彈性原則

預(yù)算編制和執(zhí)行強調(diào)剛性原則，同時考慮預(yù)算環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場環(huán)境的變化對預(yù)算指標(biāo)的影響，同時考慮個別單位業(yè)務(wù)的特殊性，嚴(yán)格按規(guī)定的調(diào)整預(yù)算的程序進行審批調(diào)整。對例外事項進行管理，保證預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和有效性。

3、強化預(yù)算執(zhí)行控制，及時反饋信息

預(yù)算管理要發(fā)揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結(jié)果考核。預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，各責(zé)任單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。預(yù)算開始執(zhí)行后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進行嚴(yán)格的控制，支出性項目必須控制在預(yù)算之內(nèi)，收入性項目必要完成，現(xiàn)金流必須要滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要，預(yù)算的執(zhí)行和控制是核心環(huán)節(jié)，需要企業(yè)上下各部門和全體員工的通力合作完成。財務(wù)預(yù)算委員會日常工作機構(gòu)跟蹤監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、財務(wù)預(yù)算管理委員會提供財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)財務(wù)預(yù)算總目標(biāo)的影響等財務(wù)信息。

4、建立預(yù)算執(zhí)行情況報告制度，強化預(yù)算差異分析

企業(yè)實行預(yù)算管理各層次的經(jīng)營者和部門負責(zé)人都有明確的經(jīng)營責(zé)任和行政責(zé)任，所以預(yù)算執(zhí)行情況便是他們首要關(guān)心的信息。這是一種常規(guī)的、制度化的分析，在建立企業(yè)局域網(wǎng)的條件下，一般由公司財務(wù)部直接從計算機中取數(shù)，對一些變動異常的指標(biāo)加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標(biāo)分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預(yù)測年度預(yù)算完成情況，以便經(jīng)營者心中有數(shù)，嚴(yán)格控制預(yù)算的執(zhí)行。

財務(wù)預(yù)算委員會的日常工作機構(gòu)人員要定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，責(zé)成有關(guān)單位分析財務(wù)預(yù)算與實際執(zhí)行的差異原因(對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析)，提出改進管理的措施及建議。研究、落實解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的偏差。

5、落實預(yù)算考評和強化獎罰激勵機制的作用

在企業(yè)預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評起著檢查、督促各級責(zé)任部門和個人積極落實預(yù)算任務(wù)，及時提供相關(guān)信息以便糾正實際和偏差，幫助管理者了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)發(fā)揮重要作用。預(yù)算提供了明確的一定期間要求達到的經(jīng)營目標(biāo)，是業(yè)績評價的考評標(biāo)準(zhǔn)和重要依據(jù)。

預(yù)算年度終了，預(yù)算管理委員會應(yīng)報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算的編報質(zhì)量、預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行量化考核，考核單位應(yīng)嚴(yán)肅預(yù)算考核紀(jì)律，對預(yù)算執(zhí)行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當(dāng)加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮。

總之，明確以預(yù)算管理為核心，強化預(yù)算管理制度建設(shè)，規(guī)范預(yù)算管理體系，擴大預(yù)算管理范圍，確立自下而上和自上而下相結(jié)合的預(yù)算管理方式，完善預(yù)算管理基礎(chǔ)，建立預(yù)算實施辦法，提高預(yù)算的科學(xué)性、計劃性和全面性，加大預(yù)算監(jiān)控力度，明確預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、分析的基本規(guī)范，可以有效實現(xiàn)公司財務(wù)的集中控制，達到財務(wù)資源的優(yōu)化整合。企業(yè)預(yù)算管理在中國的經(jīng)營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業(yè)必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探析:企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理研究

關(guān)鍵字：企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)代

摘要：隨著行為科學(xué)、戰(zhàn)略理論、決策理論、系統(tǒng)管理等新管理理論的不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的不斷創(chuàng)新對作為企業(yè)管理核心的財務(wù)管理提出了新的任務(wù)和要求：確定財務(wù)管理的中心地位，推行全面預(yù)算管理，完善以財務(wù)為中心的管理體制，突出財務(wù)管理的核心地位；加強成本管理，降低投入/產(chǎn)出比；樹立以人為本的理財觀念；強化風(fēng)險管理，以期達到現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標(biāo)——“企業(yè)價值最大化”或“股東財富最大化”。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；全面預(yù)算管理；風(fēng)險管理；理財觀念

一、突出財務(wù)管理的核心地位是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求

現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經(jīng)濟體制的基本成分，包括現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和管理制度。它的基本特征是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、科學(xué)管理。無論是產(chǎn)權(quán)明晰還是權(quán)責(zé)明確或政企分開，最終都必須落實到管理科學(xué)上，前3個特征只是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)或前提，但不是全部。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自主發(fā)展的市場活動主體。企業(yè)經(jīng)營效益的好壞，完全取決于市場環(huán)境和自身的經(jīng)營管理，企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想從取悅上級政府，以完成和超額完成上級下達的生產(chǎn)任務(wù)為重心轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰹閷?dǎo)向，滿足用戶需要為中心；企業(yè)的經(jīng)營決策取向從追求產(chǎn)量、產(chǎn)值的增長及企業(yè)的行政升級變?yōu)閺娏业墨@利動機，謀求長遠利益，不急功近利；企業(yè)的理財活動從被動的“代管型”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹白杂X型”；通過市場進行資源的合理配置，管理方式也由行政直接控制逐步轉(zhuǎn)向運用價值規(guī)律由市場調(diào)節(jié)的市場經(jīng)濟模式發(fā)展。這種現(xiàn)代企業(yè)的特性說明現(xiàn)代企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，而實現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)，必須建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上。客觀上要求企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)以價值管理的方法來謀求最佳經(jīng)濟效益，財務(wù)管理的觸角必然要伸向企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面。因此，確定財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用，突出財務(wù)管理的核心地位，明確財務(wù)管理的目標(biāo)，制定行之有效的財務(wù)管理辦法是現(xiàn)代企業(yè)良好運行的重要保證，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。

二、現(xiàn)代財務(wù)管理的目標(biāo)

財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)在一定的外部環(huán)境和內(nèi)部條件下進行財務(wù)管理活動所期望達到的目的。企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)對整個企業(yè)管理活動具有根本性的影響，確立企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是明確現(xiàn)財思想、建立現(xiàn)財方法和措施必須重點考慮的問題。

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，負責(zé)企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴大財富，企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬，因此，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”。這一目標(biāo)，既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關(guān)系，還反映了受風(fēng)險大小的影響。在現(xiàn)代企業(yè)中典型的組織形式是公司制。股東作為出資者，為保證其利益目標(biāo)的實現(xiàn)，直接或間接通過各種形式來參與管理。董事會和總經(jīng)理行使直接經(jīng)營權(quán)，必須全面直接地參與對公司重大財務(wù)事項的決策和管理。這在財務(wù)上就形成了最高層次的財務(wù)管理行為。經(jīng)營者的財務(wù)決策和管理落實到企業(yè)內(nèi)部主管財務(wù)的副總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理頭上，他們行使的是決策事項的執(zhí)行權(quán)和日常管理權(quán)，如協(xié)助總經(jīng)理主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，實施年度經(jīng)營計劃和投資方案等，這就構(gòu)成了中層財務(wù)管理行為。在基層，各管理人員的主要任務(wù)則是按照已制定的預(yù)算和計劃標(biāo)準(zhǔn)開展具體工作，保證上層決策實施到位。由此可見，各級管理層次對財務(wù)管理的目標(biāo)及側(cè)重點各不相同。所有者最大的要求就是投資收益最大化，經(jīng)營者的財務(wù)管理目標(biāo)是在保證企業(yè)生存、發(fā)展的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值增值，也就是在保證企業(yè)償債能力的前提下，有效地用資金，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

三、現(xiàn)代財務(wù)管理的作用

1．從現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度看財務(wù)管理的中心作用。現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。完整意義上的產(chǎn)權(quán)關(guān)系能夠清晰地表明財產(chǎn)所有權(quán)、實際占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)和收益權(quán)。產(chǎn)權(quán)清晰是產(chǎn)權(quán)關(guān)系與責(zé)任的清晰，它解決了國有企業(yè)普遍存在的主體虛置、配置不靈、資產(chǎn)實際上無人負責(zé)的問題，確立了企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。而作為企業(yè)制度主要形式的公司制度，使企業(yè)能集中巨額資本擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高有機構(gòu)成，聯(lián)合眾多分散的資本成為一個集中的股份資本，組織高效率的生產(chǎn)經(jīng)營，投資者將財產(chǎn)交給企業(yè)經(jīng)營，企業(yè)對出資者承擔(dān)資產(chǎn)增值的責(zé)任，投資者僅以出資額為限對企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)以資本營運效益為中心。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，本質(zhì)上是資本的經(jīng)營，而資本營運效益是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的中心目標(biāo)。所以說，財務(wù)管理客觀上已成為企業(yè)經(jīng)營管理的主旋律。

2．從現(xiàn)代企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營的目的看財務(wù)管理的中心地位。我國《公司法》規(guī)定，“公司在國家宏觀調(diào)控下，按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的”。評判經(jīng)濟效益優(yōu)劣的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是盈利水平及其企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟效益觀念成為企業(yè)經(jīng)營管理思想的主要內(nèi)容，力求以盡可能少的投入，獲得盡可能多的產(chǎn)出。企業(yè)作為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，是盈利性經(jīng)濟組織，只有自己的生產(chǎn)成果的實物形態(tài)和價值形態(tài)兩個方面都得到補償并獲得盈利，才能不斷增加自身的積累和求得發(fā)展。在這樣的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，經(jīng)營者最關(guān)心的是企業(yè)的財務(wù)成果，要求財務(wù)管理運用價值形式對企業(yè)的經(jīng)營活動全過程實施管理。無論企業(yè)的財務(wù)管理機構(gòu)如何設(shè)置，財務(wù)主管都是由董事會依法授權(quán)的，定期向董事會提供企業(yè)財務(wù)報告，反映財務(wù)狀況及其構(gòu)成，利用會計核算資料所表達的經(jīng)濟含義，經(jīng)分析轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息，迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為企業(yè)提供決策導(dǎo)向，從這個意義上講，財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”；從資金的籌措、使用、增值并收回的循環(huán)過程，構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營得以正常運行的“血液循環(huán)系統(tǒng)”，從而使財務(wù)管理在根本上駕馭企業(yè)的經(jīng)營活動。

四、現(xiàn)代財務(wù)管理的創(chuàng)新

1．推行全面預(yù)算管理，完善以財務(wù)為中心的管理體制、強化財務(wù)管理，就是適應(yīng)市場對企業(yè)的要求，根據(jù)企業(yè)特點和市場信息，超前提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。推行全面預(yù)算管理，通過設(shè)定的預(yù)算管理體制，發(fā)揮各級預(yù)算分管部門和預(yù)算責(zé)任單位的職能作用，對預(yù)算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務(wù)狀況，逐級編制全面預(yù)算，分級實施控制并嚴(yán)格考核，從而最優(yōu)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這樣使現(xiàn)有財務(wù)管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評，變結(jié)果控制為過程控制，在企業(yè)內(nèi)部實行全員、全過程和全方位控制，在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡(luò)，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。

2．加強成本管理，降低投入/產(chǎn)出比。成本是影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，決定著企業(yè)競爭能力的強弱、盈利能力的大小。強化財務(wù)管理，應(yīng)把成本管理作為提高經(jīng)濟效益活動的主攻方向，建立以成本控制為手段的成本管理制度。首先，加強宣傳，強化全員成本意識。通過宣傳教育，使企業(yè)每個職工深刻認識到抓住降低成本就抓住了企業(yè)提高經(jīng)濟效益、擺脫困難、求得生存發(fā)展的主要矛盾和突破口。其次，實施成本控制，加大考核力度。成本控制是根據(jù)預(yù)定的成本目標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費，進行約束和調(diào)節(jié)，發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，以實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，促進成本不斷降低。

3．樹立以人為本的理財觀念。重視人的發(fā)展與管理是知識經(jīng)濟時代的基本趨勢和客觀要求，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢。企業(yè)財務(wù)管理要把對人的激勵和約束放在首位，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的財務(wù)運行機制，充分挖掘和發(fā)揮人的潛能，調(diào)動人的創(chuàng)造性、主體性和自覺性。與此同時，財務(wù)目標(biāo)不僅要考慮財務(wù)資本所有者的資本增值最大化、債權(quán)者的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責(zé)任和績效最大化，更要考慮人力資本所有者（經(jīng)營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業(yè)稅后利潤分配的財務(wù)要求.應(yīng)該注意到樹立以人為本的理財觀念要求做到：第一，增加人力資源投資，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工質(zhì)量；第二，推行財務(wù)分層管理和全員財務(wù)管理，實行民主和參與式財務(wù)管理，提高員工對財務(wù)的參與意識；第三，加大軟資源投資力度，為培育企業(yè)文化和良好人際關(guān)系創(chuàng)造優(yōu)良環(huán)境。

4．強化風(fēng)險管理，促進競爭與合作相統(tǒng)一。在知識經(jīng)濟時代，由于信息傳播和知識增長速度的加快，媒體空間的無限擴大，產(chǎn)品壽命周期的不斷縮短及無形資產(chǎn)投入速度快等因素的影響，企業(yè)必將面臨更大的風(fēng)險，加之在新的世紀(jì)中，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為內(nèi)容的風(fēng)險投資在企業(yè)投資總額中的比重日趨上升。而高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的高風(fēng)險性，使企業(yè)的投資風(fēng)險不斷膨脹。這些都使得風(fēng)險管理在財務(wù)管理中的重要性進一步提高。因此，要求企業(yè)財務(wù)人員必須不斷更新知識，樹立正確的風(fēng)險觀，善于捕捉環(huán)境變化帶來的不確定因素，提高對環(huán)境變化帶來的不確定因素進行科學(xué)預(yù)測和應(yīng)對的能力，加強風(fēng)險理財觀念，有預(yù)見地采取各種防范措施，把可能遭受的風(fēng)險損失降到最低限度。

五、結(jié)束語

在國有企業(yè)改革向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進的今天，全面落實以財務(wù)管理為中心已成為一項非常緊迫的任務(wù)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員要認真學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識，轉(zhuǎn)變觀念，深刻理解財務(wù)管理為中心的重要性和緊迫性；第二，要建立一套科學(xué)完整的符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的財務(wù)管理制度，為落實以財務(wù)管理為中心提供制度保證；第三，改革現(xiàn)有企業(yè)管理體制，分設(shè)財務(wù)與會計機構(gòu)，使現(xiàn)有的財務(wù)人員明確自己的職責(zé)，有參與競爭適應(yīng)新形勢的緊迫感，促使他們充實、調(diào)整、完善現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探析:淺談企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

【摘要】本文針對許多財務(wù)預(yù)算管理不全面、控制不嚴(yán)格的現(xiàn)狀，提出了全面推行財務(wù)預(yù)算管理的思路：以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，形成以法人治理結(jié)構(gòu)為依托的全員、全過程、全方位的財務(wù)預(yù)算管理與控制體系。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；全面財務(wù)預(yù)算；管理

全面財務(wù)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理，即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預(yù)算控制和管理。實施全面預(yù)算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道、合理地進行，為企業(yè)的提供保證。

一、全面財務(wù)預(yù)算管理的特點

全面財務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強化預(yù)算審批權(quán)；三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位監(jiān)控；四是加強對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；五是注重信息的及時反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。

二、全面財務(wù)預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面財務(wù)預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為財務(wù)預(yù)算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：一是預(yù)算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由集團總師擔(dān)任，負責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。二是預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責(zé)人當(dāng)主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負責(zé)預(yù)算管理的日常工作。三是預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責(zé)業(yè)績考核，制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

三、財務(wù)預(yù)算的編制

全面財務(wù)預(yù)算體系應(yīng)包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：一是首先由集團總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；二是下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；三是由預(yù)算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；四是預(yù)算管理委員會召集各子公司、二級單位負責(zé)人等進行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達到一致為止；五是對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

四、預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要。預(yù)算委員會可以利用機系統(tǒng)對各二級單位的業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯果的評估定期審查。

五、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核

預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進行評價，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真其成因，寫明擬采取的改進措施。預(yù)算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進行考核，肯定成績，找出，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

六、信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實現(xiàn)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不作調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體上，以大大提高工作效率。

七、預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題

目標(biāo)的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探析:企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探究

【摘要】財務(wù)預(yù)算管理是解決公司財務(wù)正常運作的重要工具，有助于財務(wù)決策權(quán)的分配，并能為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提供標(biāo)準(zhǔn)。本文通過對財務(wù)預(yù)算管理的重要性及其誤區(qū)的分析，指出企業(yè)應(yīng)樹立財務(wù)預(yù)算管理理念，從而發(fā)揮財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)的整體財務(wù)運作及控制方面的核心作用。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算管理；誤區(qū)；觀念

一、財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)涵及重要性

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的一個分支，也是預(yù)算管理的核心部分。企業(yè)的預(yù)算是一個綜合性的財務(wù)計劃，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算是對企業(yè)收入、費用和利潤作出的預(yù)計；資本預(yù)算是對企業(yè)的資本性投資方案所進行的計劃和評價；財務(wù)預(yù)算則是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上所作出的現(xiàn)金流量的安排，以及一定時期內(nèi)的損益表和一定時期末的資產(chǎn)負債表的預(yù)計。其重要性如下：

（一）實行財務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的迫切需要

企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強化企業(yè)管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能讓所有職能部門和所屬單位的子目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)趨同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。經(jīng)驗證明，這條主線就是預(yù)算管理。

（二）實行財務(wù)預(yù)算管理是產(chǎn)權(quán)制度變革的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，逐漸趨于多元化，出現(xiàn)了分散的、多元化的投資者群體。企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。分散投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景；不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且關(guān)注企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展能力；不僅關(guān)注利潤的總額，而且關(guān)注利潤的質(zhì)量。在這種情況下，為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃也就從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），進而延伸到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算）。

（三）實行財務(wù)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理適應(yīng)財務(wù)活動性質(zhì)變化的有效機制

企業(yè)的財務(wù)活動已成為連接市場和企業(yè)的橋梁和紐帶，不再是簡單的資金收付活動，而是包括資金籌措、投資決策與日常管理等多項內(nèi)容在內(nèi)的十分復(fù)雜的活動?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理，不僅要對不同的投資方案進行比較和選擇，還要為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動籌措資金，以及對資金的日常運用進行管理。企業(yè)能否有效地預(yù)算所需資金的金額，能否有效地籌集資金，并將其配置在適當(dāng)?shù)牡胤降?，這些企業(yè)財務(wù)活動的有效與否不僅關(guān)系到一個企業(yè)的生存與發(fā)展，而且將影響到整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。

（四）實行財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)資本經(jīng)營機制運行的必然需要

資本經(jīng)營機制就是對資金有效管理、控制和運行的機制。預(yù)算管理是在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動所進行的計劃與規(guī)劃，使生產(chǎn)經(jīng)營活動按照預(yù)定的計劃與規(guī)劃進行流轉(zhuǎn)和運動，以實現(xiàn)企業(yè)理財目標(biāo)的有效管理機制，與資本經(jīng)營機制的內(nèi)在要求是一致的。

（五）實行財務(wù)預(yù)算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑

首先，以市場為導(dǎo)向、以銷售為龍頭、以產(chǎn)定銷的財務(wù)預(yù)算管理是連接市場與企業(yè)的紐帶和橋梁。通過預(yù)算管理，可以合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，以保證最大限度地滿足市場需求，長期在市場上獲得最大收益。

其次，在市場銷售一定、銷售價格一定的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。

再次，預(yù)算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各責(zé)任單位，將經(jīng)濟效益目標(biāo)落到實處，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。

最后，企業(yè)預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果（目標(biāo)利潤）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算），進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算存在的問題

（一）只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)

由于部分企業(yè)在財務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行財務(wù)預(yù)算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠發(fā)展有機結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）只強調(diào)財會部門的預(yù)算管理工作，忽視預(yù)算管理組織機構(gòu)的完善

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財務(wù)預(yù)算管理這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門或預(yù)算小組，致使財務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。

（三）只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，加強動態(tài)管理。例如：采用零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項目的限制；利用概率預(yù)算，在不確定性環(huán)境中提高預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性，降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險；實行滾動預(yù)算，不僅能及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際，而且能實現(xiàn)與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠期的戰(zhàn)略布局。

（四）只重視資金運用管理，忽視資金成本管理

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制財務(wù)預(yù)算，非常重視成本費用預(yù)算和投資項目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，資金成本增高，財務(wù)風(fēng)險加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強籌資預(yù)算工作，真正做到不因預(yù)算安排提前而形成資金閑置浪費，不因預(yù)算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)通過籌資預(yù)算管理解決兩個問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時間安排。

（五）只重制造成本法的運用，忽視成本管理方法的改進

目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標(biāo)與會計準(zhǔn)則保持一致，同時對提高員工生產(chǎn)積極性、增強規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運用。變動成本法在預(yù)算管理中的運用具體規(guī)定如下：第一，期間費用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費用與固定費用；第二，彈性預(yù)算是在按成本（費用）性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。

（六）只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究

部分企業(yè)在進行財務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標(biāo)和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實施。所以，企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價格變動幅度，最終形成彈性預(yù)算，以增強應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。三、實施財務(wù)預(yù)算管理的理念

要解決財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，必須樹立以下新觀念：

（一）確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施財務(wù)預(yù)算管理”的新理念，使日常的財務(wù)預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石

財務(wù)預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。因此，企業(yè)在實施財務(wù)預(yù)算管理之前，應(yīng)該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免預(yù)算工作的盲目性。

（二）確立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗

企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有預(yù)計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、間接制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表和預(yù)算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。銷售預(yù)算又是由預(yù)計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業(yè)預(yù)算體系的基礎(chǔ)是對市場情況的預(yù)測與分析。

（三）確立“面向未來和基于活動分解搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受

企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來的活動則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。只有以企業(yè)未來活動的預(yù)測為基礎(chǔ)，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)接近實際狀況，使財務(wù)預(yù)算管理工作的控制與激勵作用得以發(fā)揮，從總體上減少無效活動的發(fā)生，同時又保障企業(yè)各項增值活動的順利實施。

（四）確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使財務(wù)預(yù)算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段

價值鏈?zhǔn)悄軌騽?chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。如同自行車的鏈條缺少一環(huán)就變得毫無用處一樣，企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。

（五）確立“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點”的新理念，使預(yù)算指標(biāo)建立在一些未知而又合理的假定因素基礎(chǔ)上，以利于企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制和預(yù)算管理工作的開展

財務(wù)預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預(yù)計確定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。比如，我們在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時，必須先預(yù)定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的；在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平?？梢姡瑳]有一些合理的假定，預(yù)算沒法制定，預(yù)算工作就無法開展。

（六）確立“考核與獎懲是預(yù)算工作生命線”的新理念，確保預(yù)算管理落實到位

西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?！庇么藖硇稳菘己?、監(jiān)督工作的重要性是十分恰當(dāng)?shù)摹]有考核，預(yù)算工作無法執(zhí)行，財務(wù)預(yù)算管理變得毫無意義。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是財務(wù)預(yù)算管理工作的生命線。

（七）確立“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的新理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果

人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作就無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的財務(wù)預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量?！耙匀藶楸?，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預(yù)算”的感覺。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理探析:淺議企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理

【摘要】隨著我國加入WTO時各項承諾的兌現(xiàn)，我國企業(yè)既面臨著國外企業(yè)激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務(wù)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具之一發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從財務(wù)預(yù)算管理的重要作用出發(fā)，通過分析目前企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，提出了企業(yè)加強財務(wù)預(yù)算管理的幾點看法。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)預(yù)算管理控制考核

企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。企業(yè)財務(wù)預(yù)算與其業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。由于財務(wù)預(yù)算能從價值量方面總括地反映經(jīng)營期內(nèi)決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，因此也被稱為總預(yù)算，其余預(yù)算則相應(yīng)稱為輔助預(yù)算或分預(yù)算。我國加入WTO后，隨著時間的推移，我國企業(yè)既面臨著國外企業(yè)激烈的競爭，又面臨著走出國門的大好機遇。財務(wù)預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具之一發(fā)揮著越來越重要的作用。本文從財務(wù)預(yù)算管理的重要作用出發(fā)，通過分析目前企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，提出了建立有效的財務(wù)預(yù)算管理的幾點看法。

一、財務(wù)預(yù)算在企業(yè)管理和經(jīng)營中的作用

1、財務(wù)預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理又以資金管理為中心。因此，財務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容表現(xiàn)為資金及其流轉(zhuǎn)，又可直接表現(xiàn)為現(xiàn)金及其流轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流量信息可以用來評估和預(yù)測企業(yè)的償債能力、變現(xiàn)能力、收益質(zhì)量和財務(wù)彈性。這四個方面對企業(yè)的生存和發(fā)展顯然是極其重要的。

2、財務(wù)預(yù)算具有幫助決策的作用。財務(wù)預(yù)算將企業(yè)的現(xiàn)有資源與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，在預(yù)算體系中，知識和信息被重新分類總結(jié)，并通過向擁有決策權(quán)的管理人員傳遞這些知識和信息的方式來協(xié)助決策的制定。

3、財務(wù)預(yù)算具有控制的作用。企業(yè)的日常經(jīng)營活動都要圍繞預(yù)算目標(biāo)展開，在企業(yè)預(yù)算管理的全過程中，控制始終貫穿于其中。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，即成為企業(yè)、部門以及員工的行動目標(biāo)，執(zhí)行過程必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)實行嚴(yán)格的控制。

4、財務(wù)預(yù)算具有激勵的作用。企業(yè)通過預(yù)算管理，可將預(yù)算目標(biāo)分層次、分部門地分解到企業(yè)各個職能部門，并進而細化到每個員工。每個部門將本部門的預(yù)算指標(biāo)作為在預(yù)算期間的奮斗目標(biāo)。而預(yù)算目標(biāo)又與經(jīng)濟鼓勵掛鉤，經(jīng)濟鼓勵也在預(yù)算體系中體現(xiàn)出來，使企業(yè)每個部門、每個員工都了解本部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)整個預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，激勵每個部門、每個員工努力為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而工作。由于企業(yè)預(yù)算須經(jīng)過自上而下、自下而上的編制過程，企業(yè)預(yù)算所要達到的意圖以及為之應(yīng)采取的方法、激勵措施在編制過程中得到充分討論，因此，預(yù)算目標(biāo)是可以經(jīng)過一定的努力而達到的，具有一定的激勵作用。

二、我國企業(yè)財務(wù)預(yù)算中存在的問題

1、預(yù)算應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)進行預(yù)算的目的就是要努力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)編制預(yù)算的目的就是為了防范風(fēng)險，更好地實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)?？墒乾F(xiàn)實中很多企業(yè)卻沒有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的預(yù)算往往與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)不一致。企業(yè)編制預(yù)算沒有與企業(yè)集團的發(fā)展目標(biāo)相一致，就容易導(dǎo)致預(yù)算的“近視”，重視眼前的利益而使公司的長期利益受損。公司的經(jīng)營者為了自己的利益，如在效益與個人掛鉤的企業(yè)中，經(jīng)營者為了在當(dāng)年得到更多的收入而寅吃卯糧將以后年度的收入提前到當(dāng)年確認，將相關(guān)的費用推遲到以后年度確認；忽視對科研的投入，使公司的技術(shù)得不到提高，使公司的發(fā)展?jié)摿κ艿綋p害；忽視對員工的培訓(xùn)，不提拔和選聘新員工，使員工對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，直至跳槽。

2、預(yù)算的編制寬余，使預(yù)算輕松地實現(xiàn)，從而使預(yù)算失去它應(yīng)有的激勵作用。預(yù)算的執(zhí)行者利用信息不對稱或參與權(quán)力，蓄意將預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)放松。在有些公司中，董事還兼職子公司的董事長或總經(jīng)理，這樣在編制預(yù)算時就會將自己公司的指標(biāo)定得低一點。有的公司銷售人員故意將銷售額低估，以便獲得更多的提成收入；在國有企業(yè)中，預(yù)算的松弛現(xiàn)象很普遍，預(yù)算成了“數(shù)字游戲”。預(yù)算的寬余使員工的積極性受到壓抑，由于較少的努力便可獲得較多的收入，也直接損害了公司的利益，員工的積極性得不到發(fā)揮。使得公司的短期目標(biāo)脫離了長期目標(biāo)，將短期目標(biāo)扭曲，進而影響企業(yè)的長期發(fā)展。而且預(yù)算的寬余也會扭曲公司內(nèi)部的資源配置，使資源向預(yù)算寬余的部門流動；預(yù)算的寬余還會影響公司的業(yè)績評價，不合理的預(yù)算指標(biāo)使得考核缺乏客觀性和公正性。

3、預(yù)算的執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督，費用預(yù)算的超支時有發(fā)生，使預(yù)算的嚴(yán)肅性受到損害。我國企業(yè)大部分都實行領(lǐng)導(dǎo)人的一支筆。領(lǐng)導(dǎo)人的一支筆應(yīng)該是在預(yù)算范圍內(nèi)支出的一支筆，對于超出預(yù)算的部分應(yīng)該有公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論決定如何處理，而不再是主要領(lǐng)導(dǎo)一人說了算。而且領(lǐng)導(dǎo)缺乏一種帶頭執(zhí)行的意識，沒有樹立向預(yù)算要效益，通過預(yù)算加強企業(yè)管理的意識。企業(yè)在預(yù)算的執(zhí)行過程中公司各部門之間缺少協(xié)調(diào)，大部分人都認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，缺乏一種主人翁的思想。有的部門還有可能在年底預(yù)算寬裕的情況下，突擊花錢，使預(yù)算失去它控制費用的作用。

4、預(yù)算的反饋不及時，很多企業(yè)只是按期報送預(yù)算的執(zhí)行分析。由于企業(yè)在編制預(yù)算時不可能預(yù)測到所有可能發(fā)生的事情，當(dāng)市場狀況發(fā)生重大變化或其他原因使得預(yù)算不能實現(xiàn)時還不及時做出調(diào)整，就會使預(yù)算脫離實際，變成空洞的數(shù)據(jù)游戲，而且預(yù)算編制的越細越全面，實際執(zhí)行中要求調(diào)整的地方就越多。

5、財務(wù)預(yù)算不和考核掛鉤，或者預(yù)算的考核流于形式。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核缺乏應(yīng)有的措施，如考核指標(biāo)不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)不公示獎懲措施不落實，使得預(yù)算成為軟約束，失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性，影響了預(yù)算管理的激勵機制作用的發(fā)揮。

三、加強公司財務(wù)預(yù)算管理的對策

1、公司領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。對員工進行廣泛宣傳，使企業(yè)上下都明白實施預(yù)算管理的重要性和意義，營造一個有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境。全面預(yù)算設(shè)計企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)都是由企業(yè)的不同部門和員工分擔(dān)執(zhí)行的，因此需要全體員工直接或間接參與預(yù)算管理的過程，員工對于他們所要負擔(dān)的部分的實際情況是最了解最有發(fā)言權(quán)的。在編制所級財務(wù)預(yù)算過程中，財務(wù)部門通過積極協(xié)調(diào)、控制、配合各部門做好財務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、反饋、分析等具體工作，保證企業(yè)全面財務(wù)預(yù)算的實現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守預(yù)算管理制度，在對預(yù)算外項目審批時要嚴(yán)格履行預(yù)算審批程序，不能因預(yù)算具有不確定性而隨意增減預(yù)算外開支項目，給預(yù)算指標(biāo)的完成制造障礙。

2、財務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)要切合實際。編制財務(wù)預(yù)算，一般應(yīng)遵循“統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則。財務(wù)預(yù)算需要各部門對其在預(yù)算期內(nèi)的各項經(jīng)濟活動做出全面的預(yù)計，并進行盡可能準(zhǔn)確的測算；同時要克服預(yù)測過程中的片面性，避免個別部門為了擴大資金使用的自由度而不負責(zé)任地夸大，造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致資金浪費，使財務(wù)預(yù)算成為空中樓閣；同時防止財務(wù)預(yù)算管理失去控制，把財務(wù)預(yù)算變成一組過時的表格數(shù)據(jù)。

3、要嚴(yán)格界定企業(yè)的基本支出與項目支出。合理調(diào)整基本支出定額核定方法，使預(yù)算資金的分配更加公正、公平、透明。在對項目支出進行適當(dāng)分類、排序和嚴(yán)格審核的同時，切實增強項目預(yù)算編制的計劃性和前瞻性，實現(xiàn)項目預(yù)算安排與部門事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的緊密結(jié)合。各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)負責(zé)組織編制并執(zhí)行本部門相關(guān)預(yù)算，在預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)事項發(fā)生時負責(zé)審批，對預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控并及時反饋、評價；對業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差進行分析，并以此為基礎(chǔ)實施日常管理控制。例如，控制工程研究所把運輸費、資料費、辦公用品、會議費、招待費列為各部門的基本支出預(yù)算來考核，而把各部門的專項業(yè)務(wù)費和作為全所整體歸口部門的各項費用作為專項業(yè)務(wù)預(yù)算來考核。

4、經(jīng)批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算不能隨意調(diào)整、修改。隨意調(diào)整、修改預(yù)算便失去了預(yù)算的意義和初衷。只有各部門嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門依據(jù)預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格履行經(jīng)費開支審批手續(xù)；對各類業(yè)務(wù)事項切實做到全過程控制，盡量杜絕預(yù)算外開支，使企業(yè)的各項經(jīng)濟活動向預(yù)算目標(biāo)靠近，最終才能達到財務(wù)預(yù)算對本單位全部經(jīng)濟活動進行控制的作用。預(yù)算并非決算，并非不能修改，但不能隨意修改，只有在編制預(yù)算時所考慮的市場、業(yè)務(wù)、內(nèi)部資源、外部環(huán)境等因素發(fā)生重大變動時，才可根據(jù)實際調(diào)整或修改財務(wù)預(yù)算。調(diào)整和修改預(yù)算指標(biāo)必須按規(guī)定程序申請、審議、審批，否則，財務(wù)預(yù)算的有效性和嚴(yán)肅性就成為一句空話。

5、及時反饋預(yù)算執(zhí)行信息。財務(wù)部門應(yīng)及時向預(yù)算執(zhí)行部門反饋預(yù)算執(zhí)行信息，以便各部門領(lǐng)導(dǎo)及時了解本部門的財務(wù)開支狀況，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因及時解決，從而確保其經(jīng)濟活動不偏離本部門的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

6、企業(yè)應(yīng)不斷完善財務(wù)預(yù)算考核體系。在財務(wù)預(yù)算期末，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。為此，應(yīng)成立一個具有權(quán)威性的考核組，研究并建立一組適于本企業(yè)實際的、易操作的考核指標(biāo)，并制定一個可操作的考核獎懲辦法?？己霜剳偷闹笇?dǎo)思想是：有助于鼓勵各部門在積極、主動、優(yōu)質(zhì)完成所承擔(dān)任務(wù)的過程中精打細算、增收節(jié)支，防止弄虛作假、浪費資源。考核的原則是：以預(yù)算為基礎(chǔ)，從嚴(yán)從細、量化到人?？己藘?nèi)容不僅包括即定質(zhì)量、數(shù)量條件下的收入、成本、利潤和安全等因素,還要注重原料及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的考核、市場供求是否協(xié)調(diào)的考核，因為結(jié)構(gòu)的改變和市場的需求能對效益產(chǎn)生較大的影響。至于業(yè)績考核的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以先進的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進行比較，對于實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間的各種差異，不論是對實現(xiàn)目標(biāo)利潤有利還是不利都必須進行認真的分析，找出原因，以便于改進。如果差異是由于預(yù)算的準(zhǔn)確性不足造成的則應(yīng)該努力提高預(yù)算的編制能力；如果差異是由于預(yù)算執(zhí)行方面引起的，則應(yīng)該尋求改進執(zhí)行的途徑。在確定考核獎懲時，為了避免編制先進預(yù)算的單位完不成預(yù)算受懲罰，編制保守預(yù)算單位完成預(yù)算受獎勵的現(xiàn)象，可以在考慮實績與預(yù)算的差異方向及大小的同時，根據(jù)各部門預(yù)算的先進性決定獎勵方案的系數(shù)。對于預(yù)算難度大的部門獎勵系數(shù)大一些，對于預(yù)算難度小的部門獎勵系數(shù)小一些，以此鼓勵員工盡可能編制科學(xué)準(zhǔn)確的預(yù)算方案。